多元化歸來

經濟寒冬的出現一直是一個多世紀以來全球經濟市場的一個特征。僅在過去30年中，北美遭遇了幾次經濟衰退：1980—1981年的起因是油價飆升和伊朗革命；1991年遭遇80年代末儲貸危機引起的動蕩；2001年網絡泡沫破裂和恐怖襲擊導致衰退。日本也曾經歷過數次經濟周期衰退：從1992年到1995年，因房地產泡沫破裂和隨之而來的流動性危機導致衰退，1997年的亞洲貨幣危機則損害了許多對日本公司至關重要的出口市場。而歐洲1980—1981年的衰退同樣起源于石油價格的沖擊，1990年的衰退則歸根結底由德國統一后的通貨膨脹環境造成。貨幣供應量的擴大最初始于轉移支付、政府開支和預算赤字的增加，從而導致經濟活動中通貨膨脹帶來的衰退。

當前發達市場正在經歷的衰退，源于美國的房地產市場風暴和隨之引發的次級房貸價值下跌。這次衰退有兩點顯得尤為獨特。首先，這是主要的發達國家自1945年以來首次同時陷入困境；其次，大多數個人經濟資產、股票、不動產和商品的價值下跌導致消費的放緩，這也削弱了北美和歐洲對全線進口產品的需求。

我們說此次“經濟寒冬”將是個酷寒的冬天，是以其激烈程度來衡量的，衰退甚至也沖擊到了包括中國在內的新興市場。這是中國企業多年來經歷的首次意義重大的經濟減速。中國領導人已具備很強的能力來制訂戰略，他們已學會如何在發展強勁的階段引導并幫助企業組織實現超越，我相信現在的新環境也將給予他們機遇，幫助各自的組織渡過即將到來的不景氣時期。

制定戰略

由于衰退是商業周期的一個自然組成部分，許多公司會制定一個抵消市場減速影響的企業策略，作為他們發展道路上的一個關鍵要素。雖然實現業務多元化并非他們唯一能用的從經濟周期中全身而退的方法，許多公司還是把它當作企業戰略的一個根本要素。主要原因是這樣一個簡單的事實：即市場不會在同一時期全部降溫，而且如果一個公司在不同市場都享有強勢地位，它也許能夠抵消單一市場減速的影響。

整個全球經濟社會，包括中國的企業，將在2009年遇到更大挑戰，原因很簡單，大多數發達市場將陷入衰退，這種“同步”衰退將抵消掉部分衍生自廣泛的多元化戰略的利益。然而許多商業領袖認為，相比聚焦單一市場或市場細分，放眼廣泛的全球市場是可尋求的更好策略。因此有必要在多個全球市場打造具備競爭優勢的實力，為客戶提供價值。

多元化的方向

就一個公司的戰略而言，多元化可呈現出多個方向，但在我們研究多元化的組成要素及它如何幫助公司在經濟周期中推動持續成長之前，我們先來確認商業戰略的構成。我們關注更多的應該是戰略的定義以及如何制訂一項有效的戰略。當我們討論經濟戰略前提下的多元化，我想用的一個定義就是“一個企業組織的戰略指的是達到公司長期目標的藍圖，而經濟層面的戰略指的是幫助公司獲得市場競爭優勢的特別策略”。

憑借這種界定，如果一個公司已明確在本土以外市場發展，或即使其傳統市場正在減速仍能保持發展，那么多元化作為戰略的一個要素就變得尤為重要。多元化可以有幾種方向，地理多元化指的是企業在新的地域為相似的客戶提供服務。對一家著眼于中國市場的公司來說，這也許意味著從一級城市擴展到二級或三級城市。對一家在發達市場擁有強大地位的公司來說，它在新興市場的發展也是多元化的表現，因為這將幫助他們贏得在快速發展的市場的業務。當然，反之也是如此，一個主要關注中國市場的公司能利用在更發達市場的成長來拓展業務。

多元化還可以通過將業務平衡分布在不同經濟周期階段的細分市場來實現。很顯然，不是所有的細分市場都處于同一經濟周期。在中國和其他國家，市場以不同的增長速度前進。房地產市場在低利率時期表現強勁，貸款變得容易，而當利率升高或流動性缺失時，市場則呈“周期性下降”。農業市場和原材料商品市場緊盯著預期的商品“期貨”價格。正如許多媒體報道，煤炭、鐵礦和采銅方面的投資在過去幾年因為供不應求而翻倍不止——尤其在中國和發展中市場——而且價格水平也急劇上升。最近的發展情況則說明了事物變化之快。主要的原材料商品制造商宣布為了應對緊縮的需求，對資本支出大幅削減，并降低生產能力。

我們也看到航空、汽車、商用車、工程設備、耐用消費品和非住宅建筑市場正走向不同的經濟周期。如果只在一個細分市場開展業務，說明公司只依賴地理多元化來支撐持續增長。許多公司為了捋順成長曲線，而將終端細分市場的業務實現多元化，這當然意味著在利好時期，他們也許不能以增長最快的細分市場速度來發展，但在困難時期他們不至于下滑太多。多個終端市場的業務覆蓋有助于公司抵御單一細分市場造成的波動。

投資界也將多元化公司作為上市公司標準普爾500中一個特殊的集團。我所在的伊頓公司就是這16家多元化工業公司之一。其他公司包括GE、霍尼韋爾、西門子、丹納赫、聯合技術、泰科等。在很多方面這些公司并不是彼此業務的直接競爭者，但是他們的業務模式相同——都服務于多個不同行業的客戶，因此需要通過業績的競爭吸引股東的青睞。

2009年將走向何方

實現多元化的意義在于那是企業戰略的一個結果。這不是短期決策，也不能在短期內得以實施。當許多公司執行戰

略試圖克服并渡過經濟蕭條，同時繼續推動增長，那需要數年堅持不懈的戰略執行，以此證明戰略的價值并確保企業內部所有關鍵角色的調整。證據是什么？也許最好的證據是看到，既使企業最大和最有業績的業務正在下滑，企業仍保持成功和贏利的成長。公司能夠也應該采取這種發展方式。制訂計劃，確定多少銷售額和利潤增長需要來自新興市場、新細分市場、新渠道或新客戶，從而在公司最重要和最有成績的業務領域戰勝潛伏的“經濟寒冬”。

例如，一個公司想要確定的最顯著戰略之一或許是將目前的核心產品出口到新的市場。制訂戰略是容易的，但因為許多全球市場要求相當規模的銷售和服務網絡來滿足客戶期望，產品也需要達到監管要求并滿足客戶需求和欲望，挑戰依然存在。

是否可行？

我們曾看到，在之前幾次經濟蕭條沖擊北美、歐洲和日本時，許多跨國公司成功地運用地理多元化作為其企業戰略

的一個要素。同樣也有許多公司在過去10年運用關注新興市場的戰略，例如中國、印度和巴西，來抵消發達市場的緩慢增長。這種組合策略在2009年能再次起到作用嗎？要解答全球市場是否能在2009年保持總體增長尚言之過早，而且許多跡象表明，主要發達市場的同步衰退意味著大多數業務在全球市場的總體增長速度可能接近于零。但是我們也知道，橫跨所有關鍵市場的多元化對減少任何單一市場的波動性將大有裨益，而且針對多樣化組合客戶的業務將幫助降低任何單一細分客戶的波動性。

馬凱捷（James W. McGill），是伊頓公司亞太區總裁。