《企業再造》

編者按：從第一個“組織”出現開始，人與人之間就有了管理。隨著人類文明的進步和社會經濟的發展，諸多的學者、實踐家展開了對管理的研究，逐步形成了管理學科。幾百年來的探索和研究成就了眾多的管理經典理論和管理大師，這為人類社會的發展起到了不可磨滅的作用。這些經典是當今企業發展不可越過的道路，更是企業需要反復思考和學習的內容。為此，《AMT前沿論叢》管理時空欄目開設“重讀經典”子欄目，將管理大師的思想、理論、著作重現，并邀請AMT咨詢資深專家和顧問點評，以饗讀者。本期帶給大家的是邁克爾·哈默的著作——《企業再造》。由AMT咨詢流程管理專家王玉榮女士點評。

如果有人要我們給企業再造下一個簡短的定義，我們會說，它的含義就是“重新開始”。[王玉榮批點：驚悉哈默博士2008年9月享年60歲就匆匆辭世，再讀這篇文章便有更多的懷念與回味，尤其是在全世界遭遇金融海嘯的這個冬天。哈默博士走在冬天來臨之前，但還有更多的企業可以從這個冬天甚至更早時間就未雨綢繆地去“重新開始”。]它的意義并不在于對現有的事物進行修修補補，也不是不觸動基本結構而做一些漸進式的變革。再造不是搞拼拼湊湊，不是搞大雜燴，也不是給現行制度配備應急裝置，使它運作得較好些。企業再造的真正含義是要拋棄長時間以來所運用的工作程序，重新探索為使公司推出新產品、新服務，向顧客提供價值所必需的那種經營活動。

上述定義是不正規的，但卻是一目了然的，因為它向人們提供了一種理念，使他們了解我們所說的企業再造是什么含義。不過，任何人如果打算把再造運用于一家公司的話，那么，還需要了解更多的東西。

給再造正式下定義

下面首先讓我們給再造(Reengineering)下一個比較恰當的定義。“再造”，確切地說，乃是“針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展”。[王玉榮批點：這個經典定義，為“如何對流程進行量化管理”提供了重要的素材，即可以從T(速度)Q(質量)C(成本)S(服務)等四個方面來對一個流程建立定量的績效指標，并采集實際數據來看這個流程的表現是否達到公司要求、是否弱于競爭對手。遺憾的是，我們看到很多企業／組織的流程寫在文件上以后，公司對其只有定性的要求，即“遵守該流程制度的逐條規定即可”。]這個定義包含了四個關鍵詞。

關鍵詞：基本的

第一個關鍵詞是“基本的”(Fundamental)。企業人員在著手改革前，必須先就自己所屬的公司及其如何運作，提出一些最基本的問題：為什么我們要干這項工作?為什么我們要這樣干?提出這些基本問題，會促使人們去注意在從事他們的業務工作時所因襲的那些規則和前提。其結果，人們往往會發現這些規則已經是過時的、錯誤的或不適當的。

要著手進行再造就不應有前提，也不應以現有的事物作為再造的起點。

實際上，要進行再造的公司就必須對當前大多數業務流程所已經接受的假定加以警惕。假如提出的問題是：“我們怎樣才能進一步提高審核顧客信用這項工作的效率?”那么，提出這個問題的前提是，必須對顧客的信用進行審核。

可是，許多事例表明，審核顧客信用這項工作的費用支出實際上超過了這項審核工作所能防止的壞賬損失。一家公司要實行再造，首先要確定必須做的業務工作是“什么”，其次才確定“怎樣”去做。再造意味著任何事物都不是理所當然的。它并不注重事情“現在是”怎樣，而是注重事情“應該是”怎樣。

關鍵詞：徹底的

定義的第二個關鍵詞是“徹底的”(Radical)。該詞源于拉丁文“radix”，意思是：“根本”。徹底的重新設計意指要從事物的根本著手，不是對現有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋掉。在再造中，徹底地重新設計意味著要不顧現有的種種組織結構和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新的蹊徑。再造不是指對企業現有的業務工作進行改良、提高或修修補補，而是要重建企業的業務流程。

關鍵詞：顯著的

第三個關鍵詞是“顯著的”(Dramatic)。再造不是要在業績上取得點滴的改善或逐漸的提高，而是要在經營業績上取得顯著的改進。如果一家公司比其應有的地位落后10％，費用支出高出10％，質量低10％，如果需要將其為顧客服務的業績提高10％的話，那么，它未必需要作重大變革。它通常采取的做法是，動員職工隊伍，制定逐步提高的計劃，使該公司逐漸提高10％。

只有當遭到嚴重打擊而又需要繼續生存下去時，它才感到必須進行再造。點點滴滴的改進只需要微調，而顯著的改進則需要破舊立新。[王玉榮批點：這段話與這個“冬天”也非常相合。當然，“破舊立新”是實踐上非常困難，任何企業，組織都會有路徑依賴性，尤其是那些已經總結出很多管理經驗的優秀企業。但優秀企業也要“過冬”，也許“能不斷地適應外界環境變化”才是優秀企業的最重要特質。遺憾的是，一些中國企業在過去10年中開展“再造”，尤其是一些國有企業開展轟轟烈烈的再造運動時，很有作秀的成分，這就是一場管理新名詞的運動而已，并沒有真正地內發地感受到“遭到嚴重打擊而又需要繼續生存下去”。]

根據我們的經驗，進行再造的公司可以分為三種情況。第一種情況是，公司感到自己深陷困境，除再造外，別無選擇。如果一家公司產品的生產成本在數量級上遠高于其競爭對手或超出其經營方式的承受能力，如果它在為顧客服務方面很糟，以致遭到顧客公開的指責，如果它生產的產品報廢率比其競爭對手高出一倍、二倍或四倍，或者說，如果它需要在數量級上取得顯著的改進的話，那么，它顯然需要對業務流程進行更新。20世紀80年代初福特汽車公司的情況就是一個適當的例子。

第二種情況是，公司尚未陷入困境，但其管理層已預見到企業將面臨困難。20世紀80年代下半期的艾特納人壽和意外事故保險公司(AetnaLife SLCasuahy)就是一例。當時，它的財務狀況暫時還能令人滿意。但遠處已隱約出現了烏云——冒出了新的競爭對手，顧客的需求或特點正在改變，行政管理或經濟環境發生了變化——這一切對該公司取得成就的基礎構成威脅，有把它摧毀的危險。這種情況的公司有預見，在預見到有可能陷入困境之前就著手進行再造。

第三種情況是，著手再造的公司正處在鼎盛時期。無論現在或將來，都不存在可以察覺得到的困境。可是，這種公司的管理層有雄心壯志，富于進取心。[王玉榮批點：這種在鼎盛時期就再造的企業是難能可貴的。最近馬云先生在一些講演中提到自己準確的預見：“我早就說冬天要來了，現在才感到冬天的企業其實已經動手晚了。”而從AMT咨詢公司多年的觀察來看，在業務上升期來部署管理咨詢，提升項目的企業，其實有著更高的把項目做成功的勝算，因為資金，精力／人力資源都有保障。要在業務下坡期甚至生死關頭再啟動管理咨詢，哪怕再妙手回天也是異常困難的。]哈爾馬克(Hallmark)公司和沃爾瑪商店是屬于這種情況的例子。這一類公司把再造看成是一種機遇，用來進一步超越其競爭對手。它們試圖通過提高自己的業績去進一步提高競爭的起跑線，使其競爭對手的處境更加嚴峻。當你正在贏得這場游戲時，你為什么要去重寫游戲規則呢?據說，反映一家公司取得成功的真正的標志是自愿拋棄長期以來行之有效的做法。一家真正了不起的公司從不滿足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司會自愿拋棄一套長期來行之有效的做法，以期取得更好的業績。

我們為了具體說明上述三種公司之間的區別，有時作以下的比喻：第一種情況的公司猶如駕車碰了壁，受了傷，躺在地上，情況危急；第二種情況的公司好比正在駕車高速行駛，但已經看到前面的路上有某種東西，而且顯得愈來愈近，它也許是墻壁。第三種情況的公司好比在一個晴朗的下午駕車外出，一望無際，看不到前面有任何障礙物。多么風和日麗啊!但還是決定停下車來，為其競爭對手設置障礙。

關鍵詞：流程

第四個關鍵詞是流程(Process)。盡管這個詞在我們所下的定義中是最重要的，但它是大多數公司的經理最難辦到的。絕大多數的企業人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙于本位工作，重視人事，重視結構，但不是流程。

我們把業務流程定義為一系列業務活動，其中包括將某種或多種東西投入并創造出對顧客有價值的產品。我們曾在第一章中以購貨訂單的執行流程為例對流程作了具體說明。換句話說，把顧客所訂的貨物送到顧客的手中，也就是流程創造的價值。

亞當·斯密的觀點是，把工作分解成若干極其簡單的任務，把每一種任務交給專門的人員去做。在這種觀點的影響下，當代的公司及其管理層把工作的重點放在工作流程中的各種任務上，如：接受購貨訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標，也就是忽視想方設法把貨物送到訂貨的顧客手中。整個流程中的各項任務固然是重要的，但如果整個流程不發揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發送到顧客的手中，那么，對顧客來說，上述任何一項任務都是白搭。

我們將舉三個例子來具體說明企業如何實行再造及其為企業帶來的成果。讀者在閱讀這些例子時，不要忘記反映再造特征的四個關鍵詞：基本的、徹底的、顯著的和流程(尤其是流程)，這是大有裨益的。把工作分解成若干最簡單的任務并把每一種任務分派給專門人員去做——這種以任務為基礎的思路在過去的兩百年期間對企業組織機構的設計大有影響。而今，思路已開始出現轉變，轉向以流程為基礎。我們可以從國際商用機器信用公司、福特汽車公司和柯達公司等反映當前主流的公司企業所實行的根本變革中看到思路的這種轉變。

例：福特汽車公司

我們把業務流程界定為能向顧客提供價值的一系列活動，并援引了執行購貨訂單和核定向客戶提供融資這些工作的例子。然而，一種業務流程的用戶并不一定就是該公司的客戶。公司也可能有內部客戶。例如，一家公司通過采購流程采購到的物資供應給本公司的制造部門，就屬于這種情況。正如我們從福特汽車公司的例子了解到的，再造也能應用于這種采購流程。

上世紀80年代初，福特汽車公司跟美國的其他許多公司一樣，想方設法緊縮人員，減少行政管理費用。福特汽車公司認為能夠減少費用的地方之一是應付賬款部門。向福特汽車公司供貨的供應廠商提出的賬單，由該部門付款。當時，福特汽車公司的北美應付賬款部門雇用了500多名人員。該公司的管理層認為通過使用電腦使某些職能自動化。能夠該部門工作人員的人數減少到400名，即減少20％。根據我們給再造所下的定義，使原有的手工操作實現自動化而取得的改進仍屬于漸進，算不上是企業再造。福特汽車公司的管理層認為減少20％人員的成績已經很不錯，直至他們參觀了日本馬自達汽車公司。

不久前，福特汽車公司參與了日本馬自達汽車公司股份，能得到后者四分之一的股息。福特汽車公司的管理人員注意到馬自達汽車公司的規模雖然較小，但它雇用的辦理應付賬款事務的人員只有5名，而福特汽車公司卻雇用了500名，兩者對比，相差過于懸殊，其原因不是能用規模大小、企業精神、提倡唱公司之歌、做早操等等說明得了的。福特汽車公司通過自動化使其人員減少20％，但制造汽車的成本顯然仍不能同馬自達相匹敵。于是，福特汽車公司的主管人員不得不對包括應付賬款部門在內的全部工作流程進行反思。

這個決定標志著福特汽車公司的觀點發生了重大的變化，因為公司的再造只能從業務流程著手，而不是從與完成這種流程有關的行政組織機構著手。“應付賬款”不是一種工作流程，因此，不是再造的問題。它是一個部門，是組織機構上的一種產物，是從某種特定的流程設計所派生出來的。應付賬款部門是由一群辦事人員組成的。他們坐在辦公室內，把有關的憑證傳來遞去。人員也不是再造的目標，但是，他們所做的工作，是能夠再造的，但是，流程再造后，為了完成新的工作流程，人員終究得到調整。至于怎樣調整，則要根據再造后的流程本身的需要而定。

我們對這一重大的區別強調得還不夠充分。再造所強調的，不是部門或其他的組織單位，而是對基本的業務流程進行重新設計。僅就一個組織單位來界定再造，這種努力必定達不到再造的目的。一旦對實際的業務流程進行了再造，那么，為完成工作所需要的組織結構的形式將會看得很清楚。它看來跟原先的組織形式也許會有很大的不同。有些部門或其他的組織單位甚至有可能消失。福特汽車公司的情況就是如此。

福特汽車公司終于再造的流程并不是“應付賬款”，而是“采購工作”。采購流程是從超出購貨訂單開始，也就是說，從根據下屬工廠所需要的原材料、零部件而提出購貨訂單開始，一直到購到貨后付款，將貨供應給下屬工廠(該工廠也就是采購流程的客戶)為止。采購流程包括應付賬款職能，但它還包括購貨和收貨。

福特汽車公司原先的原材料、零部件采購流程顯杯是按常規辦串的。流程一開始，由采購部門向供應商發出購貨訂單，并將一份副本送交應付賬款部門。供應商發貨，貨物運到福特汽車公司的收貨點后，點上的辦事人員填寫一份表格，說明收到貨物的情況，并將表格發交給應付賬款部門。與此同時，供應商向福特汽車公司的應付賬款部門送去發票。

現在，福特汽車公司的莊付賬款部門關于這批貨物有三種憑證——購貨訂單、收貨憑證和發票。如果這三種憑證上的數據互相吻合，應付賬款部門的辦事人員就簽字，同意付款。大多數的情況是如此，但有時會出現維爾弗雷多·帕萊托(VilfredoPareto)所說的情況。

維爾弗雷多·帕萊托是20世紀初期意大利的一位經濟學家。他提出了一種法則，技術上叫作分配不當的法則。我們大多數人稱之為“八二法則”(80與20之比)。這一法則稱，對某一個流程來說，只需要原先投入的20％的工作量就夠了，卻引起了80％的追加工作量。[王玉榮批點：這段話沒有沿用帕累托原則的原文，而是結合流程管理進行了闡發性引述。用公式來計算一下，流程非增值率=非增值活動／(非增值活動+增值活動)，可從本文推導出流程非增值率為80％。我在一些流程管理的研討會上曾請很多企業人士來估摸這個比率，一般他們覺得企業的流程非增值率是30-40％就頂天了，但得知哈默在很多書籍中表述的是80-90％的時候，他們覺得非常驚訝，而驚訝之余又說“沒錯，我們自己的流程其實也是80％以上不增值。”]在福特汽車公司的應付賬款部門內，辦事人員把大部分的工作時間花在對付購貨訂單、收貨憑證和發票三者出現不相吻合時的情況，而這種情況是并不多見的。有時候，為了追根究底，弄清三者不一致的原因所在，需要花幾周的時間，做大量的上作，才能得出解決辦法。

福特汽車公司新的應付賬款流程一看便知，跟原先的流程大相徑庭，迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了發票，辦理應付賬款的辦事人員也就不再需要把購貨訂單、收貨憑證同發票進行核對。結果表明，情況大不相同。現在，福特汽車公司雇用辦理向賣方付款等事項的人員的人數不再是500名，而僅僅是125名。

福特汽車公司新的采購流程是：采購部門的一名采購員向供應商發出購貨訂單，與此同時，將訂單上的有關內容輸入聯機數據庫‘供應商跟以往一樣，將貨物發往買方的收貨點。貨物運到后，收貨點的工作人員通過電腦終端機進行核對，看看已經運到的貨物同數據庫中貯存的已經發出的購貨訂單的內容記錄兩者是否相符。只有兩種可能性：相符或不相符。如果相符，收貨點的工作人員接收這批貨物，并按電腦終端的鍵，告訴數據庫，這批貨物已經運到。數據庫現在已記下收到這批貨物，而且，電腦會自動地簽發一張票并在適當時候把它發往供應商。另一方面，如果這批貨物同數據庫中已經發出的購貨訂單的內容記錄不相符，那么，收貨點的工作人員拒絕在運貨單上簽收，讓它退還給供應商。

福特汽車公司這次再造的基本概念是簡單明了的。審定支付貨款一事，以往由應付賬款部門負責，現在改在收貨點上辦理。這項工作的原有流程有著迷宮般的復雜性，如：查找材料，暫緩執行，記入備忘錄，等等，足以使500名辦事人員或多或少地為此忙忙碌碌。新的流程卻不是這樣。實際上，新的流程實施后，整個應付賬款部門就幾乎沒有繼續存在的必要。在福特汽車公司的某些部門，例如，在發動機部，辦理應付賬款的人員減少到只有過去的5％。原有的人員中只有極少數人留下來，繼續做應付賬款方面的工作，處理出現的特殊情況。

福特汽車公司的采購流程經過再造后，打破了原先所運用的那些僵硬的規定。各行各業各個企業在運作中都有自己的一些根深蒂固的規定，不論這些規定是否用文字寫出來。

福特汽車公司應付賬款部門的一項規定是，只有收到了發票才能付款。盡管這條規定難得明確表達出來，但它已成為一種框架，原先的采購流程就是遵循這種框架形成的。福特汽車公司的管理層在著手調整采購流程時，曾認真地提出問題：是否仍想按照這條規定辦事?答案是否定的。破除這項規定的辦法就是取消發票。于是，福特汽車公司不再實行“發票收到后才能付款”，改為實行新的規定——“貨物收到后才能付款”。僅僅改一個詞，就為企業的一項重大的變革奠定了基礎。在福特汽車公司原有的規定中，作這種一詞改變的，另外還有幾起。它們至今仍在發揮類似的作用。

例如，福特汽車公司在其下屬卡車制造廠之一實行了更加新的規定，取代“收到貨物后才能付款”而實行“貨物使用后才能付款”。[王玉榮批點：溫州一些企業也曾經用這種管理辦法，叫“寄售制”，即獲得供應商的供貨的同時積欠供應商的貨款，自己的產品事先銷售回籠了才給供應商付款。我不認為這是一種雙贏的、在供應鏈結構意義上的真正創新。雙贏的創新如VMI(供應商管理的庫存)這種做法，是讓供應商通過電腦可以看到買家的庫存耗用并進行主動補貨，同時節省了買家通知供應商補貨的人力/時間/紙張單據消耗的成本。溫州一些企業當時聽說VMI后說自己的“寄售制”也是VMI，是不正確的。回到哈默的思想，我想他會提倡這樣的提問：“我們供應鏈上所有的伙伴捆綁在一起，要實現的目標是什么?顧客是誰?我們工作方式應該怎樣?”由哈默的這種提問，我想是不會得出“一贏一輸”的權宜創新之計的。]該公司對它的一家剎車供應廠商實際上說了這樣的話：“本公司喜歡使用貴公司供應的剎車，并將繼續用它裝配在本公司制造的卡車上。不過，剎車在裝配到卡車之前是屬于貴公司的，而不是本公司的。剎車只有在我方使用之后，才是屬于我方的，我方才能支付剎車的貨款。我方制造的每一輛卡車在裝配了貴公司供應的剎車，離開裝配線以后，我方定會通過支票將剎車的貨款付給貴公司。”這一變革使福特汽車公司的采購和收貨流程進一步得到簡化。(此外，這一變革還使該公司得到其他的好處，即從減少剎車的庫存到改善現金支出等等好處。)

采購剎車的新流程還摧毀了福特汽車公司的另一條規定——公司要始終保持貨源的多源化。至少就卡車的剎車而言，新的規定是：“我們將擁有單一的貨源，同剎車的這位供應商緊密合作。”

也許有人會感到奇怪：既然從實際效果來看，現在的做法等于剎車的供應廠商給福特汽車公司的剎車庫存提供資助，那么，該供應廠商為什么會同意這一改變呢?該廠商從新的安排中究竟能得到什么好處呢?

第一，該供應廠商現在得到了承包福特汽車公司下屬該廠所需剎車的全部供應業務，而不再只是其中一部分剎車的供應業務。第二，該供應廠商由于現在獨自了解到福特汽車公司通過電腦操作的制造卡車的時間表，有關福特汽車公司所需卡車剎車數量，就不再需要像從前那樣，依靠自己的銷售部門提供不那么可靠的預測資料。該供應廠商從而也能得以改進制造剎車的時間表，減少自己的剎車庫存量。

福特汽車公司對采購工作的流程進行再造這一事實，具體地表明了真正的再造工作還有一個特征，也就是說，要是沒有現代的信息技術，福特汽車公司就不可能作出上述變革。這跟國際商用機器信用公司的再造有異曲同工之處。這兩家公司的新的流程不只是老的流程加上新方法。它們是全新的流程。如果沒有今天的信息技術，這種新流程就不可能出現。

例如，在對采購流程進行再造時，要是沒有有關購貨訂單的聯機數據庫，那么，在采購的貨物運到福特汽車公司的收貨點后，點上的工作人員就不可能核定是否要向供應商支付貨款。要是沒有數據庫，收貨點上的工作人員會跟以往那樣，不了解福特汽車公司向外單位訂貨的實際情況。當貨物運到后，收貨點上的工作人員的唯一選擇是，跟以往那樣，認為這批貨是訂了的，進行驗收，而把收貨憑證、購貨訂單和發票三者是否相符的核對工作留給應付賬款部門去做。從理論上說，采購部門可以將每一份購貨訂單的復印件發送給本公司的每一個收貨點，收貨點上的工作人員能夠將每一批運到的貨物同購貨訂單進行核對，可是，事實表明，由于顯而易見的原因，這樣一種以書面憑證傳遞為基礎的制度是不切實際的。現代信息技術已經使福特汽車公司有可能建立起嶄新的運作方式。同樣，現代信息技術也已經使IBM雇用的通才有可能掌握以前只有專門人員才能掌握的信息。

我們說，信息技術在再造中起了必不可少的推動作用。沒有信息技術，就不可能對業務流程進行再造。我們還將在第五章對此論述。

從上述例子可以看到具體介紹企業再造的實際情況，盡管其中有的例子發生在我們提出再造企業(重新設計企業業務工作)這個名稱之前。這些例子具體說明了企業再造的四個必不可少的特征，具體體現了下述定義，即再造乃是針對企業業務流程的“基本”問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得重大的進展。

在上述例子中，還出現了下列幾個課題。它們是：

以流程為導向

國際商用機器信用公司、福特汽車公司和柯達公司所取得的進展，并不呈靠把注意力放在既定部門范圍內的、狹義的操作和工作上。反之，這些進展的取得都是由于不顧部門界限，把注意力集中在整個的業務流程——信用審核流程、物資采購流程或產品開發流程上。

雄心壯志

在上述任何一個例子中，點點滴滴的細小的改良是不夠的，不足以解決問題。上述三家公司都旨在取得突破性進展。例如，福特汽車公司在再造其應付賬款的流程中，越過難點一——20％的賬單，致力于80％的賬單的解決辦法。

打破常規

上述每一家公司在再造自己的工作流程時，都打破了舊的傳統。專業分工、依次進行、定時操作等等規定都被有意識地拋棄了。

創造性地運用信息技術

上述公司之所以有可能打破常規，建立起新模式的流程，是由于借助了現代信息技術。它起了催化劑的作用，使各種組織能以跟以往根本不同的方式方法進行工作。

不應誤解再造

那些通過道聽途說而了解“再造”的人，以及那些剛剛開始知道“再造”這一概念的人往往會匆忙作出結論：“再造”跟人們已經熟悉的改善企業經營的其他計劃大致相同，如此而已。他們會說：“噢，我懂了。再造不過是緊縮機構和人員的別名而已。”他們或者把再造跟改變結構或經營上的其他一些短期性的補救性措施等同起來。實際情況完全不是這樣。再造根本不同于上述其他任何一種改善企業經營的計劃，也根本不同于任何補救性措施，即使兩者有某種共同的前提。

首先，盡管信息技術在企業再造中起了顯著的作用，但迄今已經可以看得清楚：再造與自動化并不是一回事。利用信息技術使現有的流程自動化，這類似于重新鋪路。對于做錯事來說，自動化也完全能提高做錯事的效率。

也不應該把企業再造同所謂的軟件更新混淆起來。后者意味著利用更加現代化的技術對過時的信息系統進行更新。軟件更新的結果，往往不外是用精密的電腦化的系統取代過時的工作流程。

再造也不等于改變結構，不等于緊縮規模。后兩者只是名稱好聽些，其實是縮小生產能力，以適應當前需求量的減少。例如，當市場上對通用汽車公司的汽車的需求量減少時，該公司縮小生產規模以更好地適應市場需求。

不過，縮小規模和改變結構僅僅意味著用較少的投入以適應較少的產出。與此相反，再造意味著用較少的投入以取得更多的產出。[王玉榮批點：此段簡明地指出了再造和DOWNSIZING、RECONGSTRUCT的不同，可以聯想到“冬天”里正在裁員的企業來進行思考。]

盡管再造事實上也會導致出現令人滿意的組織，但是，再造并不等于對一個組織進行重組、精簡或簡單調整。正如我們在前面論述的，公司面臨的問題究其根源，并不在于組織結構，而在于流程結構。不改變原有的流程，而只是在原有的流程之上建立新的組織，這無異于新瓶裝舊酒。

那些急于著手“摧毀”官僚主義管理機構的公司是在搞本末倒置。根本性的問題并不在于官僚主義的管理機構。相反，官僚主義管理機構曾經在過去的兩百年期間作為一種解決問題的辦法。如果你不喜歡你公司中的官僚主義管理機構，試圖取消它，那么，就會引起混亂。官僚主義的管理機構是一種粘合劑，把傳統的公司組織粘合在一起。官僚主義的管理機構過去曾經是、今天仍然是對付根本性問題的一種辦法，而問題的根本在于業務流程的割裂。要消除官僚主義管理機構，調整好組織結構，其辦法就是對業務流程進行更新，使之不再割裂。[王玉榮批點：從這里可以看出哈默的客觀，他并不是像一些轉述BPR思想的人說的那樣，把科層制說得一無是處。我在錄制的“管理百年”視頻中(GOOGLE等可以檢索到)，也說明了科層制自1900年以來從無到有的由來，有哪些管理大師曾經寫下科層制的基本運作規則，以及如何經過50年達到成熟，為何在20世紀的后20年里被大家看到更多的是弊端等演變過程。其實，科層制的這種歷史演變倒可以被“流程型企業”來借鑒，后者還是小個子、新事物，但如何讓“流程型企業從無到有，基本規則是怎樣、是否也會經過50后達到成熟，2030年左右?“太陽下沒有新東西”。]然后，這樣的公司就能在沒有官僚機構的情況下，搞好企業管理。

再造企業經營又不同于提高質量，不同于全面質量管理(TQM)或當前其他任何一種形式的提高質量的方法。不錯，提高質量與再造有許多共同之處。兩者都承認業務流程的重要性，都以業務流程的客戶的需要作為出發點，回顧各項工作。然而，兩者之間還有根本的區別。有關提高質量的計劃都是在公司現有的業務流程的框架內進行的。它所謀求的，是采用日本人所說的“改善”的辦法或不斷地局部改良的辦法去提高質量。原先干什么，現在還是干什么，目標只是干得好一些。提高質量所謀求的只是，不斷地局部地提高業務流程的業績；再造則正如我們所看到的，謀求的是突破，其辦法不是去提高現有的業務流程的效率，而是拋棄它，代之以嶄新的業務流程。同樣，在如何再造企業管理的方法上，再造業務流程也不同于提高質量的計劃。

最后，我們所能論述的不外乎回到我們最初給再造所下的、用兩個詞表述的定義：再造就是重新開始。再造也就是在一張白紙上重新開始設計。

它把原先習以為常的看法，把人們所接受的有關過去的種種前提假設擱置在一邊。再造就是要對業務流程的結構提出跟過去時期大不相同的新的創見。

再造基本上扭轉了工業革命所引起的一套做法。再造拋棄了亞當·斯密所論述的工業范式所固有的種種假設：勞動分工、規模經濟、等級管理，拋棄了經濟發展初級階段其他種種的附帶的東西。再造在于探索把企業業務工作重新組織起來的新模式。傳統正在喪失其價值，再造是一種新的開端。