慣性思維奴役了我們

在嚴(yán)重危機(jī)來臨之際，只要堅(jiān)定不移地走進(jìn)客戶和一線員工心智，企業(yè)就有絕地反擊的機(jī)會

王育琨：經(jīng)理人商學(xué)院院長，管理學(xué)家，全球并購研究中心學(xué)術(shù)委員會委員，曾任國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、世界銀行顧問及某知名企業(yè)集團(tuán)副總裁

我們常常認(rèn)同我們的思維，但是實(shí)質(zhì)上思維是為過去和未來工作的。思維奴役了我們，常常使我們不能看清當(dāng)下的真實(shí)。

這是一個發(fā)人深省的真實(shí)案例。廣東一家建材涂料公司，銷售額上億元。但后來企業(yè)處于困境，銷售停滯不前，產(chǎn)品研發(fā)滯后，生產(chǎn)效率低下，客戶投訴多，資金吃緊，董事長不得不更換CEO。李姓新CEO上任一個月，經(jīng)過跟董事長和員工談話、關(guān)鍵客戶訪談和一系列小型座談會，他發(fā)現(xiàn)營銷總監(jiān)問題突出：拉幫結(jié)派，任人唯親，吃回扣等。李決定換人，董事長也早有此意。只是顧及總監(jiān)的資格老、客戶影響大，而且8個大區(qū)經(jīng)理和20個營銷主管都是他一手帶出來的。李總不信邪，他決定立馬執(zhí)行。銷售總監(jiān)被辭退。8個大區(qū)經(jīng)理和17個主管遞交的25份辭呈一并交到了他的辦公桌上，李總大筆一揮，“同意”。

我曾經(jīng)在各種總裁班上跟幾百名企業(yè)家做過這個互動案例。該案例的問題點(diǎn)是：李總這個做法對嗎？為什么？如果你是李總，你會怎么辦？

在以國企高管為主的清華總裁班上，90%以上的學(xué)員都認(rèn)為李總做得不對；而在一個浙江和重慶民營企業(yè)家為主體的場合，60%以上也會說李總太草率了。營銷團(tuán)隊(duì)高管整體辭職，會帶來很大問題。他應(yīng)該多花點(diǎn)時間，比如半年，做好分化瓦解工作，可以把營銷總監(jiān)明升暗降，讓他脫離實(shí)權(quán)崗位，可以把團(tuán)隊(duì)更多抓到自己手里等等。

每個人都是一個宇宙。按照每一個人的方案去做，只要你是認(rèn)真負(fù)責(zé)的人，最后都會有一條路出來。沒有絕對的對與不對，關(guān)鍵是出了新問題以后的應(yīng)對方式。從這樣的視點(diǎn)上來說，李總的做法也沒有根本的錯誤。這是浙江一家民企的真實(shí)案例。公司經(jīng)過他的急劇調(diào)整后，業(yè)績開始大幅度上升，擺脫了困境。

現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)企業(yè)家和高管卻不敢當(dāng)機(jī)立斷。為什么？在我看來，這是一系列錯覺造成的。

錯覺一：企業(yè)靠營銷吃飯。生產(chǎn)只是需要投入，營銷卻是把錢往家里拿，營銷團(tuán)隊(duì)掌控著企業(yè)的生命線。其實(shí)，這是個嚴(yán)重的錯覺。所謂狐假虎威，營銷是企業(yè)整體營銷，任何一個分銷商或代理商，他們都是在跟一個有好產(chǎn)品的法人企業(yè)打交道，只要你的產(chǎn)品過硬，他們絕對會臣服。

錯覺二：做企業(yè)靠關(guān)鍵個人支撐。營銷總監(jiān)往往就是企業(yè)中的強(qiáng)勢人物，人脈壓倒公司規(guī)矩，那些關(guān)鍵個人，就是做下了對企業(yè)不利的事，往往也被淡而化之。領(lǐng)導(dǎo)者往往有個權(quán)衡，關(guān)鍵個人的小貪無法動搖公司的整體利益，在公司根本利益沒有受到傷害時，不會采取斷然措施。

錯覺三：一般現(xiàn)場營銷人員不掌握公司命脈。營銷人員的現(xiàn)場能力，從來就沒有進(jìn)入公司老板的視野。雖然公司初創(chuàng)時，他們熟悉每一個精干的一線銷售人員，但當(dāng)公司有了規(guī)模以后，特別是引進(jìn)了職業(yè)化團(tuán)隊(duì)，公司老板與一線營銷人員之間的聯(lián)絡(luò)也就因此而中斷了。這個公司銷售團(tuán)隊(duì)的主管以上干部是營銷總監(jiān)提拔的親近的人，但是大量的一線人員卻是與公司為一體的。事實(shí)上，是他們在一線掌握著公司的命脈。營銷總監(jiān)還沒有強(qiáng)壯到可以跟公司分庭抗禮的程度。

但這一系列的錯覺，往往會迷惑現(xiàn)實(shí)中的經(jīng)營者和管理者。事實(shí)上，不被偽裝成危機(jī)的機(jī)會嚇倒，只要敢于直面危機(jī)，就會有智慧化解。這樣的例子很多。2004年，黃鳴執(zhí)掌的黃明太陽能遇到了瓶頸，他任命了兩位管營銷的副總，卻遭到了營銷團(tuán)隊(duì)的集體抵抗。困頓中的黃鳴在一個偶然的機(jī)會看到杰克·韋爾奇在電視上說：“有能力、有業(yè)績、有影響力但是對企業(yè)不認(rèn)同的人，對企業(yè)傷害最大。”黃鳴當(dāng)機(jī)立斷，解聘了300多位營銷主管，緊跟著又清理了700多名營銷員。1000多人的離職非但沒有使公司業(yè)績下滑，反而使下一年公司業(yè)績有了70%的增長。

在一次總裁班上，一位企業(yè)家說，做通了這個互動案例，三天的課都值了。這一課的真經(jīng)是，在嚴(yán)重危機(jī)來臨之際，只要堅(jiān)定不移地走進(jìn)客戶和一線員工的心智，企業(yè)就有絕地反擊的機(jī)會。