大賣場的春天

大型零售商的春天，應該是以與供應商緊密合作謀求實質的進步為基礎的

一年一度的新年，是檢驗全球零售業最重要的時刻。眾所周知，目前全球都處于金融危機和經濟的持續下滑中，因此，零售行業也不可避免地遭遇到了寒冬。近期，總是有壞消息傳來，美國、英國的一些同行在冬天里倒閉了，但沃爾瑪是幸運的，三季度的凈利潤比去年同期還增加了10%，事實上，還有許多其他同行也一樣，他們在應對經濟下滑和挑戰未來的策略上顯得更靈活或更具有戰略眼光。

整體的經濟環境和社會環境并不是一下子變得如此糟糕的。2007年或更早一點的時候，零售行業就開始出現變化。然而，唯有善于洞察先機的零售商能通過研究顧客消費行為的轉變預先感知經濟走勢的波動。當人們的消費目標越來越明確、商品折扣的刺激杠桿發揮的作用越來越大，以及銷售的高峰越來越呈現在月初的時候，我們就要和消費者、供應商一起做好應對一場經濟周期的準備了。

在消費者面臨嚴峻的經濟壓力時，零售商就更需要承擔起幫助顧客省錢的責任。這也是過去幾十年里，無論經濟繁榮與否，大多數零售商能夠保持增長的原因。也許在經濟繁榮的時候，許多知名的大賣場都會被貼上不夠時尚的標簽，但在經濟危機中，只有他們能夠幫助顧客渡過難關。當然，價格不是單純的越低越好，這其中包含著許多其他因素。比如，針對目前的情況，一些美國的食品雜貨店和超市紛紛推出價廉物美的深受消費者歡迎的自有品牌商品。由于售賣自有品牌商品的利潤較高，許多超市的該類商品越來越多樣化。根據尼爾森市場調查公司的數據，美國超市的自有品牌商品銷售額在11月以前的52周內增加了10%，而商標產品的銷售額只上升了3%。在中國內地，我們也能看到7—11店中這類產品就很多，他們做得也很好。

許多人看到了一些優秀的大型零售公司在今年的表現仍然很強，于是會覺得：“噢，危機了，便宜的東西自然就會賣得好，這不奇怪。”但顯然這些不是全部。對于大型零售商或者叫擁有大賣場的公司來說，真正的變化顯然更早于金融危機。因為大型零售商除了能更全面和深入地了解消費者外，他們還能引導供應鏈，也能夠根據市場變化確立未來的商業模式。賣場或商店只是一個終端，它的背后有運作精密的系統。盡管全球幾大零售商的經營模式并不相同，但有一點大家都很重視，那就是供應鏈和庫存管理。

40年前，零售商們從了解貨架上需要什么商品到找到一家工廠生產并供應這些產品，可能需要半年或者更多的時間，而在今天，大型超市的供應商和工廠會通過大型零售商的數據系統，每時每刻了解消費者對商品的偏好以及他們貨架上的商品是否需要加大生產的數量。

全球化和信息科技的發展和普及，讓大型零售商和供應商以及消費者緊密地聯系在了一起。但是大型零售企業與供應商在供應鏈的合作在今天已經不僅局限于此，某種程度上，雙方甚至會在發展策略上也實現同步。比如，很多的農產品供應商會和大型連鎖超市在戰略布局上一致——商店開在哪里，農產品基地就會跟到哪里。

以往，大型零售企業會在眾多的零售商中選擇最便宜者來實現價格的競爭力。但這種簡單的買賣關系已經在全球化和消費者行為改變的前提下喪失了優勢。一個成功的大型零售商不是在選擇他的供應商，而是在培養合作伙伴；不是去壓低供應商的價格，而是幫助合作伙伴優化流程和供應鏈管理來減少成本。

未來中國這樣一個世界商品制造大國的作用會更重要。大型零售商的春天應該是以與供應商緊密合作謀求實質的進步為基礎的。以食品為例，在中國內地，由于食品供應鏈從農副產品的種植、養殖到加工、運輸方式等都與西方國家有很大的差異，大型零售商會根據實際情況初步建立起一套適合中國國情并且行之有效的產品安全管理體系。同時，我們還通過供應商審核計劃，對供應商進行審核和指導，幫助其提高食品安全管理水平。今年，中國商務部提出要積極開展農產品“農超對接”試點，推動國內外大型連鎖企業直接從產地采購，發展一批農產品直采基地，與農民或農民合作組織建立長期的產銷聯盟，推動和擴大訂單生產。目前，沃爾瑪、麥德龍、家樂福、蘇果、家家悅、武漢中百等一批連鎖企業已經進行了有益的探索，取得了一定的成效。這些作法既緊密了大型零售商與供應商的關系，同時也促進了中國的農業發展和農民增收。

如果我們從與供應商的密切關系來考量一家大型零售商的未來，那么就會發現零售商與供應商的關系越緊密，二者應對宏觀經濟周期的變化就越容易，他們未來經營的持續也會越好。

2009年，美國次貸危機引發的經濟動蕩會在一定程度上繼續放大。但是無論經濟蕭條與否，零售業都會面臨變革。對大型零售商而言，現在反而可能是很好的時機，讓在困境中繼續前進變得更有創新性。而這種創新可能不僅僅指技術和革新，還包括大型零售企業面臨的更多的挑戰，同時也是今天全部的商業模式面臨的共同挑戰——環境和資源問題。這種挑戰的影響要比經濟危機的影響更加深遠和持久。而面對這一挑戰，全球的政府和企業都寄希望于可持續的發展模式。

可持續發展意味著更完善的商業模式，而最終的目的是為人們的生活和他們的社區帶來積極的改變。同時，可持續發展意味著積極應對未來的挑戰和變化，著眼于在未來的幾十年而不是未來的幾個月或者幾年，為我們的未來帶來積極有益的改變。

這需要零售商和政府、非政府組織以及其他利益相關者加強合作，也需要和供應商建立更緊密的合作關系。可持續發展將使所有人受益，這一商業模式也將降低整個零售供應鏈所有設及到行業的成本。

目前，一些全球較大的零售商正在商討重新建立更值得信賴、對環境影響更小的供應鏈，并帶動整個零售行業共同進步。沃爾瑪通過CIES（食品商業論壇，全球最大的食品行業商業網絡，包括了150多個國家的400多家零售及制造公司），正在與全球領先的公司如宜家、惠普、樂購、家樂福、CA和李維斯合作開發通用環保框架，關注的領域包括廢棄物處理、廢水處理、空氣排放和使用禁用物質。

2009年是值得期待的。但是這種期待不是坐等經濟的復蘇和消費者的荷包鼓起來，只有在冬天時候的不懈積淀和艱辛蛻變，才能迎來溫暖的春天——一個可以與消費者共同分享的春天。

傅希孟（Barry Friedman），是沃爾瑪中國公司事務部總裁，此前曾擔任美國駐華公使銜商務參贊，負責協調中美兩國的商業合作。