“慢公司”逆市可上

當(dāng)前的金融危機給全球時尚業(yè)帶來了巨大的危機和挑戰(zhàn)，以制造和出口為主的中國服裝

行業(yè)勢必要重新探求行業(yè)方向，實現(xiàn)逆市轉(zhuǎn)型。而關(guān)于“快”“慢”的模式選擇還在繼續(xù)。

3月 25日，在經(jīng)濟前景仍舊難料的時刻，中國中高端時裝主導(dǎo)品牌歌力思（ELLASSAY）與全球私人股權(quán)投資公司凱雷投資集團 (The Carlyle Group，以下簡稱凱雷 )正式宣布成立戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時，凱雷旗下專注于投資成長型企業(yè)的亞洲增長基金（CAGP）將向深圳歌力思服裝實業(yè)有限公司注資 1.5億元人民幣。

1.5億元，這無疑是服裝界的大手筆，況且還是在目前經(jīng)濟狀況下，更為罕見。作為

一家地地道道的本土品牌，歌力思如何逆市融得如此巨資，投資方還是以穩(wěn)健著稱的凱雷？

眾所周知，當(dāng)前的金融危機給全球時尚業(yè)帶來了巨大的危機和挑戰(zhàn)，以制造和出口為主的中國服裝行業(yè)勢必要重新探求行業(yè)方向，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。伴隨 PPG覆滅、凡客誠品等更多后 “PPG”繼續(xù)演化，中國服裝行業(yè)關(guān)于“快”“慢”、“輕”“重”模式之爭還在繼續(xù)。這次獲得逆市“億”金的歌力思，就是一家典型的“慢公司”。

兩大營銷模式

“快公司”依托強大的資本、資源優(yōu)勢，對市場需求進行快速反應(yīng)，以快捷的供應(yīng)鏈流程，謀求在短時間內(nèi)迅速打造出一片屬于自己的天空；“慢公司”數(shù)十年堅持一個理念經(jīng)營一個品牌，無論是營銷、管理，資金鏈還是供應(yīng)鏈，他們都追求穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，謀求最終成為一個細(xì)分市場的主導(dǎo)者。

“快公司”的成功典型是 ZARA。它最出名的是短暫的提前期和 “12天”反應(yīng)時間。受到了 ZARA的啟發(fā)，成立于 2005年的 PPG不但 “快”而且 “輕”。通過 IT技術(shù)，將倉儲系統(tǒng)、物流、采購和生產(chǎn)都互聯(lián)互通，形成一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。這條供應(yīng)鏈帶給了 PPG最直接的好處：足可挑戰(zhàn) ZARA的“7天庫存”。或許是走得太“快”，或許是因為根底太“輕”，金融風(fēng)暴的到來讓 PPG在經(jīng)歷了短暫的輝煌之后卻因為資金鏈的斷裂而倒下。但不可否認(rèn)的是，在短短幾年中，“比 ZARA更快”的 PPG仍然讓人感受到了直逼 ZARA的“驚艷”，因此直至今天，包括凡客誠品在內(nèi)的“輕公司”仍然在沿著 PPG的道路前行。

與“快公司”相比，中國服裝領(lǐng)域有著現(xiàn)多的“慢公司 ”。盡管后者在許多人的心目中是緩慢、龐大、傳統(tǒng)的代名詞，但在一定發(fā)展階段后，越來越多的“慢公司 ”開始嶄露頭角，例如歌力思。雖然產(chǎn)品線不斷擴充，但歌力思一直堅持單一品牌，獨立的產(chǎn)品線，獨立開店，不講究擴張與盈利速度，專注修煉內(nèi)功。

兩種模式如何不同，轉(zhuǎn)型中的中國服裝企業(yè)又如何選擇？我們以ZARA和歌力思為例，三點對比如下。

理念PK ：快速時尚VS 文火煲湯

Fa s t Fa s h io n（快速時尚）是“快公司”ZARA的主打理念。這個概念源自歐洲，以產(chǎn)品更新速度快、緊跟當(dāng)季國際最流行設(shè)計以及平民價格為最大特點，被消費者稱為“平價時裝”。中國服裝業(yè)一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應(yīng)有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。對于企業(yè)來說，ZARA的“Fast Fashion”可以降低庫存，加快資金流轉(zhuǎn)；而對于消費者來說，可以做到全球時尚的同步感受。

而“慢公司”卻把持久的堅持與文化的積淀看成是品牌經(jīng)營的唯一原則。歌力思創(chuàng)始人夏國新表示，“我們把廣東人煲湯的功夫用在做品牌上，文火才能煲出靚湯！”他們花了15年的時間盡力做一件事：打造真正具有中國特色的時尚品牌。“中國的品牌需要的不僅僅是制造業(yè)的根基，更需要文化的根基”。

供應(yīng)鏈PK：速戰(zhàn)速決VS 穩(wěn)扎穩(wěn)打

在一個典型的紡織制衣供應(yīng)鏈中，如果一種貨品賣得暢銷斷貨而需要倉庫重新補貨，供求信息需要進入4個不同的步驟：

1.專賣店向總部發(fā)送供貨請求；

2.總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店；

3.假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發(fā)送生產(chǎn)要求；

4.制衣廠向原料廠發(fā)送供應(yīng)原料要求。

而在ZARA只需要兩個步驟，銷售點數(shù)據(jù)每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數(shù)據(jù)并通知配送中心，制衣廠和原料廠（注意我們并不稱配送中心為倉庫，因為ZARA將配送中心作為制衣廠和專賣店間的平衡點而不是用作存儲貨品）。信息流的壓縮大幅縮短了ZARA的提前期。

“慢公司”卻更強調(diào)品質(zhì)和品牌所產(chǎn)生的溢價，以及如何提升消費者的感受。中國服裝協(xié)會的一位專家認(rèn)為，目前由于大多數(shù)中國服裝企業(yè)都不具備與ZARA 相比的資源和規(guī)模優(yōu)勢，因此不能盲目學(xué)習(xí)ZARA 的供應(yīng)鏈模式。歌力思董事長夏國新認(rèn)為：“快速反應(yīng)是一種優(yōu)勢，但如果不具備ZARA 的規(guī)模優(yōu)勢就盲目學(xué)習(xí)的話，那就怕畫虎不成，反受其累”。歌力思定位

于中國成熟女性的時尚——中國女人喜歡的色彩，中國女人需要的內(nèi)斂款式，中國女人所向往的那一點點“出位”——通過精準(zhǔn)的消費群調(diào)研，通過中國設(shè)計師與歐洲設(shè)計師團隊的融合創(chuàng)新，歌力思打造了一個用西方審美觀念構(gòu)筑的中國式時尚。在穩(wěn)扎穩(wěn)打下，連續(xù)14 年，歌力思的業(yè)績以30%～ 50% 的速度攀升。

銷售PK ：快進快出VS 慢工細(xì)活

在專賣店里，ZARA貨品更換節(jié)奏很快（商品在店里存放不到一個月即可被售出），這激起了消費者強烈的好奇心，就意味著他們每月到ZARA專賣店里都能發(fā)現(xiàn)不同的服裝款式。為了減少打折貨品的數(shù)量，ZARA選擇的是少量生產(chǎn)而不是過量生產(chǎn)，也就是說，同種款式只生產(chǎn)少量幾件的不同型號和幾種顏色。當(dāng)顧客被告知這些衣服很快就會售完缺貨時，他們的購買欲

望被激起。Inditex的首席執(zhí)行官Jose MariaCastellano Rios將庫存商品比喻成食品，他說：商品供貨的不斷更新給顧客帶來了一種新鮮感，這可以吸引更多的新顧客，并且留住老顧客。

盡管ZARA的價格定位于中級市場，但它專賣店的內(nèi)部設(shè)計與世界頂級設(shè)計師的服裝店設(shè)計一樣讓人驚嘆。專賣店每隔4～5年就要重新翻修。服裝款式設(shè)計和店鋪的裝修設(shè)計是市場一流水平，但商品價格卻要便宜很多，這也是為什么人們總是會返回ZARA購買服裝的另一個原因。

與之對比，歌力思現(xiàn)在雖然有近280家門店，但其中“至少有50%”是直營店。而對于加盟或聯(lián)合經(jīng)營，歌力思有著嚴(yán)格的控制規(guī)則。必須達到一定的經(jīng)營面積，必須嚴(yán)格按照統(tǒng)一風(fēng)格進行店面設(shè)計，必須對導(dǎo)購進行專業(yè)的營銷培訓(xùn)；在進貨出貨方面，也跟ZARA走的是兩條路——不是走量，重在溢價，為了體現(xiàn)這種溢價，就在品牌營造和店面營造上做好功夫。比如專賣店，為了給顧客留下深刻的體驗印象，歌力思對店里播放的音樂和裝飾方面都做了精心設(shè)計。“要讓她聽到這個音樂就能想起你來，而且這個音樂也要跟品牌文化完全符合”；“要讓她走到店里就感受到一種特別的香味，這種香味也能讓她產(chǎn)生聯(lián)想，歌力思用的香絕對不

會是很另類很刺激，一定是那種很清新的香味，能夠代表品牌文化。”

毅力對速度的反擊，穩(wěn)健與冒進的對話，中國服裝領(lǐng)域“慢公司”與“快公司”模式之爭還將繼續(xù)。歌力思、雅戈爾、七匹狼、杉杉這樣的企業(yè)無疑都是“慢公司”的代表，我們不能因為PPG的倒下就輕易否定“快公司”，但在經(jīng)濟危機陰影依然存在的今天，我們可以看到越來越多的中國式“慢公司”正悄悄地登上世界服裝的大舞臺。