活躍傳媒合并律動傳媒

2008年金融風暴，全球經(jīng)濟進入緊縮期，對媒體、廣告行業(yè)也造成巨大沖擊，在中國尤以新媒體為最。中國新媒體雖發(fā)展迅速，卻也一直存在定位不明，爭搶資源，渠道重復使用等問題，新媒體的兼容重組已是大勢所趨。新的一年里，各行業(yè)將面臨更嚴峻的考驗，如何鞏固廣告主對媒體的信心，吸引穩(wěn)定消費群體，將是新媒體必須解決的首要課題。

The financial crisis of 2008 has put the brake on the economy as a whole. Both media and advertising has suffered a lot so far， new media especially is impacted the most. Chinese new media has developed rapidly， there existed some questions in it， and for example， resources are grabbed and reuse its channels etc. therefore， it is necessary to recombine new media right away. In the coming year， all industries are experiencing severe challenges. It is challengeable to raise advertisers’ confidence on media and maintain good relationship with its consumers.

2009年1月5日，健身領域新媒體率先進行行業(yè)內(nèi)的資源整合。健身會所媒體運營商活躍傳媒正式宣布，已于去年12月31日完成合并原分眾傳媒子公司律動傳媒的交易，未來只保留活躍傳媒品牌，成立新活躍。此舉離2008年12月16日律動與分眾解除收購合同僅半月，其重組速度之快，合并決策之果斷，始未料及。

分合縱橫，各有其因

2007年12月，分眾以PE收購（私募股權）模式收購律動，引起業(yè)界注意。但是，分眾以此模式真正完成收購則需要2-3年，并且雙方可以在過程中協(xié)商解除合同，為日后發(fā)展埋下變數(shù)。果然，不到一年，律動“叛出家門”，“自愿”投奔活躍傳媒。究其主因，引用原律動總裁，現(xiàn)任活躍傳媒董事及COO丁炳文的話即是“從分眾旗下剝離，主要是與其合作利潤不能得到保證……”而與活躍傳媒合并，是希望“避免同業(yè)競爭，業(yè)務沖擊，擴大利潤空間”。

事實上，律動與活躍關于合并一事洽談已半年有余。活躍傳媒致力打造全國范圍的健身媒體網(wǎng)絡，律動傳媒專注北上廣深一線城市的資源建設，國內(nèi)同類媒體則有四到五家。和其他領域的新媒體一樣，健身領域媒體也存在著嚴重的同質(zhì)競爭的問題——同資源，同渠道，同廣告投放，同訴求渠道。不同之處僅僅在于，目前在健身媒體市場的競爭者均為國內(nèi)品牌。由于前期鋪設網(wǎng)絡，外資幾乎還無法涉足。

健身領域針對的精英群體，正如活躍傳媒董事長張博涵所說：“從大眾到分眾、從分眾到精眾已經(jīng)成為媒體發(fā)展的客觀趨勢。”但是精英群體與商務群體的區(qū)別就在于群體大小，商務領域媒體也許容得下四五十家同業(yè)媒體同時競爭，健身領域卻難以消化四五家，其競爭更激烈，生存形勢更惡劣。

再加上如今的經(jīng)濟形勢，人人自危，不得不未雨綢繆。與其臨陣拼殺，不如攜手共渡難關。分和變數(shù)，俱源于此。

風云變幻，各獲其利

活躍傳媒董事長兼CEO張博涵表示：“（全國）目前包括我們在內(nèi)的新媒體約有七萬多家，盡管現(xiàn)在經(jīng)濟低迷，但是卻為行業(yè)整合特別是民營傳媒公司提供了好的機會。”

據(jù)活躍傳媒提供的數(shù)據(jù)，到目前為止，律動傳媒的年收入近4000萬元。2007年，活躍傳媒的收入約6000多萬元，利潤額500多萬元；2008年收入約為8000多萬元。此次合并，業(yè)內(nèi)兩大龍頭從對立到合作，結束了長達一年半的角逐。關于此前雙方將采取現(xiàn)金加股票合并方式的傳言，以及合并雙方涉及的金額、股份比例等，張博涵和丁炳文均以商業(yè)機密為由不予透露。雙方只表示，合并既有利于健身領域形成完整覆蓋全國健身網(wǎng)絡的媒體陣局，又可以削減渠道支出成本。

目前，新活躍員工增加到370人，并且暫時沒有裁員計劃。整合后，新活躍傳媒擁有全國高檔健身會所2100余家，包括中體倍力、亞歷山大、斯巴頓等國內(nèi)外品牌，一線二線城市資源占有率也從70%上升到90%。

同時，通過整合控制與削減業(yè)內(nèi)競爭成本，活躍傳媒在通縮時期將仍有能力清晰部署健身媒體發(fā)展的長期戰(zhàn)略和階段措施。廣告主也可從中獲得媒體質(zhì)量提升、網(wǎng)絡資源完善、服務保障齊備等益處。

活躍傳媒董事長兼CEO張博涵也在合并儀式上立下豪言：“新活躍傳媒將帶領健身媒體完成從資源競爭到價值競爭的戰(zhàn)略轉型，并致力打造國內(nèi)新一代精眾媒體平臺。”

毫無疑問，無論平臺如何精英化，廣告主省下多少開支，最大的獲利者最終是新活躍。不僅坐擁優(yōu)勢資源，更將擁有渠道定價權及規(guī)則制訂權。一句話，江湖再大，還是老大說了算。

新人入門，上市暫緩

借勢上位，機不可失時不再來的道理，新媒體人都刻在心里。只是新人剛入門，家中規(guī)矩不熟，怎好著急拉出來與人周旋？調(diào)和磨煉，少不得要先做一番工夫。

做工夫，要掏錢；沒有錢，新媳婦再漂亮也打扮不起來。

活躍不缺錢。張博涵日前表示，公司于2008年4月從美國藍馳創(chuàng)投基金融到的1000萬美元，已于1月4日從境外正式到帳。2005年剛成立時，活躍傳媒就獲歐洲風險投資商Brainheart150萬美元首輪融資。2008年1月，活躍傳媒又獲得Brainheart500萬美元的風險投資。加上2009年1月這一筆，活躍傳媒融資總額已超過1650萬美元。財富不少，花錢也大方，新活躍在資源建設上，與健身房之間，采取的是“圈地買斷的模式，而且都是以現(xiàn)金支付。”這樣一來，好東西是握在手里了，可是怎么用，怎么拿到更好的，都得看形勢。

“雖然現(xiàn)在是風險投資進入的好時機，但是他們很多也是買漲不買跌。未來公司有進一步上市計劃，但目前不是我們上市的好時機。出于經(jīng)濟形勢上的考慮，原準備上市的計劃暫時放一放，不僅不擴張，而是采取對原有健身會所進行再處置和升級。”張博涵說“未來兩年內(nèi)都是苦練內(nèi)功，例如進一步細分健身房周邊商圈的廣告客戶需求，以期‘冬天’過去，使企業(yè)能上升一個臺階。”

的確，上市事大，不比簡單買賣，活躍這樣決定，可謂慎重，不知道這番功夫做完，要多少時日？無論如何，修煉內(nèi)功總沒有錯。只有把眼下做好了，才能決策于未來；只有把自身基礎打好了，才賣得出好價錢。

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活躍、律動簡介：

活躍，創(chuàng)立于2005年9月，張博涵帶領活躍傳媒涉足過酒吧、咖啡廳、餐廳、4S店等眾多媒體領域，最后定位于健身會所媒體。

其定位主要得益于CTR針對高收入高消費人群的特征以及這個人群習慣聚集的場所為調(diào)研目的的一份報告，結論是健身會所媒體具有受眾高端、環(huán)境干擾度低、觸媒時間長、心情愉悅、接受廣告信息度高等特點。健身場所是僅次于高爾夫球場的中高端人群聚集場所。

2008年12月30日，國務院辦公廳發(fā)布了《國辦134號文件》——“引導消費結構升級，發(fā)展文化娛樂、體育健身等消費”正式列入中央及各地政府工作內(nèi)容。活躍認為廣告主對“購買力受眾”的訴求將達到空前高度，是精眾媒體爆發(fā)的最佳時機，因此加快整合步伐。

律動，創(chuàng)辦于2006年，與活躍同屬健康領域新媒體，其創(chuàng)辦人丁炳文曾從事廣告業(yè)十余年。2007年12月，律動被分眾傳媒收購，成為其全資子公司。2008年12月16日，雙方解除合同。2008年12月31日，律動與活躍合并。

責任編輯：簡紅明