摘要

未來供應(yīng)鏈的發(fā)展方向/P09

未來十年之內(nèi)，一系列的宏觀趨勢將會(huì)影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：經(jīng)濟(jì)趨勢、生態(tài)趨勢、人口趨勢、新科技趨勢和法規(guī)趨勢等，企業(yè)需要對此做出重大調(diào)整。真正的企業(yè)間合作將是不可或缺的，未來將會(huì)出現(xiàn)企業(yè)合作的新模式。同樣，供應(yīng)鏈經(jīng)理也需要新的能力，包括新的工作方式、新的工具、即新的供應(yīng)鏈管理能力。

個(gè)人、企業(yè)和國家都必須轉(zhuǎn)而采用更具可持續(xù)性發(fā)展的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈未來需要新的測評方法，要求新的績效評定標(biāo)準(zhǔn)。為確保可持續(xù)發(fā)展，需要納入其它的KPI，包括能源消耗、二氧化碳排放、交通負(fù)擔(dān)和基礎(chǔ)設(shè)施簡潔化等。

未來有創(chuàng)新意義的供應(yīng)鏈工具箱，包括店內(nèi)物流、合作物流、逆向物流和需求波動(dòng)管理，識別和標(biāo)簽，有效資產(chǎn)，聯(lián)合計(jì)分板和業(yè)務(wù)計(jì)劃七個(gè)領(lǐng)域的解決方案。

外銷寒冬，出口型服裝企業(yè)如何應(yīng)對?/P16

經(jīng)濟(jì)危機(jī)的蔓延，將眾多企業(yè)帶入了寒冬，服裝業(yè)也不例外。隨著目前服裝市場的不斷萎縮，國內(nèi)的服裝外貿(mào)企業(yè)的訂單數(shù)量也在逐步減少，出口型服裝企業(yè)正處在歷史性的生死關(guān)頭。那么，面對這種形勢，外銷服裝企業(yè)該何去何從，是退出行業(yè)，還是轉(zhuǎn)內(nèi)銷，什么是抉擇的關(guān)鍵?

首先，必須弄清楚是否要轉(zhuǎn)型；如果要轉(zhuǎn)型，成功的要素有哪些，要想做好這些要素需要哪些資源，企業(yè)真正進(jìn)入了內(nèi)銷轉(zhuǎn)型還有哪些需要完善(生產(chǎn)管理、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理等等)，在實(shí)現(xiàn)了企業(yè)生存后如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展(需要品牌的支撐)，如何強(qiáng)化品牌(廣告投入、新穎高質(zhì)的產(chǎn)品等)，最后就是做企業(yè)文化，把企業(yè)做到卓越，塑造強(qiáng)大的服裝品牌。

決定轉(zhuǎn)型的企業(yè)應(yīng)該注意的幾個(gè)方面：戰(zhàn)略定位、強(qiáng)化品牌、產(chǎn)銷方式、供應(yīng)鏈管理及融資納才。

更多的在戰(zhàn)略定位、品牌拉力、渠道拓展等環(huán)節(jié)有綜合優(yōu)勢的企業(yè)將脫穎而出。

制造企業(yè)如何快速響應(yīng)市場?/P18

H集團(tuán)該如何在競爭激烈和快速變化的市場中運(yùn)用一套實(shí)時(shí)的生產(chǎn)與零部件配套、物流與供貨及時(shí)對應(yīng)的管理系統(tǒng)?

陳京蕾(央企內(nèi)控體系咨詢專家)：H集團(tuán)應(yīng)該制定高精度的銷售計(jì)劃，同時(shí)通過縮短計(jì)劃和周期，尤其是銷售計(jì)劃和生產(chǎn)的周期來削減庫存；通過系統(tǒng)引入，預(yù)測、銷售計(jì)劃業(yè)務(wù)的效率化，各業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)銷售計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化、共享化，來制定未來銷售拓展計(jì)劃，進(jìn)而達(dá)到生產(chǎn)銷售計(jì)劃周期的降低。

馬士華(華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授)：H集團(tuán)必須建立新的管理機(jī)制，將配套的協(xié)調(diào)工作置于管理的卜層；對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)選；重新設(shè)計(jì)原有的組織體系和職責(zé)分工，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)；引入一個(gè)第三方物流企業(yè)，用于整合供應(yīng)商的VMI管理模式。

李華焰(用友軟件股份有限公司供應(yīng)鏈規(guī)劃師、產(chǎn)品經(jīng)理)：建議H集團(tuán)在業(yè)務(wù)職能上擴(kuò)大范圍，將需求管理、供應(yīng)商發(fā)展、物流、倉儲(chǔ)等職能進(jìn)行集中；將供應(yīng)鏈規(guī)劃人員、執(zhí)行人員、商務(wù)人員等進(jìn)行組合；采取招標(biāo)、向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購等策略來降低成本。

王為人(中國質(zhì)量協(xié)會(huì)理事曾任惠普及安捷倫公司的采購經(jīng)理)：H集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)市場和競爭分析，決定組織的采購和供應(yīng)商戰(zhàn)略，并堅(jiān)決貫徹落實(shí)；與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，以降低整體成本。

知識管理，如何切入?/P36

知識管理早已是一個(gè)耳熟能詳?shù)脑~匯，然而組織如何成功導(dǎo)入知識管理卻依然是一個(gè)困惑人們已久的問題。組織應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特性和知識特征、管理水平及信息化水平差異，選擇不同的知識管理切入點(diǎn)和實(shí)施模式。知識管理并不是一項(xiàng)獨(dú)立的工作或管理方法，而是和企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，同時(shí)其實(shí)施過程也必須和業(yè)務(wù)過程緊密結(jié)合。不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)特性和知識特征決定其關(guān)注的知識內(nèi)容和知識管理運(yùn)營模式的不同。另外，知識管理的切入點(diǎn)也和組織的管理水平、信息化水平相關(guān)。

對于一些管理水平較低，管理體系不規(guī)范的企業(yè)，知識管理更多的是要推進(jìn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。

對于一些管理水平和信息化水平都相對完善的大型企業(yè)，從應(yīng)用層面來講，對信息/知識進(jìn)行體系化梳理并提供有效獲取的工具手段是知識管理落實(shí)的重點(diǎn)；而從系統(tǒng)來說，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和信息整合是知識管理實(shí)施的主要難題。其中一方面的原因是，由于大型企業(yè)信息化起步早，歷史遺留系統(tǒng)很多，造成很多信息孤島；另一方面，組織規(guī)模大，大的信息化變革涉及巨大的成本，不能像小企業(yè)一樣直接使用整套的標(biāo)準(zhǔn)軟件包，因此大型企業(yè)的知識管理只能采用系統(tǒng)集成的方案。

協(xié)同的價(jià)值回歸/P42

協(xié)同軟件在文檔、行政、人事、項(xiàng)目、客戶、財(cái)務(wù)、物流和生產(chǎn)等管理方面有著廣泛的應(yīng)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)，40％以上的協(xié)同項(xiàng)目交付超過期限與預(yù)算，協(xié)同的應(yīng)用率不到55％，大多數(shù)企業(yè)對于協(xié)同的應(yīng)用停留在傳統(tǒng)OA辦公的層面，同時(shí)協(xié)同的項(xiàng)目失敗率也高達(dá)35％，與ERP等企業(yè)管理系統(tǒng)項(xiàng)目協(xié)同看上去要簡單得多，是什么原因阻礙了協(xié)同的失敗與價(jià)值的體現(xiàn)?

第一“目標(biāo)的確定”

從IT規(guī)劃的理論上劃分所有ERP之外的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)管理都可以用協(xié)同來覆蓋。解決之道：明確目標(biāo)，基于目標(biāo)制定協(xié)同工作開展節(jié)奏，是最為關(guān)鍵的。這里需要有一個(gè)類似于IT規(guī)劃的過程，只是規(guī)劃的重點(diǎn)在協(xié)同的范疇，可以稱作為“協(xié)同規(guī)劃”。按照企業(yè)的現(xiàn)狀與特點(diǎn)，把與協(xié)同相關(guān)的工作排一個(gè)梳理，確定重點(diǎn)開展的協(xié)同內(nèi)容，制定功能實(shí)施的先后次序。

第二“重IT，輕管理”

這是信息化的通病，協(xié)同平臺的建設(shè)不僅僅是一個(gè)技術(shù)的問題，只從技術(shù)方面開展協(xié)同的建設(shè)，只能是治標(biāo)不治本，協(xié)同平臺是管理思想有效的載體，更重要的是管理和IT的結(jié)合，做到信息化對業(yè)務(wù)的有效支撐。

第三“忽視業(yè)務(wù)協(xié)同的巨大價(jià)值”

現(xiàn)在市場上的協(xié)同管理軟件，基本上都只是實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)協(xié)同的范疇，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)協(xié)同的應(yīng)用只是協(xié)同應(yīng)用的初級階段，其實(shí)協(xié)同軟件要發(fā)揮更大的作用的話，一定要融入到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中去。

“一個(gè)目標(biāo)，兩個(gè)結(jié)合”正是突破協(xié)同平臺應(yīng)用價(jià)值的關(guān)鍵之所在。

再造——通往變革之路/P47

企業(yè)再造的含義就是“重新開始”，它含有這樣的意思：回到出發(fā)點(diǎn)，開辟一條做好企業(yè)經(jīng)營工作的更佳途徑。“再造”，確切地說，乃是“針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡昂企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展”。(流程管理專家王玉榮女士批點(diǎn)：“這個(gè)經(jīng)典定義，為‘如何對流程進(jìn)行量化管理’提供了重要的素材，即可以從T(速度)O(質(zhì)量)C(成本)S(服務(wù))等四個(gè)方面來對一個(gè)流程建立定量的績效指標(biāo)，并采集實(shí)際數(shù)據(jù)來看這個(gè)流程的表現(xiàn)是否達(dá)到公司要求、是否弱于競爭對手。遺憾的是，我們看到很多企業(yè)/組織的流程寫在文件上以后，公司對其只有定性的要求，即‘遵守該流程制度的逐條規(guī)定即可’。”)

那么企業(yè)在什么樣的情況下需要再造?有三種情況：企業(yè)遭到嚴(yán)重打擊而又需要繼續(xù)生存下去時(shí)；公司尚未陷入困境，但其管理層已預(yù)見到企業(yè)將面臨困難；處于鼎盛期，但企業(yè)管理層有雄心壯志，富有進(jìn)取心。(流程管理專家王玉榮女士批點(diǎn)：這種在鼎盛時(shí)期就再造的企業(yè)是難能可貴的。最近馬云先生在一些講演中提到自己準(zhǔn)確的預(yù)見：“我早就說冬天要來了，現(xiàn)在才感到冬天的企業(yè)其實(shí)已經(jīng)動(dòng)手晚了。”而從AHT咨詢公司多年的觀察來看，在業(yè)務(wù)上升期來部署管理咨詢/提升項(xiàng)目的企業(yè)，其實(shí)有著更高的把項(xiàng)目做成功的勝算，因?yàn)橘Y金/精力/人力資源都有保障。要在業(yè)務(wù)下坡期甚至生死關(guān)頭再啟動(dòng)管理咨詢，哪怕再妙手回天也是異常困難的。)

緊縮時(shí)期如何創(chuàng)新/P74

誰都知道，公司的成長——真正的成長，不是通過收購獲得表面上的營收增長——依靠的是創(chuàng)新。而說到創(chuàng)新，人們通常會(huì)與研發(fā)上大把的花錢聯(lián)系在一起。可是在這個(gè)厲行節(jié)儉的年代，每一家公司的每一筆預(yù)算的每一個(gè)款項(xiàng)都要經(jīng)過沒完沒了的審查。而且，公司對新開發(fā)項(xiàng)目的篩選也是前所未有的嚴(yán)格，為的是將資源集中在少數(shù)幾個(gè)勝算較高的項(xiàng)目上。此外，有些公司還在加速培養(yǎng)研發(fā)人員的商業(yè)意識，使他們能從一開始就能辨別出某個(gè)構(gòu)想是否值得繼續(xù)深究。

上述節(jié)儉措施雖然值得稱贊，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在目前這種開支緊縮的時(shí)代，公司要想實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)，惟一的方法就是提高創(chuàng)新的投資回報(bào)。

少花錢，多辦事，這是真的嗎?創(chuàng)新的產(chǎn)出(指新流程、新產(chǎn)品、新服務(wù)和新的商業(yè)模式)與創(chuàng)新的投入(即資金和人才)之間并沒有絕對的相關(guān)性。在這看似矛盾的論調(diào)之中往往蘊(yùn)藏著突破性的思考：公司對創(chuàng)新的高投入不一定能得到高回報(bào)，而較低的投入也未必就不能產(chǎn)生飛躍式的創(chuàng)新收益。

商業(yè)進(jìn)化史中，贏家總是那些投入少、產(chǎn)出多的公司。創(chuàng)新如此，公司其他的職能部門和業(yè)務(wù)活動(dòng)也是如此。若想讓投下的每一元錢都能帶來更大的成長，你就必須讓投入的每一元錢帶來更多的創(chuàng)新。因此，公司必須學(xué)會(huì)大膽、持續(xù)地創(chuàng)新——當(dāng)然這一切要建立在少花錢的基礎(chǔ)上。

企業(yè)家要深刻認(rèn)識中國經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)/P88

“二元經(jīng)濟(jì)”的提出，帶領(lǐng)我們再次對中國經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)進(jìn)行剖析和深思。一方面是由于產(chǎn)業(yè)鏈定位錯(cuò)誤苦苦掙扎的制造業(yè)，另外一方面是極其火爆以拉動(dòng)GDP為主導(dǎo)的建設(shè)工程包括了鋼鐵，水泥，政績工程，形象工程，大型國企，替他們?nèi)谫Y的銀行等等：前者占了經(jīng)濟(jì)總量的七成，而后者占了三成。這種二元經(jīng)濟(jì)就是中國的特色，但是最近幾年由于政府政策的錯(cuò)誤，使得二元經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象更加嚴(yán)峻。

那么中國的問題是流動(dòng)性過剩嗎?什么是流動(dòng)性過剩。簡單的講，流動(dòng)性過剩就是我們手上的錢太多了!我們手上錢多了以后，買樓房就造成樓市泡沫，買股票就造成股市泡沫，買產(chǎn)品就造成了通貨膨脹。目前的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象已經(jīng)讓流動(dòng)性過剩理論破產(chǎn)了!

惡化二元經(jīng)濟(jì)的宏觀調(diào)控政策能否真正控制通貨膨脹?針對當(dāng)前的治理思路就是簡單認(rèn)為我們當(dāng)前的國民經(jīng)濟(jì)體系中流動(dòng)性過剩了，換言之，宏調(diào)的目的就是靠提高利率和準(zhǔn)備金率收回一定量的流動(dòng)性，就可以克制通貨膨脹了提出了自己的見解!二元經(jīng)濟(jì)中的過熱部門股票一定會(huì)回調(diào)，而過冷部門的股票沒有理由漲，其結(jié)果就是大盤一直跌到今天。