學習隱形冠軍好“榜樣”

我們從隱形冠軍身上學到什么？如果閱讀現代管理書籍，我們其實僅僅能學到一些成功大公司的管理方法。我們早已發現，許多最成功、最長久、最有競爭力的公司，他們的運作方式對外界都有所保留，即便專業人士也不得而知。他們的戰略以及領導方式不曾出現在任何教課書中或報紙上，那些對管理方法感興趣的人們不得其門而入。而隱形冠軍學的案例分析中包含大量特別有意義的理論，值得各種類型公司、各個級別的管理者取用。

適用于戰略規劃者的理論

戰略家和戰略規劃者一直都在尋找基本事實和成功秘方。當然，每種管理模式都不是普遍真理，“萬金油”并不存在。盡管如此，我們還是要總結一些被隱形冠軍證明有效的理論。

海爾穆特·克曼是Voith公司的CEO，該公司在多個領域是世界市場領袖。他在2007年2月的一次談話中提出一系列問題：“Voith已有100多年歷史。我們還想在之后的100年里繼續發展。我們要怎么做到這點？現在我們必須做什么？那些已經有著200多年歷史的企業們當時做了些什么？”一個企業的領導人提出這樣的問題，單這個事實就不尋常。我個人從未在任何一家上市公司聽到類似提問。差不多40%的隱形冠軍都有超過100多年的歷史，在我們的抽樣調查中，歷史最悠久的一家企業——Achenbach Buschhütten，建于1452年。Prym公司是生產按鈕的世界市場的領袖，成立于1530年。當今世界書籍裝訂機的領軍Kolbus公司建于1772年。歐洲著名的私人銀行Sal. Oppenheim成立于法國大革命那一年，即1789年。

相反，一些普通小公司維持時間比較短，它們絕不是“生存能力”的大師。在一代人的時間內，一半以上的股份公司或破產或被變賣。單單在上世紀90年代，德國最大的上市公司中的37%消失。如果人們把生存作為一家企業的最主要目標，那么顯而易見，就會面臨許多挑戰。在這個意義上，盈利已經不再是最主要的目標，而是生存保障的手段。那么隱形冠軍們是如何做到在市場中長久生存呢？以下關鍵詞能很好地體現其根本生存技能：

●以長遠的眼光來考慮問題，而不是像普遍的計劃書那樣（如三年，五年或者十年）只考慮眼前。

●企業領導層有高度延續性。

●要保守理財，以使即便在企業困難時期也不會有風險。

●不追求管理時尚，而代之以追求長效原則。

●遇到逆境要堅持，這并非一定要與市場榮衰與共。

●員工忠誠，這其實也是對企業家所承擔的高度責任的回報。

●集中投資還是多樣化投資對企業生存能力是否具有決定性意義，這個問題我認為沒有解釋清楚，也解釋不清楚。

現在回到海爾穆特·克曼。他猜測：中型企業與其他企業相比并不具備更優秀，也許比別人少一點愚蠢或避免別人易犯的錯誤，又或者能夠及時改正錯誤就足夠了。那么，哪些錯誤是隱形冠軍一定要避免的呢？以下是幾種可能：

●通過減少研發而帶來短期的盈利最大值

●企業的戰略目標一直變化

●和主要業務分離的多種經營

●冒險的投資行為以及過度的杠桿作用

●過于匆忙或者過多招商

●未經深思熟慮的外包行為

●過度倒退到依賴外部領導力量

●過多的與商業無關的分散注意力的活動

“不僅而且”理論

在西方文化中，我們一直傾向于把事物分為好與壞，真與假，黑與白。而在東方文化中，相反地，人們認為世界是流動的，它有著模糊不清的邊界。西方人以對立眼光看待事物，然而東方人卻以互補眼光。勞倫斯和洛實所著的《管理和環境：差異和綜合管理》這本書主要闡述了在權力集中和分權背景下的對立。

隱形冠軍Gore是一個生產特氟龍材料的著名公司，它把一定的對立融入到了企業哲學中。一方面存在著“自由”，也就是說，每個員工都可以去做他認為正確的事情。但這個自由卻通過“吃水線”原則受到限制。只要一個決定會使企業這條船下沉到“吃水線”以下，那么就要馬上詢問做出此決定的同事。自由原則可以鼓勵所有員工，使他們發揮最大潛能；而“吃水線”保證了企業不遭受巨大損傷。

反對或對立現象對隱形冠軍來說十分典型，且表現出多面性。相關的對立，如：“集權”和“分權”，或“客戶中心論”和“技術中心論”，這些對立沒有理想定義。較好的是，這些對立可以容許“流動”和“灰色地帶”，也允許對不同情況的不同處理。以上表格描述了隱形冠軍“不僅而且”過程的實施。

適用于小型企業的理論

不是每個企業都能成為國際市場領袖，也不是每個企業都有此打算。就算在將來的全球市場，區域范圍的商業活動也會存在。除了星巴克，地區咖啡館也繼續存在著；裁縫吉姆在曼谷有70個員工，他定期拜訪歐洲公司，在那里得到尺寸，三個星期后他的員工就會從DHL那拿到那些定做的西服。在全球化風潮中完全不受任何影響的公司幾乎不存在。同時全球化又會帶來意想不到的機會。Lingua- Video. Com是一個擁有七名員工的企業，為學校課程提供不同語言的視聽媒體，他們通過因特網獲得了世界各地的客戶。

基本上，那些提供國際性產品和服務的小型企業可以直接采用隱形冠軍的理論。遠大的目標、狹窄的市場專注點、全球化、親近客戶、創新——所有的一切都十分合適。而且他們也可以把握機會成為隱形冠軍。甚至對那些只在當地做生意的公司，隱形冠軍理論也有用。因為在每個當地市場上都有一個冠軍，最好的飯店、時尚的成衣店、有著新鮮產品的美味食品店。

當一個企業憑借這些戰略成了當地市場領先者，而在當地繼續發展的潛能又十分有限，這時它該怎么做？隱形冠軍對于這個問題有著一個明確答案：情愿在當地繼續擴展，也不輕易進入一個陌生行業！一直在當地做生意的商人在這種情況下傾向留在當地，并且在當地發展多樣化。在一個陌生的商業領域成功的可能性其實很低。最好是，一個企業在其精通的領域中站穩腳跟，然后通過當地發展來擴張。

適用于大型企業的理論

大型企業多被視為是管理智慧的守護者。他們經常發掘出新的管理理念或首先使用這些理念，如寶潔的產品管理和目錄管理，摩托羅拉的六個西格瑪，通用電器的數一數二戰略。大型企業在隱形冠軍理論中可以獲得某些教益。大型企業分兩種：聚焦型大企業，又名“大型冠軍”；另一種是多元化大企業，即同一個公司，在不同市場運作。

大型冠軍的戰略在很大程度上與隱形冠軍相似，過去十年企業的大規模重組實際上是一次多元化大型企業到聚焦型大型企業的變遷。不夸張地說，如今的聚焦型大企業在其變化中遵循了隱形冠軍戰略。

林德公司就是一個不錯的例子，不久前，林德還是一個有四個分離業務領域的公司——工業氣體、輸送技術/叉車、冷凍技術和設備安裝，前幾年他們甚至還想要建立一個第五領域，為的是變得更多元化。不過，在沃爾夫岡·海茨勒的領導下，林德變成了一個大型冠軍，完全把精力集中在工業氣體領域上，對英國公司BOC收購的成功使得林德完全獲得全球市場領先地位，而其叉車、冷凍技術業務先后賣給各自領域的世界市場領先者。

我們沒有過高估計隱形冠軍的影響力，也沒有嘗試證明隱形冠軍理論對這些變化帶來影響，但可以肯定地說，最近十年，大型企業的戰略和隱形冠軍越來越有相似之處。為了保證有益發展，隱形冠軍戰略中的兩個重要理論十分關鍵：在某一個市場上定位，也就是我們所說的集中，一定要和“全球化”結合在一起，這兩個重要理論保證了隱形冠軍的成功。

十年前，多元化大型企業十分普遍，可現在卻例外了。但多元化企業仍有其適用性，通用電氣一直可作為此類企業的成功典范。隱形冠軍的哪些經驗適用于多元化企業？答案很簡單：其領導藝術在于，給每個單獨業務整體以自由空間。溫和的多元化自然會帶來有著清晰責任的分權。這對許多老牌大型企業來說特別為難，他們有著過于強大的權利中心，把所有業務抓在手中，妨礙了在某一領域投入足夠精力，并使得每個單獨業務喪失自主性。

集權和分權的折衷藝術對未來大型企業的成功將起決定性影響。我認為，將來的多元化聯合企業一定是一個很多企業的集合，這些企業共用少數幾類的關鍵資源（如財政、管理發展和商標）并將自己各部分業務單元像獨立的隱形冠軍那樣去運作。他們各自有著遠大志向、專注領域、全球化立足點、很高的客戶貼近度。小型的自治業務單元情愿在市場和技術上做到專業和融合，這一切都是隱形冠軍成功的要點。

那些擁有技術和經營能力，把全部身心奉獻給企業，而并不將此當作爬向更高處途中的歇腳站的領導者在企業中鳳毛麟角。對多元化大型企業來說，這構成了通往隱形冠軍道路上的最大挑戰。也就是說，從完全的集權企業轉變成分權的隱形冠軍企業，這當中不單單只是組織上的變化而主要是文化行為上的。

許多領導者和員工寧愿在一個更小但簡單的企業中工作，而不是大型企業。一名大型企業的經理很恰當地描述了兩者區別，他在一個分公司工作了三年，該公司曾是隱形冠軍；可當他被調回總部工作后，他抱怨道：“在小的業務單元中，我的效率要比在大企業中高三倍。在那里我可以把四分之三精力用到市場上，但在這我把這些精力用在了內部斗爭和摩擦中。”

企業動力理論

隱形冠軍的策略越快碰觸到極限，就越會成功。如果堅持貫徹這一理論，那么隱形冠軍會在其核心業務領域得到一個很高的市場份額。如果想要占領更多市場份額就會遭遇競爭對手的頑強抵抗。只有當這種抵抗被克服并成功地成為市場寡頭后，隱形冠軍才會知道發展和再投資的極限。如果人們還希望持續發展（除了少數節制發展的企業以外，大多數還是希望或必須繼續發展），那就必須預先準備好走向多元化。從長期來看，這個過程會誕生一個多元化企業。

雖然一開始只是溫和多元化，但隨著時間推移，企業內部仍會顯出離心力。這種發展將產生更大機體，其復雜性使得企業操控更困難。當發展到了某個時刻，將產生一個疑問，什么時候把這個機體分離出去使其成為獨立企業？這是企業動力的第三階段。這一階段將誕生更小的獨立企業，然后他們重新實施隱形冠軍戰略。現今，這種想法已在很大程度上被接受。雖然，十年前，這被稱為異端邪說。

我深信，這種循環是最有效率的方法，這能使企業在幾百年內保持活力。新獨立出來的企業不僅僅誕生于一個好的基礎和曠日持久的建設，還因為部門被允許獨立。資本市場和私人產權投資，為早期發展提供了樂觀動因。近幾年，業務單元的獨立從根本上為經濟進一步發展做出了貢獻。

說到Mannesmann，人們只會想到它的工業，因為從這一領域分裂出了許多有活力的獨立企業，如Demag Cranes，Mannesmann Plastics Machinerz，Stabilus。飛利浦分裂出了制造半導體的NXP，摩托羅拉分裂出了Freescale半導體公司。

在美國這樣的分化特別多。例如Agilent是從惠普分離出來的，Teradata從NCR的分離，還有Tyco公司的分化。通過這樣的進程，經濟的真正分權已有跡可尋。其作用就是大企業瘦身更加專注了。換句話說，分裂出來這么多獨立的整體實際上對大型企業是有好處的。在家族企業中也會有類似的分權，而且會因為新的獨立公司而有進一步的發展。