尋找中層接班人

在經歷早期粗放甚至有些草莽的發展之后，中層的缺失日益成為困擾中國企業領導者的一個難題，因此，尋找中層接班人就顯得如此迫不及待

張軻是一家公司的市場部長，并在此崗位整整干了三年多，銷售業績一直名列前茅。張軻的工作也得到了公司上上下下的認可，他也認為，自己做市場部長這個崗位是合格的，并且能力與成績肯定能得到公司的認可。

但是，最近張軻的心里一直有些嘀咕，他想，自己在市場部長崗位三年多的打拼，按照常理，此時公司應該在職務上對自己有一些考慮了吧。但是，遲遲等不來公司提拔的消息與動靜。

張軻很郁悶，工作不忙的時候經常在想：領導到底為什么不提拔自己？自己找不到癥結所在。一直在市場部長這個崗位上干下去，張軻又不甘心。于是他帶著這樣的疑問，找到公司總經理。他用試探的方式問總經理：“我在這崗位干了三年多，工作能力與方式方法，您也看得到。按照自己的職業規劃，要在中層干部歷練五年左右，希望能走上營銷高層崗位。但這段時間自己很迷茫，總感覺自己在職務與能力上，都似乎碰到了些瓶頸，希望領導指點迷津。”

總經理聽了嘿嘿一笑，用手拍了拍了張軻的肩膀：“其實我也一直為這事犯愁，既然你提出來了，我就告訴你，無論從業績上還是能力上，你都干得非常出色，我也有意提拔你。但市場部長的重要性不用我說，如果你上來，誰來接替你呢？我數遍公司所有的人也沒有合適的人選。所以在沒有找到合適繼任人選之前，你還是在市場部繼續干吧。”

張軻聽了哭笑不得，正巧這時一家獵頭公司找到他，希望挖他到一家做相同業務的公司做銷售副總，他很快跳槽走人了。

張軻的境遇不是個案，有太多的企業都曾發生類似的情況，有的企業則更為嚴重，中層管理者的接班人極度缺乏，甚至出現斷檔。據一份調查報告顯示，中國民營企業（非合資、外資）中層管理人員的離職率達到31%，遠遠高于市場平均水平。而前程無憂網一份兩年前的統計調查也表明，每一個中層管理職位的空缺，就有至少800～1000份簡歷前來應聘，但是依然有非常多的企業掛上幾個月甚至一年仍然虛位以待。

所有這些都反映出一個重要問題，那就是中國企業對于中層管理者培養的忽視，或者說這些企業的中層接班人計劃嚴重缺失。

《當代經理人》調查了100多家中國民營企業，這些企業既有地方企業，也有全國性企業；既有100人以下的小企業，也有1000人以上的大型企業；涵蓋了IT、機械制造、零售、教育培訓、房地產等行業。通過調查，我們發現，具有明確中層接班人計劃的企業只有２家，全部是1000人以上的大型企業，許多企業都只有中層培訓計劃，而一些小型企業則完全不知何為中層接班人計劃，在人力資源管理上完全采取粗放式策略，如隨意提拔、隨意招聘，組織架構上模糊不清等等。

總之，中國民營企業在中層接班人這個問題上充滿了迷惑不解和似是而非。

典型性中層缺失

首先必須明確一點，究竟什么是中層？所謂的“中層”是指企業的高層經理群體，包括總監、部門總經理及高級經理等。

有人根據漢字的意義來解釋中層重要性，“中”字，說明它在中間，既是領導，又是職員，兼有領導者和下屬的雙重身份。中層管理者除了具有管理職責、崗位職責以外，還起到員工與公司決策者上傳下達的作用，如果中層管理者不能發揮其應有的作用，則會對公司的管理和決策的貫徹帶來很大的阻礙。

2004年，在新華社發布的中國第一份人力資源發展報告中指出，盡管中國企業有了一些明顯進步，但它們在培養有潛質的企業領導人、制定員工職業發展規劃、培養有潛質的企業領導人、制定員工職業發展規劃、處理員工抱怨等方面仍然遠遠落后。這一報告還揭示了中國企業普遍缺少以員工為導向的職業發展規劃，這一點將嚴重束縛企業的競爭力。

翰威特咨詢公司（Hewitt）2003年對人力資源高管的調查也表明，在被調查的中國企業中，60%的公司認為自己的企業缺少合格的內部領導人才儲備，70%的公司承認對短期效益的過分重視妨礙領導力發展，23%的公司認為自己缺少培訓領導人的知識技能和經驗。

為什么中國民營企業會缺失中層接班人計劃？其中最主要的一點沒有培養接班人的意識，甚至有意不為之。

宏基的人力資源體系中有一項硬性的制度，叫“替死鬼制度”，簡單說就是一個人要想晉升到更高一級崗位，首要前提是他必須從部門中挑選一個可以勝任這個崗位的接班人。如果他所帶的團隊中沒有一個能勝任這個崗位，那你就沒有晉升的可能。包括中層管理者 在內，宏基的干部上任后不久都要填寫“職務接班人計劃”，他要考慮好哪一個人可以接替自己，確定接替人選后他就要開始用心培養這個人。

而反觀我們的一些民營企業，業務做得風風火火，經常有一些并購或者兼并的大手筆，但在中層接班人計劃上完全是空白，只顧“悶頭發大財”。這樣的企業人力風險很大，如果有一些重要的中層管理者反水，乃至拉走了一個核心團隊，那企業很有可能一蹶不振，這樣的例子屢見不鮮。出現這種情況的原因就是缺少必要的“職務接替”，也就是中層接班人計劃。

此外，從核心決策者的角度來說，即使有中層接班人的想法，還必須要考慮投入和產出比。華彩咨詢集團管理咨詢總監、知識總監江斐告訴《當代經理人》：“人才培養也是需要成本的，而且成本還不小，有時候投入不一定能換來期待的成果，這是很多企業考慮的一個現實問題。”

中層接班人缺失的另一個原因就是企業把績效考核完全等同于中層接班人計劃，某軟件企業總經理告訴《當代經理人》：“我們有非常豐富的培訓計劃，每周會安排不同的人做方向上的培訓，在績效考核內容上做調整，這對他們的工資是有影響的，他們就知道努力的方向了。”

這位老總的觀點在我們的調查中非常有代表性，在我們的調查中發現超過7成的企業不以培養下級或者接班人作為他們的晉升條件，更多時候企業更熱衷的是進行業績評定制而不是接班人培養制。

適合中國的才是最好的

其實對于中層接班人培養，許多跨國企業有非常知名且卓有成效的經驗，比如被廣受推崇的GE，這些跨國企業在進入中國市場后，也把它們先進的管理經驗帶到了中國。

在GE，每一個重要崗位，從人力資源總監、地區總裁、全球業務集團總裁，到全球CEO，都必須實施“接班人計劃”。比如，GE中國人力資源總監職位，必須不斷地有2至3人作為后備管理人員，為將來的工作調動等需要做準備。候選人的確定也非常靈活，今年某員工在名單上，明年就未必能上榜，都是根據各自的工作業績確定的，這充分反映出GE“注重業績”的價值觀。

那么，如果把GE先進的經驗引入中國民營企業是否就可以獲得成功？在我們的調查中，已經有一些國內民營企業使用了國外的人力資源管理工具，如“管理繼承人計劃”等等，但是實際效果如何呢？

以“管理繼承人計劃”為例，它是現代人力資源管理的重要組成部分，它的主要任務是為企業儲備未來的領導人，其中中層接班人也是重要的一部分。它關注繼任人員的潛力與未來的發展，因此對企業的現狀及未來發展有重大意義。但是完整的“管理繼承人計劃”有包括審查分析、進行價值驅動因素的行為描述、設計并確定崗位價值驅動模型在內的11項措施，企業執行這樣復雜的流程難度非常大，最終不了了之。

盡管推行失敗，但是企業這種重視中層接班人計劃的態度是正確的，有許多企業領導者和人力資源專家也都提到，一定要選取國外先進經驗中適合中國民營企業的措施，那么，什么才是適合中國的中層接班人措施呢？

如“內部培養和外部挖掘相結合”，總體說來，許多公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的，這個數字已經得到多方公認。因此，特別是對于企業中層，更需要在內部挖潛。許多公司認為，企業干部經過培訓和工作鍛煉，隨著在企業中不斷積累經驗，他們也越來越有能力。隨著企業的發展，為企業注入新鮮血液也是必不可少的，但是對外招聘大量中層的代價非常大，不僅要把被招聘者年薪的大部分交給獵頭公司，而且往往最終選擇的“優秀候選人”都難堪大任。

如“將培養接班人列入績效考核”，這也是中國企業特別缺乏的。除了業績數字外，衡量中層管理者的另一個重要標準是看他對于培養接班人和團隊的貢獻，讓中層管理者將培養新人作為自己工作的一部分，甚至可以硬性規定其在一定時間內必須培養出接班人。

此外，不得不提的是，一些有中國特色的經驗對于中層接班人也是非常有裨益的。如“搭班子”、“傳幫帶”、“掛職鍛煉”、“下基層”等。山特維克大中華區人力資源總監馮鐸曾在國內企業任職多年，他對《當代經理人》表示：“其實在中層接班人培養中，‘中國式’和‘外國式’在管理上都是相通的，沒有好壞之分，只有有效或者無效，因此適合中國企業的才是最好的。”