戴爾多元化轉型

自從2007年初創始人邁克爾#8226;戴爾重回舞臺后，戴爾公司就成為一臺不斷變革的機器。從提出五大戰略：重點發展筆記本、企業級產品、全球消費者業務、中小企業和新興市場業務，到打破直銷一統天下的局面，在全球引入分銷模式……

“永遠不能說調整已經徹底完成了。”戴爾大中華區總裁閔毅達承認，曾經提倡“直銷為王”的戴爾，現在實行混合銷售模式，這種變革的開始是艱難的，因為“業務模式已經發生變化，而內部的程序、系統還沒有準備好。”

過去的一年多，戴爾這種勇敢的“自我否定”逐漸取得了成效。它的產品進入了全球1.3萬多家零售店，內部管理上也基本完成了相應的調整。

雖然戴爾前三季度盈利不錯，可是由于經濟危機影響，以及運營支出增加，2008財年戴爾第四季度運營利潤為7.76億美元，比去年同期的8.27億美元下滑6%。第四季度營收為159.89億美元，比去年同期的144.70億美元增長10%。

同時，IDC分析報告顯示，2008年第一、二季度全球PC出貨量還分別比前一年同期增長了14.6%和16%。第四季度卻同比下降0.4%，出現了六年來首次季度出貨量下滑。

兼負重振戴爾任務的邁克爾#8226;戴爾將如何應對這種復雜局面？2009年1月4日，他再一次扔出組織架構的重組方案，戴爾公司宣布了打破原本對行業客戶的區域銷售模式，除了已經獨立運營的消費業務以外，在全球范圍內成立大型企業、公共部門（政府、教育）、中小企業三個新的業務群組。

一個月后，戴爾大中華區宣布，公司全球副總裁兼大中華區總裁閔毅達兼管亞太及日本區的中小企業(SMB)業務，大中華區四大業務各自單獨向亞太區或美國總部匯報，中國商用渠道和家用渠道將整合。

搶奪消費類市場

戴爾、聯想可能會采取更加激進的市場策略，消費類市場的PC價格會進一步下降。

今年2月，摩根大通將戴爾的評級從“中性”降至“售出”。因為戴爾60%的收入來自PC市場，尤其和企業PC市場的關聯度很高。截至2008年最后一個交易日收盤，戴爾股票在2008年累計下跌了58%。

這一輪金融風暴對PC行業的洗禮中，在消費類市場擁有更多話語權的廠商們日子更好過一些。以2008年四季度為例，在全球排名前三位的PC廠商中，惠普和宏碁的產品銷量分別增長了3.5%和25.3%，戴爾產品銷量卻下降了6.3%。

與惠普相比，戴爾在商用市場占有優勢，消費類市場短板明顯，其PC的個人零售業務量僅占惠普的五分之一。

而宏碁最近的搶眼表現與它較早的轉型密切相關。從2007年開始，宏碁并購了美國第四大PC廠商gateway、歐洲第三大PC廠商Packard Bell這些偏消費類市場的公司。2008年，這種主要面向個人消費者的低價上網本全球出貨量達1462萬臺，宏碁排名第一。

全球排名第四的PC廠商聯想在巨虧的情況下，請創始人柳傳志出山，未來市場方向也指向消費類市場。

IDC中國PC研究部主管王吉平說，現在PC市場的模式和需求已經在發生改變，一個小于100人的企業，它對于機器的需求和家用PC的需求更加類似。中小企業購買PC的場所可能也是在電腦城，他們需要更時尚一些的機器，但是穩定性并沒有大型企業要求那么高。戴爾將中小企業市場并入消費者市場，也是順應了這樣的趨勢。

王吉平認為，隨著戴爾、聯想迅速調整自己的業務重心，適應了這個市場，一定會對宏碁產生競爭壓力。尤其因為戴爾、聯想可能會采取更加激進的市場策略，消費類市場的PC價格會進一步下降。

手握80億美元

在學會把握消費者的需求方面，戴爾是一個后來者。

戴爾是否要推出智能手機？在幾個月前，戴爾的內部人士對此還諱莫如深，現在根據國外媒體報道，產品即將正式推向市場。

這到底是多元化的策略還是具有更高戰略意義的舉動，分析人士有不同的看法。賽迪顧問計算機產業研究中心副總經理胡小鵬認為這是戴爾多元化的一個嘗試，現在就說搶奪移動終端市場還為時尚早。

但在王吉平看來，戴爾在現階段推出智能手機，與聯想六年前僅是為了進入一個新市場推出手機，其意義是不一樣的。

無論如何，多元化已經成為戴爾正在執行的一個戰略。戴爾現在手中握有近80億美元的現金，正伺機進行收購，公司CFO承認收購的目標集中在服務器、儲存系統與軟件領域的公司。

惠普的整體業務和收入由三部分組成，軟件、服務及企業服務器存儲業務，PC及其他消費產品，打印機和其他投資業務各占了三分之一。這樣，當它遇到外部環境的變化時，可以有更多的選擇和盈利點。胡小鵬認為，對于國際巨頭來說，多元化是他們進一步擴張并保持領先地位的重要策略。

就像《商業周刊》評價的那樣，“戴爾從一個專門銷售廉價、直銷電腦的廠商轉變成一家重視消費者需求的多元化產品廠商。”

當然，這種轉型絕非易事。傳統上的供應鏈管理、成本控制及在直銷渠道方面積累的經驗，這些是戴爾的優勢，但在學會把握消費者的需求方面，戴爾是一個后來者。

無論戴爾是走HP的多元化道路，還是學習蘋果定位高端的消費者，創新都是必備的基因。雖然2008年，戴爾開始大量招聘設計人員，但其在研發上的投入一直遠遠小于競爭對手。

早在2005年，馬克#8226;赫德就曾放言：“惠普是一家以研發和技術力量為主的公司，我們在研發上的投入比戴爾的多。”

在低谷時期加大研發投入，許多創新公司都會認同的這個經驗，要實施起來卻會是困難重重。在市場份額下滑，股票下跌的艱難時期，裁員和降低運營成本看上去會比加大研發投入更直接、有效。在邁克爾#8226;戴爾的變革計劃中，還沒有太多加大研發的跡象。