制造企業如何快速響應市場？

H集團該如何在競爭激烈和快速變化的市場中運用一套實時的生產與零部件配套、物流與供貨及時對應的管理系統?

H集團是一家總部位于我國南方的家電生產企業，產品種類多達幾百種。公司共有幾千名員工服務于分布在廣州、蕪湖、重慶、順德四個不同區域的生產場區、銷售公司和技術研發機構。面對競爭日益復雜的家電市場，該公司越來越感覺到家電市場的快速變化，特別是家電產品的生命周期越來越短，家電產品的市場普及率越來越接近飽和狀態，企業的經營風險加大，與此同時，客戶對家電產品個性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中運用一套實時的生產與零部件配套、物流與供貨及時對應的管理系統就顯得尤為重要。當務之急是要通過提高對商品的預測準確率來降低企業的庫存，減少交貨期的延誤，以保證大量的有價值的客戶。存在問題分析

只有全面弄清楚問題，才能找到問題的解決方法，因此，在H集團周一舉辦的例會上，李總經理提出了目前集團供應鏈管理存在一些問題，并讓大家踴躍發言，指出哪些環節出現問題，為什么出現問題，以及個人對這些問題的看法。

公司每周的例會基本都是匯報前一周的工作，突然改了話題，大家面面相覷，少數人交頭接耳，但是沒有人主動發言。

此時李總向供應鏈管理部黃總點頭暗示了一下，黃總會意，帶頭提出：“超大規模供應鏈管理對人員的專業知識結構、工作經驗有較高的要求。但是目前公司的人力資源與管理沉淀存在一些不足：人員知識結構雖然較好，但經驗欠缺，專業度不夠；人員流動性較大，06年部門人員流動率為26.47％，較高的人員流動率必然導致管理沉淀不足，而且工作交接缺乏管理，比較隨意；公司部門人員間配合不夠，老員工存在固定思維，而新員工能力卻跟不上，互相缺乏主動溝通，團隊意識差，凝聚力不足。這些都是導致供應鏈管理出現問題的因素。”

一石激起千層浪，會場里頓時炸開了鍋，大家議論紛紛。隨著黃總的帶頭，其他部門的經理也紛紛發言，會場氣氛一下子帶動起來，員工們都開始踴躍發言，說出目前業務處理中出現的問題，還不時補充自己的觀點。

事業部王總提出，“生產方面、品質管理、供應商管理等各方面的都存在異常問題，引起‘失火’，現在部門人員基本都在充當‘消防員’，大量的工作是在‘救火’，模塊負責人因為受到降成本壓力而忽視了對配套主管的管理。”

“采購職能與配套職能分離，引起大量的內耗，工作方向不明，工作重點不清，浪費了大量的時間與精力。”

“這幾年連續要求低成本高品質，再加上管理方面存在問題，對供應商的利益管控根本不到位，供應商的利益都得不到保障，處罰過多，直接打擊了供應商的積極性，現在他們的合作意愿都比較低，這是個大問題。”

“我們現有的供應商很多，可是供應的質量卻不到位，無論是從經營規模還是資金實力各方面都不能滿足我們精益制造的需要。目前工廠生產運作受物料影響比較嚴重，關鍵原材料價格仍將在一個相對的高位徘徊，要求供應鏈在高成本壓力中持續降低成本，以保證產品市場的價格優勢，這將會繼續導致物料供應進一步不穩定，增加物料準時交貨的壓力，影響生產的高效運作。所以，我認為應該進行供應商分析，整合供應商，剔除那些小的、零散的、供應量不多、供應質量不到位的供應商，保留質量高的或者是新挖掘高質量的供應商，保證供貨質量。”

員工們個個都情緒高漲，搶著發言，表述自己在工作中發現的問題。

李總坐在一旁聽著大家的討論，一方面對已經出現這么多的問題感到擔憂，另一方面又很欣喜，能夠把問題找出來，就能想辦法解決。他在沉思，似乎看到了公司未來發展的美好景象。

點評1：陳京蕾(國資委聘任的中央企業內控體系咨詢專家)

在今天競爭空前激烈的市場環境下，想要生存必須采取有力的策略。具有競爭力的策略具體包含哪些要素?迅速實施策略以實現和保持價值最有效的方法是什么?供應鏈管理。這其中最為關鍵的是速度。

企業想要在市場上取得成功，必須具備高度適應性和優異運作能力的供應鏈基礎設施，而且能夠趕上市場創新的步伐，通過專注于產品在行業中的領先地位、與客戶的緊密關系或高效的運營能力來獲得競爭優勢。利用外包發揮供應鏈的最大價值

一個簡單的道理：做自己最擅長的事情，將其他的事情外包。企業應該將資源集中在增值活動上面，因為這事關組織能否取得戰略成功，是核心所在。對于企業來說，外包并不是削弱競爭力，而是通過增強與最佳外包服務提供商的合作，更大地提升自己的競爭優勢。

外包的真正意義在于極大地改善了整個供應鏈中的工作質量，專業化模式使價值鏈上的每一個貢獻者都能全力以赴成為其所在領域中的佼佼者，這一模式增強了價值鏈本身的每個環節。

借助IT加快實現價值的速度

有效的供應鏈管理孕育了整個供應鏈范圍內的合作。與傳統部署的軟件方式相比，將供應鏈管理能力作為一項服務內容提供給用戶，使用戶獲得利用世界級供應鏈管理解決方案的能力，同時降低總體擁有成本和加快實現價值的速度。

將供應鏈管理作為一項服務，已證明能夠使廠商變得更加敏捷，可以利用其伙伴的基礎設施和專業知識，使企業迅速實現價值，而不必像以前那樣需要較長的學習周期，并且不需要對公司現有的流程大動干戈。

H集團應該收集和分析需求變動原因，制定高精度的銷售計劃，同時通過縮短計劃和周期，尤其是銷售計劃和生產周期來達到削減庫存的目的；通過基于客觀指標的需求預測模型，依靠統計手法所得的需求預測，和反映銷售意圖的銷售計劃分離的機制來使庫存風險的明細化；通過系統引入，預測、銷售計劃業務的效率化，各業務單位的生產銷售計劃標準化、共享化，來制定未來銷售拓展計劃，進而達到生產銷售計劃周期的降低。

在完成了上述設計之后，更關鍵的是在組織和流程方面進行全面的重新確定。在組織方面，重新設計和計劃決策部門的職能，劃分需求預測和銷售計劃的職能；在業務流程設計方面，設計能實現每周計劃的業務流程、建立以統計的預測手段為前提的需求預測流程和獨立的需求預測流程和銷售計劃流程。有了組織和流程的保證，將使得整體的設計得以順利實現。

建議建立一個以預防、監控為核心的過程控制體系，使停工待料、滯產、質量隱患等在變成危機前及時被發現，并通過失控糾正行動管理程序對問題的處理過程進行跟蹤。另外，需要對歷史質量數據進行多角度的深入分析，從中發現與缺陷、不良率相關的因素及其發生規律，把歷史積累變為知識，為不斷開展質量改進提供方向和指引。具體步驟如下：

★組織結構的優化

首先，以產品分類為核心進行供應鏈管理部的組織結構優化。

★建立供應商關系管理系統

將供應商管理方面工作通過系統自動完成，同時進行同步錄入及實時監控。主要包括供應商的引入、供應商的改進、供應商的投訴反饋處理和供應商扣罰(點對點的發送相關供應商扣罰等信息)等，有效提高工作效率，同時偵測及消除不可控因素。

建立供應商數據庫與評價系統，提供量化數據的支持。

及時準確地統計供應商數據，通過科學的分析和評價，指導決策的建立。數據庫主要包括供應商產能、經營規模、設備狀況、管理系統和資質等基本數據，以及合作中品質狀況、供貨狀況，配合狀況等數據。

*物料配套管理

建立中長期計劃預測分解以及問題檢討系統，尤其針對瓶頸物料；

建立采購訂單變更協同系統，及時通知供應商進行調整；

長線物料下單工作通過系統完成，提升工作效率及訂單及時性。

通過在送樣確認系統中建立控制節點，有效控制獨家供貨。

對送樣流程重新梳理，減少不確定的環節。

*建立供貨比例數據自動生成系統，并自動監控比例的執行狀況。

*建立逆向物流系統，即供應商退貨系統，快速有效的處理退貨。同時解決供應商補貨或尾數的問題。

*成本管理方面

建立系統成本的評估模型，自動完成數據的測算；

建立定價系統，提升定價效率；

供應商在交貨及質量方面等出現不符合，系統將自動根據合約規定生成扣罰單，并能夠自動檢索供應商，實行點對點發送；

*成本清理及估價；

ERP網上對賬功能有待改進。H集團點擊“確認對賬”后，供應商準備點擊“對賬完成”之前，發現對賬單有問題，可將對賬單退回H集團。

*計劃管理方面

建立產供銷銜接系統的滾動整合分析模型，提升訂單完成率。

通過以上項目的實施，對H集團供應鏈上各個環節進行優化與整合，有助于打破企業邊界，實現渠道商業化、流程優化后的信息化應用，并與生產環節同步對接，打造科學高效的供應鏈管理平臺，節約公司成本，實現公司價值最大化，使供應鏈朝著“以消費者為導向”的一體化方向發展。

點評2：馬土華(華中科技大學管理學院教授)

如案例所介紹的那樣，現在，H集團所面臨的環境十分嚴峻：一是家電市場日益復雜，二是家電產品的生命周期越來越短，三是客戶對家電產品個性化的需求越來越高。這樣的環境使得家電產品制造企業之間競爭越來越激烈，經營利潤越來越薄，稍微不注意就會滑向虧損，企業的經營風險越來越大。

對于像家電這樣的“加工－裝配式”企業，要想在競爭激烈和快速變化的市場中占據主動地位，就必須下力氣解決好供應鏈協同管理問題，尤其是供應鏈上游的零部件配套供應。因為產品裝配所需要的零部件來自于不同供應商，這些供應商中遍處全國各地，有的可能在國外。地理上的分散導致生產組織十分困難。企業為了能夠保證生產正常進行，往往會強制要求供應商將零部件存放在制造商周邊。表面上看，這種方式使制造企業實現了準時生產，但是供應商卻為此付出了極大的代價：不僅要象往常一樣承擔零部件的制造費用，而且還要承擔在制造商周邊存放零部件的庫存管理費用。因此，整個供應鏈的成本不但沒有降低，反而進一步增加了。

這樣的問題僅靠供應商是無法徹底解決的。從H集團目前所遇到的問題看，原因之一是沒有整合好來自供應商的供應鏈系統和物流管理體系，不能按照客戶訂單準時安排生產，從而導致高庫存與短缺并存。因此，對于H集團來說，必須從供應鏈核心企業出發，從組織體系上重新構造供應鏈管理體系，整合供應鏈上游的零部件供應物流，真正實現零部件在供貨時間、品種和數量上的一致性。

下面，就H集團存在的幾個問題做一簡要分析并提出解決思路。

第一，在組織體系上，H集團沒有建立真正的供應鏈管理部門。雖然在2002年9月該集團公司設立了“供應鏈管理部”，但是從其職能描述上不難看出，這只是一個集權物料采購的管理部門，并沒有從整個供應環節對相關資源進行整合，準確地講，這是個“供應管理部”，完成的只是一般的采購職能，而沒有涉及“鏈”的管理。所以，應該重新賦予供應鏈管理部更多的職能和相應的權力，使之成為在總經理領導下的負責整個公司的供應鏈優化與管理的執行機構，在行政級別上可以比其它部門高出半級。這一部門要重新設計H集團供應鏈的系統結構，參與供應商的選擇與整合，重新確定與第三方物流企業(3PL)的業務流程，將供應商、3PL及H集團的制造活動形成一個一體化的系統。

第二，在管理職能劃分上存在比較大的缺陷。例如，在H集團公司的采購供應分工方面，過去將人員分為配套與采購兩個崗位，這很容易導致物料供應環節的脫節。負責采購的人員考慮的只是如何有效完成自己的采購任務(公司肯定有一套對采購人員的考核標準，雖然案例里面沒有講得很清楚)，以保證自己獲得比較好的業績考核；而負責配套的人員則比較被動，由于沒有靈活調整采購計劃的權力，即使發現了生產過程可能會因為零部件不配套而引起停工待料，也沒有辦法及時處理。這一問題H集團公司自己也發現了。該公司應該建立新的管理機制，例如，可以賦予配套主管更大的權限，由他負責整個產品上線裝配前的零部件配套管理，采購人員應該隸屬于配套主管，由配套主管指揮整個采購以及物流支持活動，以達到零部件齊全配套的目的，這樣才能保證裝配線的準時生產并按期交貨。不能將配套的工作放在企業底層，因為那時即使發現了不配套再想糾正也來不及了，所以應該將配套的協調工作置于管理的上層。

第三，在與供應商的合作上存在許多有待于改進的地方。從案例提供的信息看，只有少量供應商有可能滿足精益供應鏈柔性的要求。造成這一結果的原因是沒有做好供應商關系管理。目前H集團的供應商的數量比較多且實力較弱，這直接增加了對供應商的管理難度。H集團的管理部門首先應該考慮對供應商進行優選，根據需要重新選擇供應商。對于同種零件或部件的供應商，必須減少同類零件供應商的數量，將所有的業務量分配給一、兩個有實力的供應商，這樣一來有利于供應商提高其規模效應，真正降低零部件的采購成本。其次是與關鍵供應商建立戰略合作關系，提高關鍵供應商的穩定性和忠誠度。三是通過集成的信息系統向供應商提供足夠的信息，實現與供應商的信息共享，保證供應商能夠獲得及時準確的要貨信息，為協同供應創造必要的條件。

第四，各方人員都將降低成本的期望簡單地寄托在壓低采購價格上面，結果是按下葫蘆漂起了瓢，沒有能夠從整體上真正降低成本。如案例所說，生產、品質、供應商等各模塊負責人因為降成本壓力而忽視了全局工作的協調，結果由于配套不及時，造成了高庫存與短缺零件并存的局面，最終成本難以下降。所以，H集團必須重新設計原有的組織體系和職責分工，加強內部協調，減少不必要的內耗。

第五，對供應物流的管理缺乏整合的理念。H集團公司不僅供應商數量過多，而且缺乏對供應商實施有效的整合管理，沒有將零部件、原材料等人廠物流整合起來。再加上與供應商的關系不協調，最終出現了供應商無法配合、不愿意配合的局面。H集團公司可以考慮引入一個第三方物流企業，用于整合供應商的VMI管理模式，在制造基地旁邊建立一個VMI-HUB，由它承擔起H集團公司供應物流的運作管理工作，解決原有供應物流散亂的問題。

此外，還有人才培養的問題。以上所能夠采取的解決措施，最終是靠人去完成和落實的。如果沒有高素質的各級管理人才作為堅強后盾，再好的管理策略也難以見效。因此，人力資源管理部門也必須配合整個集團公司供應鏈管理的整合工作，適時提供各類管理人才。

點評3：李華焰(用友軟件股份有限公司供應鏈規劃師、產品經理)

此案例屬于一個系統性案例，內容涵蓋了供應鏈組織構成、組織職責、組織人員配置、供應鏈采購職責、供應商發展與管理。僅用IT的手段是無法解決其中的大部分問題的，IT系統再造作為支撐以上企業戰略組織定位和日常經營的工具更為合適。

此案例中，很明顯，H集團采取了很多先進的供應鏈運營手段：集中采購、精益思想、看板生產等，這一切都是為滿足H集團的戰略服務的，但在使用這些先進的方法上必須解決，不能回避的一些問題，卻在H集團發生了。供應鏈管理的范疇

為了解決這些問題，必須在以下幾個方面做好：

★重新定義供應鏈部門的職能范圍

供應鏈部門強調端到端的供應鏈管理，相關職責需要集中在供應鏈布局、需求和供應平衡規劃、基于需求和供應的執行、響應需求變動引發的供應的協調。因此建議H集團在業務職能上擴大范圍，將需求管理、公司供需計劃、公司采購、供應商發展、物流、倉儲等職能進行集中，從而保證供應鏈能夠在端到端的層面上建立滿足不同客戶需求的供應鏈作業方式和流程處理。基于此，形成公司集團級別、公司工廠級別的供應鏈流程指導書和流程改善計劃。在采購職能分割上，按照料件重要性和與供應商的關系來平衡。

★供應鏈人員配置

考慮將供應鏈規劃人員、供應鏈執行人員、供應鏈商務人員、供應鏈流程管理人員以及供應鏈IT人員進行組合，形成矩陣式團隊，分別就供應鏈計劃流程、供應商采購／物流／倉儲作業流程、供應鏈商務包括客戶管理/訂單流程／采購流程、供應鏈流程改善團隊進行IT的配套，完成整體供應鏈的拓撲圖和作業指導，如此循序漸進，持續改善，見問題改問題的方式來進行供應鏈的優化。

★加強供應鏈的計劃和需求管理工作

目前來看，細化問題，窮舉業務分支和出現的問題原因是H集團當務之急。從H集團目前的物流執行層面來看，內部已經開始了小批量精益化看板模式作業，這樣的作業方式，更要求小批量變更導致的異常補貨以及供應鏈各節點安全庫存有效設置。

★建立供應商管理組織和策略

供應商的供貨分類完全可以按照依采購特性及與供應商之關系來定采購策略，這一方法，就是如下圖所示方式，將料件進行分類，相應的供應商落人對應區域。

針對料件的關鍵和購買周期性，將供應商關系重新優化分類，確認ABC三層區分，形成核心、中間、外圍三層供應商供貨機制。重新擬定和不同級別供應商不同的合作管理策略。A級供應商主要從事戰略型采購和杠桿型采購，合作模式為共同發展，一同響應市場。運作策略上，可以采取協同設計、拉式供貨。對于B級供應商，主要從事杠桿型和關鍵性計劃模式采購，此類合作模式為采取一般合作模式，嚴格圈定供貨質量、采購成本，合約模式，可以采取合約采購或VMI采購模式。對于C級供應商，主要從事一般通用件、備用件等采購，供應市場廣泛，完全就地采購，限價采購。

分級管理之后，將料件的供應源進行重新梳理，并嚴格制定各級供應商準入模式和淘汰機制，并制定集中采購、本地采購、協作采購模式和集團工廠的對應，保證集團采購職能和工廠配套之間不會有重疊沖突。計劃方式上，采取集團供應鏈信息軟件進行管理，減少人為面對數千種料件產生的低率工作。

★降低成本策略

降低成本的策略有以下幾點：

從供應鏈長期的、戰略的角度看待采購成本節約。H集團應該側重整個供應鏈成本降低，而不是材料成本的降低。在一味要求質量條件的情況下，不斷壓價本無可厚非，但是供應商合作意識的下降，必然導致供應鏈成本，包括供應商后期持續供應意愿下降，大供應商更采取回避、消極、拒絕降價等極端行為來應對。

充分進行采購市場的調查和資訊收集。只有這樣才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位，可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告，并注重和競爭對手的差距分析，尋找競爭對手在哪些領域做的好，哪些方法做的可取，可參考，可借鑒。

要求供應商提供產品或服務成本的明細和物料成本構成，即使不能獲取，也應該估算。通過參觀供應商的設施，以獲得供方成本資料，甚至可以明確要求供應商提供有關資料，以估計供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己的材料成本。

以競爭招標的方式來牽制供應商。對于大宗物料的采購，最有效的方法是實行競爭招標，通過供應商的相互比價，獲得底線的價格。此外，對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利地位。

向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外可以尋找有條件的幾個同類廠家結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的缺陷。

總的來說，短短數千字只能給讀者策略和某些關注點上的建議和參考，實不成體系。如此大的一個企業，要做好供應鏈成本管理，還是要從整體出發，從產品成本降低的源頭來進行供應鏈管理的優化。

點評4：王為人(中國質量協會理事咨詢師)

企業應該根據市場和競爭分析，決定組織的采購和供應商戰略，并堅決貫徹落實。低成本戰略并不是一個錯誤的選擇；與供應商結成戰略伙伴，以降低整體成本更需要企業有計劃、有能力、并需要長期的努力。

從案例的分析中，可以高興地看到，H集團已經開始考慮公司的供應鏈問題，這是一次問題的揭露活動，將供應商的一些供貨、合作及質量問題都顯現出來了。

H集團下一步需要做的是什么?應該從哪方面著手呢?

供應鏈管理是一個全面的跨組織管理活動，它不僅涉及到本企業的計劃采購、生產、銷售運作，還涉及到分銷商的運作模式及供應商的計劃、采購、生產、銷售運作模式。而在這個案例中所涉及的問題，僅僅是供應鏈管理中的其中一個環節：采購與供應商管理。

H集團的高層管理者針對目前的問題，應該再次與供應商管理部門重新回顧一下公司的采購及供應商管理戰略：H集團的采購戰略是應該以低價為基礎，還是將供應商視為合作伙伴，與供應鏈上的供應商共同發展，一起成長?在這個抉擇上，魚和熊掌不可兼得。而事實上，這兩種模式成功的例子都不少見。

如果采取第二種戰略，與供應商結成戰略伙伴共同發展，一起成長，則需要H集團在具備一些條件的前提下，才可付諸實施。

*對生產供應流程進行整合

供應鏈的優化，不僅需要對本企業，還需要對供應鏈上的客戶，供應商及供應商的供應商內部各個環節，包括市場、計劃、采購、庫存、生產、物流進行改造。按照優化供應鏈的要求，將上述活動整合為符合優化后的供應鏈流程。而這些改造動作，只有在整個供應鏈上的各個企業的供貨壓力暫時不是很大時，才是最佳的時機。在此情況下，就意味著有時間也有機會對生產供應流程進行整合，如果每天的采購都疲于催貨及緊急訂單等是難于再騰出手來進行供應商整合活動的。目前世界金融危機，導致需求疲軟，大多數企業生產訂單出現了下滑，不過這樣倒使企業有機會進行類似的整合活動。

*要有充分競爭力的供應商市場，且供應商要有參與的意愿

如果沒有足夠的競爭，企業在與供應商結成合作伙伴關系之后，供應商的表現可能會出現下滑且價格會提高。而這個時候，企業如果沒有能力更換供應商或是更換供應商的成本會很高，那么反而會造成供應鏈的中斷。企業越來越認識到供應商唯一性可能會帶來供貨中斷的風險。進一步而言，供應商也需要有與企業共同發展的愿景以及同步增長的戰略，才有可能與企業真正結成戰略合作伙伴。而競爭則會使更多的供應商愿意與我們靠近，從而使得企業有更多的選擇機會。

*管理層的決心

供應商及供應鏈的整合需要對預測計劃、采購模式、物流配送、供應商選擇及培養發展、供應商生產方式、工藝流程、組織結構、成本構成等進行巨大的改革，如果設計不當，或缺乏改革的決心，那么這項巨大工程流產的可能性并不是不存在的，因為現實中有太多這樣的例子。更多的企業還在供應鏈的道路起點旁邊采取觀望態勢。

*企業內部應具有強有力的供應鏈管理的隊伍

供應鏈的整合，最終都需要落實到有經驗的供應鏈和供應商管理人員身上。這項工程對參與人員的項目管理能力、溝通能力、談判能力、戰略策劃能力、跨企業組織協調能力、特別是執行能力都提出了很高的要求，供應鏈整合的成敗很大程度上將取決于項目成員的努力程度。

*耐心和信心

一個良好的優質供應鏈不是一朝一夕就能建立起來的，就好比是一座大廈，它需要投入，需要時間，它不是速效救心丸，不可能立竿見影，它從方方面面考驗著企業管理者的耐心、決心和信心，它不僅需要本企業供應鏈管理部門員工的努力及整個供應鏈上下游所有相關聯企業的共同合作，更需要有管理層的參與和協調。而由于供應鏈的鏈條長度及眾多的供應商數量及供應鏈上的牛鞭效應等原因，供應鏈改造為本企業、為供應商帶來利潤的那一天不是管理層能掰開手指能數得上來的。面對市場巨大的競爭壓力，企業是選擇先磨刀還是先砍柴，將會導致不同的結果。古語說： “磨刀不誤砍柴工”，然而在今天競爭如此激烈的市場條件下，我就不敢茍同了。畢竟砍柴人多的情況下，磨刀不可能不誤砍柴工。所以千萬不要等自己的刀磨亮時，柴卻沒有了。

實際上，并不是低成本的戰略就不可取。堅定地執行供應商的低成本供貨也需要有連貫一致的戰略作支撐，日趨激烈的市場競爭環境將給我們企業的利潤率的增加帶來困難，所以我們并不能奢望我們的利潤率一直是呈直線態勢增長的。同樣，我們也就不能允許供應商有更高的利潤訴求。在這個低成本政策下，需要戰斗在采購與供應商管理一線的員工承擔更大的壓力，更加努力地做好自己的本職工作甚至是一些額外的工作，為公司節約每一分錢可以節約的錢，為降低每一項不必要的成本而不懈努力，同時也要求企業的采購人員要更強勢、更富有戰斗力。對于達不到要求的供應商要毫不猶豫地剔除、更換，絕不能心慈手軟，以保證公司供應庫的活力，這些努力都會給公司帶來快速的回報。我們看到，沃爾瑪、家樂福的供應商沒有不訴苦的，但他們一邊不停地抱怨，一邊還是會不停地向他們供貨。低價、再低價就是這些企業的策略，但事實也顯示了他們同樣擁有了一大批抱怨但卻忠實的供應商。

作為公司管理層需要高瞻遠矚，審視自己的供應鏈戰略，根據自己的市場戰略，選擇制定相應的采購和供應商管理戰略，并堅定地貫徹下去，任何不被一線員工了解、認同、掌握的戰略都還是紙面的藍圖；任何搖擺不定的戰略也不可能給供應鏈帶來收益。因而，在執行層面上，要讓基層的一線員工理解并付諸實踐。