如何選擇合適的接班人？

“優秀的企業選擇接班人無不慎之又慎，內部培養也好，用‘空降兵’也罷，‘優中選優’的長時間考察和明確的評估標準是選擇到合適接班人的關鍵”

管理學家亨利·明茨伯格在《沉靜管理》中指出：如果向我展示一位忽略過去、喜歡新的外來人員而不是有經驗的內部人員，喜歡快速解決問題而不是平穩流程的CEO的話，那么他肯定是一位在破壞組織的CEO。孫子兵法中也談到：“將者，智、信、仁、勇、嚴也。”可以說，對“信”字的忽略成為了“王衛配”的錯誤開始，為今天的沖突埋下了導火索，而對管理層錯誤的管理過程最終使矛盾難以調和。一場紛爭之后，王明老先生真正需要認真反思的是“如何找到合適的接班人和如何評估管理層”這兩個中國老一代創業者最大的難題。

“換帥如換刀”，選擇合適的接班人從來就不是一件簡單事，也不是一蹴而就的事。韋爾奇的前任ＣＥＯ雷金納德·瓊斯在挑選繼任人者的過程中首先擬定了一份《CEO交接細則》，挑選了96名候選者。然后花了２年時間逐步將候選人減少的12人，再從中篩選出包括韋爾奇在內的6名主要候選人，并交給他們各種各樣的艱巨任務予以考驗。最終，韋爾奇才在這場嚴格的耐力競賽中脫穎而出，成為GE歷史上又一位杰出的CEO。

如何才能選對人？管理大師德魯克總結了六條原則：第一、不要冒險給新來的干部安排新的重要工作；第二、仔細推敲任命，尤其是要把握好任命的核心和性質；第三、著眼于一定數目的候選人并揚長避短；第四、與幾個曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人；第五、確保被任命者了解職位；第六、及時糾錯。

對于中國的上市公司如何選擇和評估領導人，正略鈞策董事長趙民在《正確選擇總經理》（同樣適用于股東如何選擇CEO）一文中則提出了“4P”標準：一是“程序化”（Progressive）：董事會必須把選擇合適的CEO作為一項經常性的任務來準備和落實。董事會是否有每年一次的對現任管理層每位高級管理人員的業績綜合考評？董事會是否每年都和現任總經理交流候任總經理的可能人選？二是“透明化”（Public）：一個公司前后幾任CEO的選擇上，都要有一個基本原則上的一貫性。三是 “業績衡量定量化” （Performance-based）：選拔新的CEO接班人，都是從幾個人中選擇一個。這時，是否有科學系統定量化的業績衡量指標，是一個重要的依據和關鍵。四是“前瞻性” （Perspective）：作為一個經營一把手，在戰略決策上是否有前瞻性，能否在中國快速變化的市場競爭中抓住最最寶貴的“時機”，已成為很多上市公司興旺或衰落的根本原因，因而，也可以說是上市公司CEO本人的核心競爭力之一。

可惜的是，說易行難。在現實世界里，象GE那樣一百多年來最高經營層一直擁有卓越表現的企業少之又少。于是我們就不時看到老帥們賭上了自己的名譽，搭上了自己的精力，不得不重出江湖。我們既可以看到蘋果的喬布斯和宏基施振榮等臨危授命，以一己之力力挽狂瀾的壯舉；也可以看到邁克爾·戴爾和雅虎的楊致遠等復出后有心無力、見效甚微的悲壯。明基友達董事長李耀說，所有創始人心中夢想的最好結局就是：能夠優雅地下臺，然后又有不斷的掌聲。柳傳志說：“如果企業能辦好，我能不出來那是最好的”。從這個角度看，更希望中國的優秀企業多一些順暢的新老交替，少一些老帥們的冒險復出。