陳佩華：個貸品牌布道者

德國銀行家曾說過：我們從不為做一筆個人貸款業務而做個貸業務。

陳佩華從 1979年進入農行工作至今已有 30年，可以稱得上是“老農行”了。進入2009年，原來擔任個人金融部副總經理的她又有了新任務。住房金融與個人信貸業務部在今年升為總行一級部門，她成為這個部門的第一位掌門人。

“咱們屬于不同的行業，我先要了解一下你們的需求?！鄙碇鴾\灰色細呢套裝的陳佩華，輕輕把助手準備的相關資料放在了一邊，語調不緊不慢。這位從事個人業務的總經理以對待客戶的謙和與耐心接待了來訪的記者。

當好零售業務“藥引子”

陳佩華剛上任的第三個月，農行推出金鑰匙“好時貸”個人貸款品牌。就在農行推出個人貸款品牌的前后時間里，郵政銀行、華夏銀行也都大打個人貸款品牌。

個貸品牌熱與中國銀行業近來經歷的零售業務轉型密不可分。在陳佩華看來，這種變革的主要因素包括外因和內因兩方面。外因是因為外資銀行加入零售業務競爭，他們在零售業務上積累了豐富的經驗，這使得國內銀行感受到了不小的壓力。內因則是國內銀行在推進業務的過程中不斷發現零售業務的優勢。

“個貸業務的發展是零售業務發展的重中之重，事關未來銀行的生存與發展。個貸是零售業務的藥引子?！标惻迦A進一步分析，銀行的傳統業務包括存款、貸款、中間業務三大類。發展零售業務，首當其沖要發展個人貸款，它還會在很大程度上促進中間業務的成長。

農行早在4年前就提出了打造零售銀行的構想。2008年，農行提出了“3510”戰略。主抓個人金融業務的相關負責人進行了調研診脈，確立了農行零售業務轉型的方案。轉型的主要內容包括零售業務戰略定位等11個模塊。這家銀行力爭用3年時間解決城市零售業務邊緣化問題，5年時間達到同業平均水平，10年建成國內一流零售銀行。

親歷銀行業變革的陳佩華從事過多年的對公信貸業務，與之相比，個人信貸業務的風險系數較小。她舉了一個例子，如果給對公客戶放貸一億元，受行業和企業自身的影響，這筆貸款很容易就損失了。相反，如果是零售業務的客戶，這種風險可能就會分散到幾百個客戶身上，真正存在風險的客戶可能只有十幾個。除了風險小這一優勢，在與零售客戶談判的過程中，銀行有更強的定價能力。

更為重要的是個人信貸業務的發展會為銀行帶來綜合的收益。德國銀行家曾說過：我們從不為做一筆個人貸款業務而做個貸業務。她看重的是個貸業務背后的交叉營銷。

個貸品牌形象需統一

2009年，正在準備未來上市的農行也通過實施“綠色行動”進行網點形象轉型，讓人有了耳目一新的感覺。細心的陳佩華還提及了建行曾推出過的“藍色銀行”行動。在她的意識里，統一完整的品牌無論對銀行還是個貸產品的發展都非常重要。

農行的個貸業務起步于2000年初，歷經近10年的發展，從無到有、從小到大，從粗放到集約，從單一產品到多項產品，截至2009年3月末，總規模已達4790億元，產品涵蓋住房、消費、創業等多個領域。

陳佩華回憶說，2008年之前，當時的個貸產品分屬不同的部門。比如，個人住房按揭貸款被放到了房地產信貸部，汽車貸款等其他個人貸款品種則放在個人業務部。2008年初，農行在個人業務部下成立了個人信貸業務二級部專門負責管理個人信貸業務。目前又在二級部的基礎上組建了住房金融與個人信貸業務一級部。零售業務分為個人金融業務部、貸記卡業務部、電子銀行部、住房金融與個人信貸業務部四個部分。這樣的劃分足見農行對個貸業務發展的重視。

陳佩華認為，進行股份制改造之后，銀行不僅要講規模效益，還要樹立品牌戰略。在激烈的品牌競爭中，只有統一形象，才能讓品牌傳播形成合力，進而引起客戶的共鳴。

“金鑰匙‘好時貸’是農行的三級品牌。”陳佩華介紹了這一個貸品牌與整個農行品牌體系的隸屬關系?！按笮械聫V，伴你成長”是農行的核心品牌。在這一整體品牌下，2004 年農行按公司業務、個人業務、銀行卡業務、電子銀行業務為架構的產品分類原則，將232 個業務品種進行有機梳理整合，分別為“金光道”、“金鑰匙”、“金穗”和“金e 順”四個品牌。這些整合后的二級品牌簡稱“四金”。

2009年，農行構建了金鑰匙“好時貸”品牌，提出了“開啟好時貸，夢想零距離”的訴求，推出“安居好時貸”、“消費好時貸”和“創業好時貸”三大系列產品。這其中不少產品是在業內處于領先地位的新產品，競爭優勢逐漸凸顯。比如自助循環貸款，客戶申請自助循環貸款并與農行簽約后，可通過網上銀行、電話銀行、自助終端等渠道進行自助借款和還款，不僅節約時間成本，而且節約利息成本。個人住房“氣球貸”也是農行適應市場需求推出的一項新產品。農行是四大行中首先開辦“氣球貸”產品的銀行，這一產品能夠幫助客戶降低利率檔次，節省利息，同時又減輕月還款壓力。

在陳佩華看來，持續的產品改進和創新是個貸品牌建設的核心和基礎，沒有優質的產品和服務作為支撐，再光鮮的品牌也是無源之水，無土之木。

主動營銷是關鍵

“酒香也怕巷子深”。在個貸業務轉型過程中，除了進行業務和部門的調整、統一品牌之外，陳佩華反復強調了強化營銷的重要性，銀行要轉變“等客上門”的被動營銷模式，建立直銷團隊，進行出擊性營銷，變被動營銷為主動營銷。同時，農行組織了有針對性的主題營銷活動，比如，“個貸業務進機關、進社區” 專題營銷活動，選擇重點單位、重點社區、重點樓盤，向客戶介紹農行的個貸產品，提供現場咨詢與服務?！耙院枚Y相待，迎個貸回家”也是個典型的營銷案例?！叭绻粋€銀行的員工都不使用自己的個貸產品，如何讓客戶信服呢？”陳佩華認為這樣的舉措非常必要，員工使用自家產品不僅方便還貸，同時還可以在銀行內部建立起零售文化的理念，有利于企業文化建設。

在此基礎上，陳佩華又提出了“零售業務零售做，零售業務批發做”的方法。比如個人房貸項目上，既有一手樓的貸款也有二手樓貸款，客戶的需求很個性化，這時零售業務要按個性化的要求來運作。如果是整個樓盤的項目，客戶的需求趨同時，就按批發的形式做，集中同一時間進行業務辦理。再比如，農行有不少優質客戶，其內部員工都是個人業務的高端客戶，他們的需求也是多樣的，所以加強公私聯動，是實現資源有效整合，提升銀行綜合效益的最好途徑。

陳佩華認為，目前農行擁有2.4萬多個網點，20多萬從事個人業務的工作人員，這是大力發展個貸業務的重要基礎，必須要充分利用這些優勢做大做強個貸業務。在具體業務運作上，她提出了營銷廣覆蓋、調查專業化的思路。為了確保專業化運作，她堅持必須實行從業人員持證上崗制度，進一步提升隊伍的工作能力?！叭绻蛻艚浝磉B產品都給消費者講不明白，人家還會接受你的產品嗎？”作為住房金融與個人信貸業務部當家人的陳佩華，她本身就是農行個貸品牌最出色的布道者。

“我們做個貸業務，并不等于我們不關注電子銀行。”陳佩華在設計個貸的營銷架構時，也充分注意了電子渠道與產品的結合。

各家銀行的零售轉型進程中，會有更多的業務品牌涌現，會有更多營銷創新出現。在農行的零售化進程里，陳佩華帶領的個貸團隊將呈現給人們更多的驚喜。