緊縮時期如何創新

無需投入重金也能獲得金點子，只要你能掌握本文介紹的5條原則。

成長，真正的成長，依靠的是創新。沒錯，一次大型收購可以讓公司營收的錢袋子一下子鼓起來，但是把這叫做成長恐怕不合適，叫集聚(agglomeration)更恰當些。泰科(Tyco)、維旺迪(Vivendi)、南方保健(HealthSouth)，還有戴姆勒-克萊斯勒(DaimlerChrysler)這些公司為了把收入“托”上去，都進行過并購交易。但是，這種做法不可能一次性地把高于平均水平的增長維持數年以上。研究那些十年來保持強勁增長的公司，你會發現它們往往擁有世界級的創新成果。這些公司也許是創建了新的行業架構，像微軟(Microsoft)那樣打破計算機行業的縱向結構；也許是大膽開創了一種新的商業模式，像好市多(Costco)那樣經營高端的倉儲式零售店；或者像諾基亞(Nokia)那樣，“孵出”一大堆亮澤炫目的新產品。說簡單點，創新就是成長的燃料，沒有了創新，也就沒有了成長。

然而，問題就難在這里。我們正處于一個厲行節儉的時代。每一家公司每一筆預算的每一個款項要經過沒完沒了的審查，創新方面的預算也不例外。為了將研發支出與客戶遇到的現實問題掛鉤，企業要求研發部門直接把預算拿到關鍵的運營部門那里去商討，這種趨勢愈演愈烈。像IBM之類的公司甚至將研發人員派往實地，與客戶直接進行交流。而且，公司對新的開發項目的篩選也是前所未有的嚴格，為的是將資源集中在幾個勝算較高的項目上。此外，公司也在通過培訓提高研發人員的商業意識，使他們從一開始就能夠辨別出某個構想是否值得深究下去。

這些有效的措施雖值得稱道，但還遠遠不夠。除非一家公司能在創新上勝過對手一籌，否則在增長上不可能超越對手。在目前這種開支緊縮的時代，公司要想實現成長目標，惟一的方法就是提高創新的投資回報。而要取得這樣一個跳躍式的進步，單是將研發部門的腰帶勒緊一點還不行。公司必須對創新生產力(innovation productivity)有一個全新的思考方式，并且制定一套有力的戰略，使花在創新上的每一個子兒都能聽得見響。

要想大幅提高創新收益(innovationyields)，公司必須相信一點，創新的產出(指新流程、新產品、新服務和新的商業模式)與創新的投入(即資金和人才)之間并沒有絕對的相關性。這一論調仔細想來頗有些離經叛道。最近，我們邀請500多位美國大公司的中高層經理指出組織在創新中遇到的最大障礙，結果，“注重短期利益”名列榜首，排在第二位的是“時間和資源投入不夠”。按照他們的觀點來看，創新對投資有高度的依賴性，而公司高層對短期收益的癡迷限制了創新生產力。但我們認為這種看法是錯誤的。

對極其高效的創新者仔細分析之后，我們發現了顯著提高創新效率的五條原則，每一條都能通過一個簡單的比率來概括：

*提高創新者與員工總數之間的比率。無論正式的崗位描述如何，都把自己視為創新者，這樣的人在員工中所占比例越大，公司的創新生產力就越高。

*提高激進式創新(radical innovation)與漸進式創新(incre-mental innovation)之間的比率。在公司的系列創新方案中，具有徹底變革性質的創新所占比例越大，則創新的回報就越高。

*提高外來創新與內部創新之間的比率。公司越善于利用外部人員的思想及才干，創新的回報就越高。

*提高創新項目中學習相對于投資的比重。創新不一定要大手筆的投資，公司越是能高效地開發新商機——多一些學習和試驗，少一些冒險，則創新的收益也就越高。

*提高投入“度”相對于投入“量”的比重。創新的收益在于投入程度，而不在于投入的項目數量。公司若能全力投入少數幾個遠大的創新目標，并能持之以恒，就定能使公司的創新收益成倍增長。

我們極想將這些比率細化成衡量指標，但最終還是抵制住了這一誘惑。如果在創新的初始階段過于追求精確性，只會妨礙你尋找更有效的方法來提高這些比率。在這種關頭，我們必須注意三件事：理解每一比率背后的原理，考慮各個比率后為公司確立一個總體衡量基準，全力以赴使創新生產力的五個層面均得到大幅改善。

接下來我們將介紹這些比率，并提供一些提高比率的具體手段。需要指出的是，我們發現：相當多的公司都是通過有意識地關注上述驅動因素中的某一兩個而提高了創新成效，但是還沒有哪家公司能夠有條不紊地從五個方面全方位人手來提高創新生產力。這對你的公司可是個好消息，因為你的對手們根本沒想到要采用飛躍式方法來提高創新效率，所以，你的公司便極有可能脫穎而出——只要你能掌握“少花錢搞創新”(innovating on the cheap)的訣竅。

解放內部創新者

多年以前，朱蘭(J.M.Juran)和愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)就已證明了培養普通員工解決問題的能力可以讓公司獲益良多。那么，為何肯花錢挖掘員工創新潛力的公司卻還是寥寥無幾?盡管提高工作效率和質量應該說人人有責，但公司高層仍將創新看成個別部門(如研發和產品開發部門)的專屬領地，或是少數夢想家的神來之筆。雖然如今大多數公司都不再虛擲員工的才智，但還是有不少企業浪費了員工相當多的想像力。若想源源不斷地獲得創新構想，最省錢的方法便是向員工要創意。極富創造力的墨西哥水泥制造商Cemex公司每年安排出9天時間作為“創新日”(InnovationDays)，在員工中征集各種點子。每個“創新日”都是圍繞著某項業務或某個職能部門展開討論的。事前，負責組織活動的公司副總裁親自給數百位員工發邀請函，讓大家針對既定主題(例如開發新的客戶解決方案，或是大幅降低成本)獻計獻策。與邀請函一并附上的還有一套創新小工具，參加者可用來拓展思路。

最近一次的“創新日”是以預制水泥(ready-mix cement)為主題的，一共產生了250多個點子。這些點子被分為四類：“明星類”，即那些有顯著價值并能立即付諸實施的金點子；“皮球類”，指那些有價值但必須“拍打”一陣子以檢驗是否可行的點子；“蘋果類”，是那些能帶來漸進式改進且能很快被采用的好主意；“骨頭類”，這些主意乍看頗有噱頭，但細細品味沒有多少肉可嚼。在員工獻上的250個點子中，共涌現出10個“明星類”點子，其中有一種水泥澆鑄的新方法能使承包商在鑄模上的投入得到翻倍的回報。

大張旗鼓地搞一些活動可以為創新注入活水，但若想使突破成規的新構想成為“長流水”，就必須將創新作為核心價值觀并使之制度化。位于特拉華州紐瓦克(Newark，Delaware)的戈爾公司(W.L.Gore)營收高達13.5億美元，擁有6，000名員工。這家公司的組織結構、資源配置以及管理準則都遵循同一個核心信條——人人能創新，處處可創新。我們一點不奇怪為什么這家公司格外青睞那些“意外發現的至寶”，因為，它的招牌產品Gore-Tex面料便源自一次不起眼的實驗。公司創始人之子、現任董事長鮑勃·戈爾(Bob Gore)本來是想發明一種造價不高的管道工使用的膠帶，他對一塊聚四氟乙烯(PTFE)材料進行拉伸，卻意外發現拉伸后的材料有了一些奇特的性能。將PTFE材料與織物粘合之后形成的面料既防水又透氣，這給野營者、獵手、運動員以及其他許多人帶來了福音。

今天的戈爾公司中不設總監、經理，也沒有各種頭銜，幾乎不存在等級體系。公司稱自己的組織結構是網格狀的(lattice)。員工們或者說“工友們”沒有頂頭上司，但他們有“援手”。每個工友都可以拿出10％的工作時間來設想公司獨特的材料還有哪些新用途。一旦腦海中浮現出某個構想，創新者必須依靠自己來網羅和招募同事幫他一起開發。在戈爾公司，這個人人都可叫賣自己點子的市場就好比一個篩選機制——那些從全公司吸引到很多志愿者的好構想將繼續下去，而那些不太有人理睬的項目便只能偃旗息鼓。此外，戈爾公司還設立一個跨部門的監管小組定期與各項目組會談，以確保它們正在開發的新構想有商業前途。在這種民主化創新的推動下，戈爾公司涉足到各個業務領域，如燃料電池、醫療設備、密封劑、牙線及吉他琴弦等。這種創新氛圍也使戈爾公司成為全美最受歡迎的雇主之一，其中有一個相當重要的原因就是：戈爾員工可以從事自己感興趣的項目。這種職業與興趣相結合所產生的活力、熱情和專注能使公司的資源成倍地增加。像前面提到的Cemex公司一樣，戈爾公司也從員工身上獲得了很多，因為他們相信員工身上蘊藏了“很多”。

除了呼吁創新并對創新滿懷期待之外，你還能做些什么呢?首先，你要設定一個目標。先弄清楚公司目前承擔創新職責的人數(包括研發和產品開發人員等)，如果這一數字達不到員工基數的10％，那么你就得全力以赴爭取在12個月內將這一比例提高2倍，不是靠聘請外部的創新專家，而是讓現有員工參與到創新流程或創新活動中。你必須為員工提供必要的時間、工具和場地，以便讓他們施展創新的手腳。你要建立一個創新委員會(Innovation Board)負責篩選各種新構想，并為早期試驗提供支持。對于每個部門和業務單元，將它的貢獻點子或參與創新的員工比例與基準比例進行對照。如果能做到以上各點，你的創新收益必定會急速飆升。

尋找外部創新者

無論你的員工多么有創造力，公司外部總是比內部蘊藏著更多的創新潛能。環顧四周，你會看到一個充滿了軟件黑客、混音師、影像制作人和博客等高手的外部世界。科技正使人類想像力快速得到釋放，而挑戰則在于如何充分利用這些想象力，使你自己的創新資源得到成倍增長。長期以來，公司一直試圖尋找外部創新資源作為內部研發的一種補充。常見的戰略包括：從更具創新性的公司獲取技術的授權許可，對領先用戶進行調查以征集創想，將研發工作外包給大學院校，或是參加科研聯盟。這些都是老套路，新的做法則是通過因特網從不斷擴大的人類創意寶庫中汲取資源。在因特網出現之前，你很難找到對你的問題抱有濃厚熱情的人。如今可就大不一樣了，而且更妙的是，很多熱心腸的人只需你給一點小錢就愿意出手相助。

讓我們來看看“另類”操作系統Linux的開發過程。2001年，Linux的源代碼已超過了3，000萬行，大約相當于8，000名程序員一年的工作量，這是最近一次的統計。假如當初高薪聘請軟件工程師來開發這一系統，所需費用約為10億美元。而Linux卻是由志愿者們自行開發出來的，采用這種開發模式甚至比將它外包給那些急于接活的年輕的印度程序員更合算。就連研發預算高達數十億美元的IBM公司也無法抵擋這種模式的誘惑——Linux現已成為IBM的企業計算戰略(enterprise-computing strategy)的核心。

相對于公司凡事都要“自己動手”(do-it-yourself)的慣例，Linux是不是惟一亮眼的“另類”呢?當然不是。熱門電腦游戲《虛幻競技場》(Unreal Tournament)的開發商Epic Games和Digital Extremes公司就招募數千名用戶加入一個虛擬的開發網絡之中。此外，這兩家游戲開發商還與超高速圖形芯片組制造商NVIDIA以及其他幾家公司聯手，舉辦了一項獎金高達百萬美元的競賽，鼓勵世界各地的玩家來制作令人彈眼落睛的游戲修改版(mods)和轉換版(COILS)。游戲修改版在游戲中加入了新武器、新角色及新動作場景——玩家可以下載最新的修改版，獲得更精彩的游戲體驗。轉換版則是利用《虛幻競技場》的游戲引擎開發出的全新游戲。以上兩種方法都使Epic公司自身的開發工作收到事半功倍的效果。

為了助長創新的火苗，Epic Games公司在其網站上推出了超過100多個小時的視頻培訓內容——供用戶免費下載，以幫助用戶學習如何自制游戲內容。此外，最新的DVD版《虛幻競技場》游戲還附帶了一套功能強大的設計工具——其中一些工具Epic公司的內部開發人員也在使用。

假設我們換個場景，讓雪佛蘭公司(Chevrolet)采用這種做法，在每售出一輛Corvette車時，都附上一套計算機輔助設計軟件，同時還提供雪佛蘭這款標志性跑車中所有的擋泥板、氣閥、活塞、方向盤和旋鈕的數字透視圖，然后邀請各地車迷提交他們的修改版和轉換版。讓我們再繼續往下設想，我們可以把車迷們的最佳構想公布在雪佛蘭網站上，以此激發遍布于世界各個角落的那些躍躍欲試的汽車設計師們更多的創意。如果Epic Games公司能創建一個志愿開發者的網絡，雪佛蘭又有何不可?

在調動一批志愿者之前，你先得回答幾個關鍵問題：哪些人對我們公司關心的問題感興趣?我們得對這個“原始社群”(protocommunity)進行哪些必要投資，才能讓他們感到我們的誠意和信任?哪些非金錢因素能激勵志愿者們獻計獻策?哪些機制(如網站、同僚評議、論壇、各種標準和協議等等)能夠使我們分門別類地整理志愿者貢獻的點子?

在此，設定目標仍然是大有幫助的。寶潔公司(ProcterGamble)富有變革精神的董事長雷富禮(A.G.Lafley)下達過一項艱巨的任務，要求寶潔公司的創新項目必須有50％來自公司外部，而目前該比例約為20％。雷富禮想看到更多的像寶潔“速易潔”(swiffer)靜電除塵拖把那樣的成功案例，“速易潔”的技術是從一家日本競爭對手那里買來的。雷富禮明白，給寶潔帶來下一個拳頭產品或商業模式的人，有可能根本就不在寶潔員工花名冊上。

以激進式創新為重點

大多數公司的問題并不是“在創新上的投資夠不夠”，而是“在能夠真正提高公司競爭力的那類創新上投資夠不夠”。事實上，多數“新”構想并不能真正提高公司的競爭力，不過是進行一番更改、翻新及補充而已，是對原本就極其平庸的設想做一些極其平庸的改進。這里要說明的是，漸進主義(incrementalism)本身無可指摘。但是，能夠產生最大的創新收益并給公司帶來高于平均水平增長的只能是激進式創新構想。請對照下列檢驗標準，如果某個構想符合其中一條或一條以上的標準，就可以算是激進式的構想：

*能改變客戶的期望值與行為。如，網上結算公司PayPal的用戶友好服務(user-friendly service)就改變了人們相互支付的方式。

*能改變競爭優勢賴以存在的基礎。如，數碼相機的風行從根本上改變了傳統膠卷行業的競爭基礎。

*能改變行業的贏利模式。以美國的西南航空公司(Southwest Aidines)為例，由于簡化飛行路線，省掉不必要的服務，并采用靈活的作業方式，該公司徹底改變了航空公司傳統的成本結構。

要知道，“激進”并不一定意味著“有風險”。有風險的投資是不確定并且代價昂貴的。有一些激進的構想(如核聚變發電)的確有風險，但很多則不然。星巴克公司(Starbucks)的儲值卡就是個很好的例子。這是一個非常激進的想法——有誰指望咖啡客們樂意提前幾天或幾周為自己天天要喝的那一小口咖啡埋單呢?然而，這一想法并不怎么有風險。它所使用的技術(帶有磁條的儲值卡)已相當成熟，而且在大規模推廣之前，可以先在幾家店試試看。這個構想的風險很小，回報卻很高。在2001年11月推出儲值卡后，頭兩個月便有6，000多萬美元的預付款入帳。此后，公司售出了2，600多萬張儲值卡，目前這項業務約占星巴克公司收入的10％。

法國生理學家克勞德·貝爾納(Claude Bernard)曾說過：“正是那些我們自以為懂了的東西，常常在阻礙我們的學習?！比粝氆@取激進式構想，你必須教會員工沖破傳統的條條框框。較好的一個切人方法是，讓一組員工對公司的商業模式進行解構(deeonstruet)，將其拆解為供應鏈、價值主張、產品結構、定價以及營銷策略等組成要素。然后，讓員工將這些要素與公司最大競爭對手的商業模式進行點對點的比較，每發現一點與對手相似的地方(通常會有幾十個相似點)，小組成員們就該想一想：“難道真就沒有別的方式來進行這一部分的經營嗎?還是我們已在不知不覺中淪為行業慣例的俘虜?”這種做法的目的是，讓大家清醒地認識到正是那些傳統和教條——或稱之為行業規范的東西——悄悄扼殺了激進的創新構想。

舉一個有關行業教條主義的例子。不管你入住哪家中檔酒店，你都會發現壁櫥中掛滿了防盜衣架，透過環環相扣的衣架設計，酒店管理者毫不客氣地傳遞出這樣的信息：“我們知道，一旦有機可乘，你就會偷走我們的衣架?！蹦敲?，有沒有一個對賓館更有利同時對顧客也更友好的方式解決這個問題呢?當然有。在壁櫥中掛個牌子，寫明：“衣架：售價5元。自行取用。”然后在結賬時，讓檢查房內小酒吧的服務員順便清點一下衣架數目不就得了。瞧，這下壁櫥也成了一個利潤中心(profit center)了。當然，單靠這一個點子還改變不了連鎖酒店的經營業績，但眾多類似的突破性構想聚集起來一定可以。要形成這樣一個創新寶庫，公司必須教會員工識別那些行業例行的但卻毫無道理的做法，并勇敢地發起挑戰。

科學技術、人口構成、生活方式、規章制度或地緣政治這些方面的變化，往往是激進式創新的發射架。就像對行業中的陳規陋俗視而不見一樣，人們同樣也會忽視深刻變化所蘊含的意義。比如，近年來在人口方面就有一個值得注意的趨勢，即美國單身獨居的人員數量在持續攀升。但是直到最近，這一趨勢并未引起家電行業的重視。盡管微波爐很符合獨居人士的生活需要，但許多其他家用電器并非如此。舉例說，現有的洗碗機容量巨大，可以將大家庭所用的鍋碗瓢盆盡收其中。但獨居人士怎么辦?每頓飯后自己動手洗盤子?那也太費事了。為了幾只碗動用洗碗機?太浪費了。攢上幾天，等洗碗機中塞滿結著油膩污垢的盤子后再洗?太惡心了。在惠而浦公司(Whirlpool)，一個由各部門組成的團隊，對美國家庭的結構變化進行了研究，由此產生了一個全新構想——何不生產一款像微波爐一樣便于使用的小型洗碗機?結果就有了Briva，這種置于水槽內的洗碗機，只消5分鐘便可洗凈、烘干少量碗盤。

若想從變化中挖掘創新潛能，公司必須思索一個問題——“我們周圍有哪些深刻變化被競爭對手低估或忽視了?”解答這個問題無需神奇的水晶球，而是需要攜手合作從變化的事物中洞察革新的機會。劇變一向能為激進式創新制造良機——但前提是你必須時時刻刻睜大眼睛。

突破性創新通常是致力于解決那些連客戶自己也說不清的問題。遺憾的是，傳統的市場研究很少能揭示出那些始終未被滿足的客戶需求，也不能反映出人們早已習以為常的煩心事。所以，公司需要的是換位思考——親身體會作為顧客的感受，并且主動與其他行業做類比，從中尋求啟示意義。這種方法常常為看似難解決的問題找到全新思路。

以TiVo錄像機為例。這個產品可真夠酷，撳下按鈕，你就能錄下自己喜歡的任何電視節目，以后想什么時候看就什么時候看。這個產品也夠激進的，TiVo能跳過節目中插播的廣告，這可是讓那些賣汽水或賣藥的公司高管們心驚肉跳?，F在讓我們回到TiVo出現之前，想一想這樣的創意是怎么產生出來的。它既不是通過與電視觀眾的交流，也不是通過與行業高管的訪談得來，而是從閱讀雜志的習慣中得到啟示的。誰也不會叫你必須等到晚上8點才能翻開某本雜志，也沒人逼你把雜志中的所有廣告都讀完。如果你想歇會兒，那么你只消把雜志撂一邊，待一會兒再拾起來就是了，你不必擔心錯過什么。從本質上講，TiVo錄像機就是讓看電視變得像看雜志一樣。我們不知道TiVo開發小組是如何想出這個金點子的，雖然現在評論此事有點像“馬后炮”，但我們還是想說：這種簡單類比本來可以讓我們早早地就做出預測——TiVo這類產品的面市是必然的。

由于我們想像不出全新的突破性方案，所以顧客遇到的問題往往被忽視了。如果能系統地運用類比方法，比如思考“洗碗機能否像微波爐一樣使用方便?”或者“看電視能否變得像閱讀雜志一樣?”之類的問題，就能使一些長期被忽視的問題暴露出來，并能指引人們找到激進式的創新手段。

為了源源不斷地獲得更多激進式創新構想，你必須設定一個衡量基準。首先，把來年運營開支或資本開支超過25萬美元的所有創新方案列出。(你可根據公司的業務規模調整這一開支數字。)按照“1分”到“5分”對這些方案進行評分，“1分”表示某方案只是維持公司現狀，而“5分”則表明該方案將令競爭對手和顧客都為之震撼。那么什么樣的才能獲得5分呢?你可以列出過去幾年中在你的行業中影響最大(改變行業游戲規則)的三四項創新，并將它們作為衡量基準。在一開始，你公司中能夠得到4分或5分的創新項目可能不會超過10％。別在乎這個比例是多少，你要力爭在第二年使這個數字翻一番。

若想實現這一目標，你必須培養員工的創新技能。在惠而浦公司，所有1.5萬名正式雇員都必須修完一門兩小時的網上課程，以掌握業務創新的基本知識。他們還鼓勵員工向遍及公司的500多名創新顧問學習請教，這些顧問都接受過開發、檢驗和證實新構想的全面培訓。僅僅期待員工去創新是不夠的，你必須培養他們的創新能力。

通過低成本試驗來學習

每個成功的企業家都會告訴你，激進式構想并不是一開始就勝券在握的。偉大的構想要轉化為商業上的成功，必須經過一個循環往復的試驗和學習過程。在開始的時候，判斷某個新點子究竟是“表面笨拙、內藏玄機的好主意”(如試圖讓數百萬消費者為咖啡預先埋單)，還是“內外皆無是處的蠢主意”(如試圖讓數百萬消費者在網上購買咖啡)，這并不是很容易。這就是為什么低成本、受到密切監控的試驗變得如此有價值。它能使公司得以充分挖掘一種激進構想的潛力，同時又避免了代價高昂的冒險行為，正是這些風險常常使創新背上罵名。

若干年前，殼牌化學公司(Shell Chemicals)的一個項目組發現了一個機會，它將徹底改變洗滌劑及織物柔軟劑領域的經營之道。這個主意很簡單——在銷售現場(超市)配制產品，然后把它們裝入可反復使用的容器中出售。從理論上講，這對各方都有利，消費者可以買到按自己需要調配的產品，且包裝瓶更小、更便于存放；零售商也不必騰出那么多貨架來陳列不同香型及包裝規格的洗滌劑和柔軟劑。而且，可重復使用的包裝也有利于環保。同時，通過給洗滌劑廠商提供活性成分，殼牌公司可以獲取更多利益。

無論從哪方面講，這都是一個令人難以抗拒的好主意。殼牌化學公司也具備大規模推廣的實力。但項目組的成員明白，有很多地方還需要學習和了解。于是，他們第一步先與某英國大型零售商洽談，爭取先在他們的店內試上一回。項目組成員制作了一臺實驗用分裝機；說得直白一點，那其實就是一只馬口鐵箱子，內有55加侖的一只大圓桶和一臺泵。不過，這種既快又便宜的試驗已足以驗證他們的幾個假設了。消費者挺喜歡那臺分裝機，他們重復購買洗滌劑并反復使用容器瓶。商店經理也很歡迎這個想法，此舉幫他們節省了寶貴的空間，還提高了銷售額。而且由于殼牌公司的項目組選用的分裝機設計簡單，因此不需要店家派人拿著拖把守在旁邊做清潔。

在此后的幾個月中，該項目組又在中國進行了第二次小規模嘗試。自始至終，項目組奉行著“花小錢學經驗”的原則，并謝絕了一家美國零售商提出的在100家店鋪中設置分裝機進行試驗的請求。一路試下來，殼牌公司發現了一些問題。在歐洲和亞洲，環保及節省空間的概念對消費者頗具吸引力——但這些國家中許多零售店的規模太小，對它們而言，購買分裝機并不劃算。相比之下，美國的消費者似乎不在意回收及存放空間的問題。此外，在所有地區，還存在一些品牌方面的問題無法解決。

不管店內分裝洗滌劑的想法結局如何，殼牌公司堅持推行低成本試驗的戰略顯然收到了成效。盡管該想法一開始受到大家追捧，但倘若在早期就大規模推行，結果肯定是一敗涂地。而那種花上幾個月閉門研究、建立財務模型的做法，也無法獲得對真實市場的深刻了解。這種速戰速決的試驗則能使殼牌公司以極低的代價迅速調整其經營模式。

在試圖掌握低成本試驗的技巧時，你必須牢記幾個原則。首先，要認識到，我們上面所介紹的這種戰略性試驗(Strategic Experiment)與傳統的產品測試(Product Test)完全不同。如果說產品測試好比讓一個人參加一系列測驗，以判斷此人是否勝任某項工作；那么戰略性試驗則更像給一位初級職員提供各種發展機會，讓他準備接受一項他可能想都沒想過的工作。因此，產品測試和戰略性試驗的范圍、理念和操作方法都大不一樣。(兩者之間的比較參見副欄“如何區分測試和試驗?”)

其次，不要一上來就對所有想法都進行驗證。應該先選出最關鍵的假設——如市場通路和市場接受度、技術可行性、定價以及成本效益等。然后，根據兩項標準來評估每種假設的價值：這項假設對于產品、服務或商業模式創新的最終成功究竟有多重要，以及它的不確定性有多大?最初的試驗要針對那些對成功至關重要，同時又存在疑問的假設來設計，以獲得最佳學習效果。你可以迫不及待，只要這種迫不及待是表現在學習上的。要知道，新的劇目首先總會在得梅因(Des Moines)、圣何塞(San Jose)或印地安納波利斯(Indianapolis)這些地方首演，然后才會進軍戲劇中心百老匯。

第三，如果某個創新必須利用公司的核心資產或核心能力才能取得成功，那么千萬別把該構想的試驗和學習交給公司的風險投資部或孵化器部門負責。這些部門多半像個孤兒院，總是收容那些不討人喜歡的新方案。公司應該明確告訴運營經理，推動戰略性試驗是他們不可推卸的責任。然后，公司應該建立一套高層審議機制，以跟蹤各個業務部的試驗進程。以Cemex公司為例，公司高層組成的創新委員會每月碰頭一次，審議各種新推出的創新項目，其中許多項目都是各業務部自己內部進行的。根據我們的經驗，這類審議有助于保護羽翼未豐的試驗項目，使它們不至因短期運營目標的壓力而被迫終止。

持之以恒

創新重點的大幅變更以及投資項目的幾起幾落，都會殃及創新生產力。對創新來說，保持連貫性很重要。隨著時間的推移，一些小構想將匯聚成大構想，從試驗中學習到的經驗將越積越多，各種技能也將日益提高。業務團隊則會形成集體記憶，從而避免再犯相同的錯誤。考慮到這點，公司應該將力量投入到少數幾項中期創新目標上。切記，這里所說的投入多少不是以投資金額來衡量的，而是以公司的不懈努力來衡量的。

讓我們來看一看各廠商競相制造節能型汽車的例子——盡管通用汽車公司在起步階段聲勢浩大、耗資無數，但這場競賽的贏家顯然是豐田公司(Toyota)。20世紀90年代初，通用汽車公司在電動汽車方面投入巨資。它對使用電動馬達和內燃機的混合型技術避而遠之，而選擇了制造EVI系列汽車，該車外形如雞蛋，全電動馬達，無尾氣排放。這款車于1996年被隆重推出，但事實證明是一個商業上的大敗筆。1999年，在砸進去10億美元而僅生產出700輛汽車之后，通用汽車的CEO對這一項目終于叫停。

與多數對手相比，豐田公司在開發節能型汽車方面更加持之以恒，而且比較沉得住氣，很少夸大宣傳。經過多年的開發工作，1997年豐田公司在日本市場推出了一款混合動力型汽車。2003年，豐田公司售出了5萬多輛混合動力型汽車，并計劃在2006年到2010年期間使年銷量達到30萬輛。而通用汽車公司的首輛混合動力型汽車，則預計要到2007年才能上市。見證了豐田公司在開發環保型汽車上的耐心，福特公司于2003年底宣布它將從日本對手那里購買混合型技術的使用授權，福特公司此舉頗出人意料，要知道福特公司當時的年度研發預算比豐田公司高出近80％。

持之以恒并不意味著對某一新構想投資上十年甚至更長時間，而不指望其間能獲得收入或利潤。相反，它意味著公司要尋求一條階梯式的發展道路，并在路途中設立明確的檢驗點，以便鞏固成績或者調整方向。通用汽車公司從EVI汽車不光彩的失敗中吸取了教訓，在投資開發燃料電池動力型(fuel-cell-powered)汽車時，采用了一種循序漸進的方法。根據學到的經驗，通用汽車公司如今采用分階段投資的方法，并且在汽車以外的領域中先行試用燃料電池技術，這些領域對技術性能的要求不是很高，初期財務風險也不是很大。激進式目標，加上漸進式行動——這正是提高創新效率的秘訣。

最后，要做到持之以恒，你的公司必須要有值得堅持的目標。公司樹立的創新目標必須是宏偉的，這樣才有感召力；必須是實際的，這樣才有可信度；必須是寬泛的，這樣才能喚起公司內外的廣泛支持；同時又必須是具體的，這樣才能投入重點。只有這樣的創新目標，才能激勵人們多做貢獻。

在商業進化史中，贏家總是那些投入少、產出多的公司。創新如此，公司其他的職能部門或業務活動也是如此。若想讓投下的每一元錢都能帶來更大的增長，你就必須讓投入的每一元錢帶來更多的創新。這就要求公司對創新生產力進行持久和大幅的提升。僅僅摳得緊一點、算得精一點、存得多一點是不夠的，要想在成長上領先一籌，你的公司必須不斷地增大、吞并以及加倍擴張。為此，公司必須將有限的資源充分利用在能夠真正帶來成長的激進式創新中去。公司必須學會大膽、持續地創新——當然這一切要建立在少花錢的基礎上。

(原載于《哈佛商業評論》)