雙龍之劫

像上汽這種海外意識較強的企業，依然在用中國式的思維、中國式的方法進行著企業的操作。

“上汽應做出賠償”、“上汽竊取雙龍汽車核心技術”。

1月13日的韓國首爾，數十名雙龍工會及一些市民團體成員圍堵在中國大使館門前。

隨著雙龍提出“破產保護”申請，自去年底便已初現端倪的雙龍危機逐漸升級，一些韓國團體認為，“上汽偷竊雙龍技術是對數十萬韓國工人的犯罪”，要求韓國政府追究上汽責任。

針對指責，上汽集團回應：竊取技術是無稽之談。因為韓方宣稱遭剽竊的是混合動力柴油機技術，而上汽方面主要研發方向是混合動力汽油機技術。兩者天差地別。

而且，“上汽方面從未做過投資10億美元的承諾”。這一承諾來自于當初與上汽競購雙龍股份的另一家中國企業，不知何時被嫁接到了上汽頭上。

最終結果尚不得而知，或者雙龍破產，或者上汽損失，這都不是我們希望看到的。一場曾經被廣為看好的收購，如今演變得騎虎難下，事主雙方各說各理，對錯難辨。

事情發展到這一地步，結果似乎已經不重要了。重要的其實是誤會發生的原因，在這一點上，上汽的責任相對更多。

從既有的事實可以看出，上汽收購雙龍的思路很簡單：出錢——收購——通過自己熟悉的一系列套路扭虧——取得利潤。但是，問題出在了“自己熟悉的一系列套路扭虧”。

中國企業過于簡單地將經營企業理解為人、成本、資金等幾項因素，對海外企業很重視的責任、義務、權力等方面疏于建設。

從上汽收購南汽的例子中就可以看出，對于上汽來講，扭虧的主要手段在“人”——2008年元旦之后，上汽整合重組南汽的第一招棋就是派駐一支隊伍進駐南汽。

不少中國企業堅信，靠少數人帶動改變多數人，是企業整合、扭虧的不二法門，而資金、技術、銷售等一系列問題都在其次，都是人力，或者是受激發后的原有人力爆發的結果。

這種“人定勝天”的辦法在中國比較成功，但是在文化上很難被外國企業認同。韓國企業認為，在經濟危機面前，大股東有義務與企業同舟共濟、為員工的生存戰斗到最后。而在上汽眼中，收購雙龍只是一項生意，賺錢固然好，如果不賺錢，斷腕即可，沒有必要為一些不會影響整體業務的海外生意大費周章。

同時，上汽僅僅是簡單地希望通過擴大雙龍產品在華銷售及協同開發項目，幫助雙龍增加銷量，攤薄成本。這種“喂飯”的辦法，并沒有解決雙龍的實際問題。一旦市場斷血，頑癥復發。

對股東義務的理解更是缺乏。上汽集團董事長胡茂元曾表示：要解決雙龍的可持續發展問題，必須得到韓國政府、銀行、工會、股東的通力合作。這句話中，股東的位置被放在最后。而在韓國企業的概念中，控股股東應該負擔更多的責任。

正是由于這樣的傳統思維——努力將雙龍融入上汽，而上汽沒有嘗試著融入雙龍，所以沒能很好地駕馭這一異域品牌。

很明顯，在現有的國際平臺上，很難再用單一的手段來運作一家企業。一種全面的，以企業自身長遠利益為最終目標的經營理念被廣泛接受，漸成真理——為了成本，隨便裁減員工被認為是不道德的，為了市場盲目降價也是沒有社會責任的行為。

但是，這些理念在中國國內企業的理念中仍顯貧乏，即使像上汽這種公司化治理較好、海外意識較強的企業，依然在用中國式的思維、中國式的方法進行著企業的操作。這種中國特色在中國企業之間或企業自身內部，也許行之有效，但絕不是放之四海皆準的真理，一旦涉及海外業務，慣有的中國思路很可能失效，更多之前未想到，至少是沒意識到會產生如此嚴重后果的那些問題，都會成為事業的絆腳石。

面對這一點，上汽不是第一個，也不會是最后一個。