“端到端的流程”

第四十一輯

現有的流程和制度文件有多少是為應急而制定的?現在的流程和制度文件是不是比較零碎、重疊、繁多、雜亂?是不是應該抓大放小，把幾個大流程真正抓好?企業有哪幾個大的流程需要管理?對其定期開會反思、檢討、改進了嗎?會上檢討的時候會不會把責任推給某個部門或者某些人呢?

什么是“端到端的流程”

我們根據一條鐵路線的示意圖，來分析端到端的流程與緊鄰部門的流程的不同(見圖2—1)。

京滬線是一條鐵路大動脈，它包括很多局部站點之間的短途鐵路，我們用這個大動脈來比喻端到端的流程，用一截一截的短途鐵路來比喻企業緊鄰部門的流程。后者往往只涉及企業的兩三個部門。由于某次應急救火的事情就制定了一個流程或者制度，解決某個具體的問題，日積月累，這種零碎的規定越來越多，經理們往往抱怨“現在的流程和制度文件比較零碎、重疊、繁多、雜亂”。

回想一下，你了解的企業中，這種零碎規定多不多?那么，從企業全局來看，要不要抓大放小、把幾個大流程真正抓好呢?一個企業有哪幾個大流程要管理?如何對其定期開會反思、檢討改進呢?開會檢討的時候怎樣避免把責任推給某個部門或者某個人呢?

當你討論這些問題的時候，其實就已經涉及端到端的流程管理，這和中國鐵路的大提速也很相似：中國鐵路近幾年已經有好幾次提速，鐵路提速必須從整體出發，統一規劃，因為各條線路的運行是相互影響的，而且也只有從主干線著手才能最大限度體現提速的價值，因此第六次大提速的時候主要包括：京哈線、京廣線、京滬線、京九線等，幾乎全部都是主干線。如果換成流程的語言，局部鐵路的提速不等于全國大提速，要實現大提速，就要關注端到端的流程的優化。

同理，緊鄰部門的流程與端到端的流程的差別就是局部與系統的差別，緊鄰部門的流程關注的是整個流程中的一段，端到端的流程就是整個流程的大動脈。從一定意義上說，局部流程只是手段，是實現端到端的流程的手段。從企業高層視角來看，局部流程的優化不能解決根本性的問題，不能實現全局的優化。下面以某快消品(快速消費品)公司的端到端的流程為例來說明這一問題(見圖2-2)。

從圖2-2可見，端到端的流程連起來的不只是兩個緊鄰部門，而是若干部門，是某個業務的全程閉環(businesscycle)。圖中的這個端到端的流程，從分析客戶需求開始，到收集客戶反饋結束，中間經歷了概念形成、市場研究、應用開發、產品實現、市場測試、銷售推廣、業績評估等幾個階段，涉及營銷部、研發部、采購部、生產部等若干部門。而且，這個端到端的流程實際上包含了諸如營銷流程、采購流程等局部流程。

國內流程管理水平比較高的企業都已開展端到端的流程，如華為的集成產品開發(IPD)流程、繼承供應鏈(ISC)流程，上海貝爾一阿爾卡特的“from order to cash”流程，這些流程都不同于企業部門內部或者緊鄰部門之間的細節流程。