論高校輔導員的激勵管理與對策

摘 要：文章從人性的基本要求入手，對高校輔導員的需求進行深入、全面的分析，提出要通過激勵來實現輔導員的人力資本價值與增值。

關鍵詞：高等院校 輔導員 激勵管理 管理機制

中圖分類號： 文獻標識碼：A

高校輔導員是高校從事學生思想政治教育的骨干力量，是大學生健康成長的指導者和引路人。教育部曾明確指出，加強輔導員隊伍建設是加強和改進大學生思想政治教育和維護高校穩定的重要組織保證和長效機制，對于全面貫徹黨的教育方針、落實大學生思想政治教育的各項任務具有重要意義。

輔導員的工作是一種個性極強、思想意識引導為主的復雜腦力勞動，可控性較低。通過激勵加強對輔導員的管理就成為加強輔導員隊伍建設的重要內容，也是促進輔導員不斷完善和進步的重要舉措。

一、當前高校輔導員管理中存在的問題

雖然各個高校都制定了具體的輔導員管理辦法，但是在實際操作過程中，由于輔導員工作崗位的特殊性，容易引發一些相關的問題，導致對輔導員的激勵管理不足。

1 崗位職責不清晰，導致輔導員工作積極性不高

從管理上看，雖然高校輔導員的工作職能除了教育部統一的規定外，各高校大多有相關的規章制度，但往往較為空泛，缺乏可操作性，制度不明、職能不清必然造成簡單化機械化管理，缺乏對輔導員個性化選擇的尊重，難以做到工作的突破和創新。從工作地位看，輔導員隊伍習慣地被稱為“消防隊”、“救火員”、“保姆”，各職能部門也習慣地將一切與學生管理有關的工作交由輔導員落實，輔導員的工作變成了“打雜”。由此引發輔導員們工作繁忙，校內地位不高，碌碌無為的心理影響越來越大。從崗位酬金看，輔導員普遍對自己的收人情況不滿意，認為自己的收入與同校教師或其他群體相比較低，容易導致心理失衡。

2 缺乏對輔導員個人成長的關注

現在大多高校招收的輔導員要達到碩士以上學歷、英語六級水平，對應聘者的個人成就要求相對較高。應聘者往往因此對自己的今后工作展望的期待值較高，但實際工作后卻發現工作中遇到的大多是一系列生活瑣事，難以實現個人工作前的抱負和愿望，再加上工作的特殊性，平時很難有與普通教師溝通的渠道和機會。很多輔導員被認為只是高級學生干部，在高校群體中的認同感較弱，身份尷尬。從輔導員工作的專業結構來看，許多輔導員基本上沒有經過專門的學習或訓練，缺少心理學、管理學等理論功底。工作時主要依靠學生時代當干部時積累的一些經驗，缺乏人生經歷和工作經驗，容易出現“大道理不能講實，小道理不能講正，深道理不能講透，歪道理不能講倒”的尷尬局面，使得工作只能浮于表面，在學生面前顯得被動，他們跟感覺到自己未來的發展比較迷茫。

3 交流不夠，導致輔導員群體凝聚力低

隨著高等教育規模的不斷擴大，高校的輔導員也紛紛增加。由原來的十來二十人，增加到六七十人乃至上百人；管理機構層次也隨之增加，由原來的學校職能部門直接統管轉變為校、院職能處科(室)同級多重管理的局面，管理職能重疊。如此的組織架構對于輔導員而言，一方面是工作量的不斷增加，要處理好來自各個部門或者機構布置的任務，處理好學生的日常事務，沒有時間去思考個人的發展和照顧自己的家庭；另一方面輔導員人數的驟然增加，導致組織群體氛圍難以形成。群體內部的導向功能、塑造功能、激勵功能、凝聚功能降低，輔導員歸屬感、認同感缺失，群體意識較弱。

4 缺乏對輔導員職業成就感的培養

輔導員作為一個正常的人，肯定要思考自身的全面發展，在實際工作中最關心的、也是最困惑的就是職業發展問題。在當前的制度框架下，只要不能實現轉崗，輔導員的發展途徑就主要在職務和職稱兩個方面。在職稱上，高校輔導員大多參與馬克思主義理論與思想政治教育的職稱評定，而這個系列制成的評定標準本身并沒有實現與輔導員本職工作的完美結合，最終在評定的過程中，對于輔導員的本職工作考察并不多；在職務發展上，由于崗位職數有限，發展空間狹小。隨著目前輔導員的增多，輔導員中間的競爭日趨激烈，個人目標發展較為被動而迷茫。輔導員終身制、職業化的目標雖然長期被專家學者進行提倡和討論，但在有關部門沒有一個明確的定論以前，輔導員的職業成就感很難引起更多的人的共鳴，這也不利于輔導員的發展和隊伍管理。

二、改善高校輔導員激勵管理的方法

1 根據期望理論加強輔導員的培訓，提高其個人素質

為了加強輔導員的個人素質培養，增強輔導員對工作的認同感和期望值，可以通過培訓提升輔導員素質。第一，職業發展規劃培訓。目的在于指導輔導員從宏觀的角度，理解輔導員工作的宗旨和意義，認清職責。根據個人特點、工作行為特點設計和規劃職業生涯，以此減少輔導員上崗后出現的定位不清、缺乏職業認同感、找不到發展方向等現象，以便更充分挖掘和發展他們的職業潛能和實現職業發展目標，在符合學校發展需要的前提下實現其職業成長；第二，常規工作內容培訓。包括心理輔導與咨詢訓練、素質拓展訓練、潛能激發訓練、創業創新培訓，及輔導員所需的主干學科知識，如社會學、心理學、管理學、思想政治教育、科學文化藝術普及常識等；第三，輔導員科研能力培訓。即為輔導員提供更多的學科信息，通過參加學術交流會，參與科研活動、課題申報等，提高科研的能力水平，提高自身綜合素質；第四，高校要為輔導員專業化發展提供培養導師，實行輔導員培養的雙導師制。比如，為新任輔導員聘任政治導師和業務導師，加強對輔導員政治素質和專業素質的指導。

2 利用目標設定理論引入民主參與機制，激勵個性化發展

第一，要提升輔導員的個人目標，使輔導員的個人目標和組織發展目標相一致，促進個人關注組織發展。在制定集體目標的時候要讓輔導員參與，讓輔導員以各種方式、多種渠道參與高校思想政治工作和日常管理工作，鼓勵組織開展創新型的大型活動及對外活動，為他們提供更多的展示才能的平臺；第二，嘗試推行輔導員工作目標責任制，明確工作任務，加強過程控制，使各項計劃任務和工作指標得以落實，使輔導員既有目標又有壓力，從而更加有效地激發他們的工作熱情和動力。

3 根據需要理論完善組織管理制度

第一，應該制定完善的輔導員管理制度，界定職責范圍，明確權利義務，獎勤罰懶，激發競爭，激勵創新，驅動人的積極性和創造性去實現組織的目標；第二，應加強與輔導員的感情溝通，尊重他們，使他們始終保持良好的情緒以激發其工作熱情。管理者應定期或不定期組織各類活動，讓輔導員與同級、上級加強溝通與了解，讓組織及時體察輔導員實際困難與個人需求，創建和諧的人際環境，滿足情感關懷需要，體現團隊精神，激發工作熱情，從而使作為高校思想政治工作主力軍的輔導員隊伍步人科學發展的軌道。

4 充分調動輔導員積極性，公平理論激發公平競爭

第一，要建立和完善例會、總結、表彰、研討等制度，拓寬輔導員縱向、橫向交流與溝通的渠道，在特長或專業互補的情況下組建工作團隊，為他們創造良好的民主、溝通、競爭、合作氛圍。制定和實施輔導員流動機制，對一些既有政治水平又有管理能力的優秀輔導員作為黨政后備干部進行選拔和培養；第二，要采用科學的考核方法，定性與定量相結合，通過定期的評估考核，對成績突出的輔導員給予物質上的獎勵和精神上的肯定。具體來說，一是可見報酬。這種可見報酬應具有一定的外部競爭力和內部競爭力。所謂外部競爭力是指本校輔導員薪酬與同一地區其他同類高校的比較；內部競爭力則是指在高校內部，輔導員薪酬與相同工作年限的教師、后勤人員的比較。只有具備這兩種薪酬的市場競爭力，才能有利于引進、建設一支優秀的輔導員隊伍；二是多元化尊重、不斷發展的機會等內在獎酬”，如輔導員的學術職稱評定、輔導員的教學行政雙階梯職業發展路徑等，這種潛在的動力，將會為輔導員的進一步發展指明方向，從而全面、有效地激勵輔導員努力工作，在工作中實現人生理想和自我價值。

三、結語

輔導員是高校教師隊伍的重要組成部分，是大學生思想政治教育的骨干力量，為培養社會主義合格建設者和可靠接班人，為維護高校和社會的穩定作出了重要的貢獻。加強對高校輔導員的激勵管理，促進高校輔導員個人成就感的形成，實現輔導員的職業化之路，是保證高等教育事業可持續發展不可或缺的重要源泉。

(文字編輯、責任校對：龐龍斌)