有效的領導力＝領導人特質×績效

《當代經理人》：從你所從事的多年跨國公司HR的實踐角度看，你認為公司的中層領導對于一個企業的作用體現在什么地方？它所承擔的主要角色應該是什么？

馮鐸：簡而言之，中層管理者應該起到承上啟下、承前啟后、上情下達的作用，它的角色應該是一個樞紐。我個人對中層的定義，他們應該是這樣一群人：在公司的經營戰略已經既定的情況下，不但應知道如何行動，而且應該以公司認為正確的方式去行動、以確保獲得績效的方式去行動，是公司實現戰略目標的最重要的一批人。他們應該能夠把公司戰略分解到日常的工作中，分解為實施的各個具體步驟。

《當代經理人》：結合跨國公司的實踐，你認為如何才能達成有效的中層領導接班人的培養？

馮鐸：就個人的實踐經歷，我認為有四點：

第一， 組織的高度重視。這不僅是CEO和高管應該重視的關鍵工作，整個管理團隊都應認識到領導力對于獲得商業成功及達到組織目標的重要性。杰克·韋爾奇曾說過，他作為CEO時，把40%的時間都用到了和人力資本有關的工作中，而40%中的大部分放到了培養領導力的工作上，為公司培養一支強力安定長效的領導團隊。

在很多公司中，一個優秀的員工升到經理這樣的管理層后，并沒有成為一個很優秀的經理，甚至在新崗位上不合格、不勝任。很大程度上，這和組織在培養領導力方面的不重視、不作為有關，當然也包括他自己沒有對個人的職業規劃進行良好的管理。現在我們都太關心數字，市場份額、利潤率、業績等，從數字的角度也許這個被升職的員工是很優秀的，但是否曾考慮過他在領導力方面經過充分的考察和培養，是否具備培養團隊的人力資本方面的績效？更重要的是如果組織沒有把培養領導力、人力資本作為管理團隊的KPI（關鍵業績指標）， 那么無論是中層領導力， 還是整個組織的領導力，都會面臨嚴峻的挑戰。

第二，組織應有一個長期的培養領導人才的流程。比如在很多公司都有一個繼任籌劃系統（或接班人計劃），這個計劃對于中層的職業發展會有一個指導性作用，會讓中層領導力的培養成為一個持續的過程，而非短暫的形式。在確保和公司戰略保持一致的前提下，這一流程可通過制定例如個性化的職業發展計劃，以及各種培訓和特定的任務指派去落實完成。

第三，以行為作標準來定義領導力特質，同時考慮“制造數字”和“創造價值”兩者并重。在具備了組織重視的條件下，確定了培養的目標以及建立了系統的培養流程后，關鍵是怎么來成功地培養中層領導力，其中如何來衡量、考評領導力的高低強弱又成為了問題的關鍵。很多跨國公司都在以行為標準來衡量， 比如設計勝任力模型，通過對公司價值觀的分類，分析設計并規定了與每一種價值觀對應的特定行為，把一個優秀的、標桿型的領導者應該具備的特質進行分解和量化。這樣才有一個可衡量的看得見的行為標準，以引導經理或者被培養者的行為去按照公司認為的“正確的方式”制造數字，實現業績、銷售額， 同時去創造和公司文化相符的價值。并且在這個過程中，創造培養一支高效團隊的人力資本價值。

第四， 把公司期望的領導力和全方位的管理實踐結合在一起，以求獲得領導力的提升。也就是公司進行領導力培養的時候，需要將之與公司雇傭政策、激勵政策、升遷政策、360度績效評估體系結合在一起， 并以此為依據之一， 決定年度和長期的薪酬福利， 最大效用地激勵、 鼓勵提升領導力。如今很多職業經理層，往往只是關注自己所在的任期內是否會達成的短期目標，而缺乏必要的使命感和責任感， 為公司的長期發展去培養持續的領導力。同樣，作為股東、董事成員也需要有足夠的遠見，將培養組織的人力資本，創造人力價值這樣的戰略目標分解為每個階段的KPI，而不僅僅是盯在一些銷售額、利潤率或市場份額等數字上。

《當代經理人》：在中層接班人的來源上，一般分為內部培養和外部引進兩種，你如何看待內部培養和外部引進兩條道路？

馮鐸：內部培養和外部引進是兩種不同的戰略。以山特維克集團為例，在山特維克全球，我們的HR戰略之一是創建內部人才市場，希望將來有70%的空缺崗位是通過內部選撥的。與之相匹配的是必須為員工的職業發展提供網絡狀的發展通道，有良好的內部上升通道。

內部培養渠道是一種很好的激勵方式，已經對公司的愿景和核心價值觀有了深入認同的員工，能夠看到自我在組織中發展的希望與前景。但內部培養往往需要花費大量的時間和精力，投資會很大，另外就是內部人員由于處于一個閉合環境中，可能會造成理念、方法更新的緩慢。相對而言，外部引進在投資和時間成本上要少得多。

但外部引進方式一般在公司快速發展或者轉型的時候常被采用，效果比較好，因為這個時候組織根本沒有時間進行培養，外部引進能夠快速解決所需的人才，同時能夠引進新的理念和技巧方法。但外來的和尚并不一定馬上會念經，可能剛開始時并不能快速產生效果，這樣往往會造成原有的內部人員的不認可，另外還有就是價值觀的認可程度也大大降低。在現在的人才戰中， 由于合格、優秀員工的供給小于需求， 使得吸引外來人才的成本越來越高昂， 長期看來，“引進”被視為一種不太可行的培養領導力的方法。