花旗，失敗的“金融超市”

如今的花旗，正大踏步地走在結束“金融超市”模式、實行分業經營的道路上。之前其所謂的創新商業模式以一敗涂地而告終……

花旗不幸地發現，已得到的890億美元和美國政府的3090億美元貸款擔保仍沒有辦法保證其能生存下去。已經確定的事實是，美國政府將執掌花旗集團。回想十年前，桑迪·威爾野心勃勃，一心想著鑄造一個能產生強勁利潤的“金融超市”。如今看來，這“金融超市”模式是徹底告敗了——最近花旗的一系列出售資產的行為就是最好的注腳。到最后，花旗可能將僅僅成為一個裝著一堆有毒資產的二流公司。

花旗銀行孜孜以求的“金融超市”模式是什么創新？其實說白了，無非是把銀行、理財和保險產品打包成一站式購物，從而期待能達成客戶資源共享的規模效應，同時還可降低運營成本。1998年，花旗銀行與Travelers Group的巨大合并，就是因為當時Travelers Group的董事長桑迪考慮到，合并將使兩個公司擁有一個獨一無二的機會向各自客戶進行“交叉銷售”： Travelers Group利用花旗龐大的信用卡客戶來銷售美邦公司的共同基金，而花旗集團可以通過Travelers Group巨大的股票經紀人和保險代理商網絡銷售它的支票帳戶和維薩卡等。如今看來，這個嘗試已經徹頭徹尾的失敗了。

“金融超市”模式為什么會以失敗而告終？筆者認為有兩方面的原因。其一，承載著“金融超市”夢想的花旗集團經營不善，這十年來Travelers Group和原花旗銀行的整合效果相當差。直至現在，公司內部的不同部門有時還會出現彼此爭奪相同客戶的情形，而管理人員也時時要小心翼翼地提防公司各個角落可能冒出的風險。花旗集團某些管理人士表示，他們一直認為在花旗工作就像給政府辦事一樣──充滿令人頭疼的官僚作風。而事實上，早在1998年與Travelers Group合并之前，花旗就是一個巨大而臃腫的官僚機構，盡管它實力猶存。合并之前，花旗銀行的董事長兼CEO約翰·謝潑德·里德抱著美好的期望，希冀桑迪·威爾作為一個無情的成本控制者、精明的談判者和注重實效的管理者對花旗銀行進行企業文化和組織上的強制改革。或許，現在的里德正在嘲笑自己當時的期望純屬幻想。大型的兼并收購一直是大買賣，但之后的整合才是真正的超大“買賣”。據統計資料顯示，90％的兼并收購最終以失敗告終，收購IBM PC后深陷泥潭的聯想，收購中國雅虎整合徹底失敗的阿里巴巴，都是我們身邊活生生的例子。

其二，“金融超市”模式看似香餑餑，可一旦身處經濟危機，這種模式的風險將被無限擴大。低風險、低收益的商業銀行業務將被高風險、高收益的消費者金融業務，諸如證券、保險、投資銀行業務所拖累。銀行與證券業混業經營存在以下弊端：首先，商業銀行參與證券業務有損其安全與穩定，這是由證券業的固有風險所造成，當證券市場低迷時，作為投資者的商業銀行會遭受直接經濟損失，從而降低其清償能力，最終導致存戶損失；其次，銀行作為存戶利益的保護者與作為證券投資者的利益之間存在沖突，這會使公眾懷疑銀行動機，并喪失對銀行的信任。

這次次貸危機的爆發也正驗證了銀行證券業混業經營的巨大風險。如果沒有更好的風險防范措施，實行分立政策或許是保護存戶利益的現實措施。因為一旦實行分立政策，由于銀行自身不能參與證券業務，也不能與證券公司建立和維持關聯關系，那么證券市場上的任何變動都不會對銀行的安全與穩定性構成威脅；公眾也不再因銀行在證券業務中扮演不同角色而產生的利益沖突問題喪失對銀行的信任。

如今的花旗，顯然正大踏步地走在結束“金融超市”模式、實行分業經營的道路上——其旗下的兩大券商：摩根士丹利和日興柯迪證券公司，目前已經被痛快地出售。只是這一次花旗再次自我革命的效果，尚有待觀察。