應在資源整合平臺上重構傳媒價值鏈

當傳媒競爭進入集團化競爭的同時，新媒介對傳統媒介的沖擊也愈演愈烈。報紙遇上了新聞網站、手機報，電視遭遇視頻點播、手機電視，而廣播同樣遇到了音頻點播、MP3與ipod。我國傳媒集團化運作近幾年的實踐表明，通過組建傳媒集團來達到資源整合共享，降低運營成本的過程中伴隨著諸如“有規模無效益”、簡單合并等問題。筆者認為，采用價值鏈管理的方法，引入第三方支付的思維模式，有望解決媒介競爭戰略中的困惑。

資源整合應有價值鏈基準

中國的傳媒集團與諸多傳媒聯盟的出現是在網絡新媒體的沖擊下所做出的選擇。然而傳媒集團組建后做完一些簡單的同類部門“加減法”之后，一些集團似乎還沒有找出更好的對策。比如在新聞資源方面，除新聞信息資料個別、偶爾地共享外，還缺少有效的整合方法與共享機制。傳媒集團組建有規模無效益的情況不同程度地存在于各集團中，其原因既有內部運行機制的不協調，導致內部資源不僅未能充分共享與互補，更有資源整合偏離價值鏈，反而形成“大而散，散而內耗”的局面。從價值鏈管理的角度分析，問題出在整合過程中或產生了新的不產生價值或者產生反向內耗價值的環節。

由美國學者邁克爾· 波特提出的價值鏈管理就是通過分解企業的鏈狀業務流程并進行價值分析，從而強化核心增值鏈條，做好價值鏈條中各環節的計劃、協調、監督和控制等工作，形成整體效能最大化。價值鏈管理的本質就是優化業務流程，提高企業核心競爭力。

正如有研究者指出，從傳媒價值鏈的角度考慮，在同一集團內部不同媒介之間，可以由于產品的“內容”關聯在一起，同樣的“內容原料”通過不同的制作和加工，進行多次銷售。隨著信息的傳遞，一種形式的媒介產品可以扮演著另一種媒介產品的供應商角色，而“版權”正確保了這種多次銷售的可能性。傳媒集團通過整合共享版權資源，既可以實現成本領先戰略，同時也創造了核心競爭力。

目前存在的問題是，不少傳媒集團內部價值鏈從未從財務角度進行重整，版權價值在內部未能得到評估和體現，集團內的價值轉移被忽視，造成對業務環節價值認定“失真”，從而在戰略層面上失去對核心環節的控制和利用。因此，無論是行政推動型、自主成長綜合型還是混合成長型集團化改制，都有必要從價值鏈管理的角度對集團所有的信息資源、廣告資源、人力資源、技術資源、出版資源、頻道資源等進行有效分解與價值分析，通過以價值為核心的資源整合、協同共享，達到形成規模經濟效益，降低運營成本的最終目的。

傳媒如何按照“鏈”的特征改進業務流程，使內容生產、產品營銷、廣告營銷等通過系統化資源整合與協同形成增值鏈呢？筆者認為，從信息經濟、知識經濟的新角度看，把媒介企業的外部價值鏈與企業的內部價值鏈有機地整合起來，積極借助第三方支付營銷思維模式，有助有從外部獲得更多的增值機會，從而延伸增值鏈，增強競爭能力。

第三方支付思維的引入

進入21世紀，隨著數字技術的“入侵”，使媒介形態、傳播狀態和媒體的經營業態都發生了革命性的變化，媒介競爭格局也相應地發生著復雜而深刻的變化。從網絡新聞、手機報、手機電視到互動電視、網絡電視、網絡廣播、樓宇電視……數字媒介已經無孔不入，全面向傳統媒介“開戰”。

按傳統競爭戰略，媒介會不斷通過開拓新的“藍海”領域來增收。像為傳統的媒體業務尋找新的收益方式，如電視收費頻道、點播節目等，或者是開拓傳統主業的衍生產品，比如第一財經與道·瓊斯公司合作推出證券和行業指數，提供財經咨詢、財經公關等服務，以及媒介開發短信、互聯網信息等產品。但是，在開拓“藍海”的同時，不可忽視的是，實現第三方支付，實際上也是重要的開源節流途徑，其實質是價值收益方式的一種新開拓。當前，在傳媒界一片新媒介“狼來了”的驚呼中，真正從第三方支付的角度對媒介價值鏈進行剖析的并不多。

王建國教授的《1P理論》中將這種由于第三方付費引導的營銷戰略稱為“1P理論”，其核心是，由于引入了第三方利益相關者，達到了少花錢、多收入的效果，并在競爭戰略中處于優勢地位。在傳媒界，湖南衛視利用蒙牛、天娛傳媒和參賽者的投入制作“超級女聲”節目，然后以零價格賣給觀眾，同時利用節目廣告收取巨額的廣告費，并從中國移動和中國聯通的相關短信收益中獲得分成的媒介營銷“神話”在傳媒界已經廣為流傳，也是利用第三方支付營銷戰略成功運作的一個案例。

隨著我們進入以信息、知識和文化為特征的網狀經濟時代。在這種多目標客戶關系、立體化營銷時代背景下，如果傳媒業自身對競爭的認識還只局限在傳統的總成本領先、差異化等競爭戰略上，而缺乏對于第三方支付營銷戰略的考慮和應用的話，自然難以在競爭中贏得更多主動。

筆者認為，媒介第三方支付戰略思維就是在價值鏈重整時，重點考慮如何吸引與媒介有共同目標顧客的第三方參與媒介的價值鏈環節中，并通過多贏安排有效利用第三方資源以實現由第三方支付，最終收到媒介與第三方、目標顧客多方共贏的效果。《新京報》成長學院舉辦的“瑞風企業高管訓練營”的案例，《新京報》通過在其活動環節引入第三方資源，不僅減少了學員客戶的住宿、學習成本，而且引入了中科院、瑞風汽車、溫泉山莊的支付。

在傳媒界，第三方支付本是一種傳統的經營模式，比如多數報紙的定價低于其印刷成本，這部分“虧損”實際上是通過廣告收入來彌補的，廣播、電視節目（付費電視除外）都是無償提供給聽眾、觀眾來收聽收看，其成本通過廣告收入來收回。然而，近年來隨著數字時代的到來，同樣是免費消費，對于接受信息的普通受眾來說，由于有了新技術的支持，網絡等方式更方便和快捷，相比報紙，網絡更快，而且可以互動；相比電臺電視，網絡可以選擇播放互動及時，從而分流了傳統媒介的受眾。新媒介之所以所向披靡，另一原因是由于新媒介從一開始就建立了第三方支付營銷戰略模式，比如廣為流傳的“牛肉干+網游”的營銷模式，就如同可口可樂和魔獸世界、娃哈哈和騰訊的合作一樣成為經典案例。從搜索引擎到博客、從視頻網站到互動點播，新媒介正是仗著第三方支付的戰略之劍，在受眾戰場上攻城掠地。在這種“腹背受敵”的新競爭環境下，需要傳媒界重新審視并重視第三方支付的營銷戰略。

如何為第三方創造價值從而讓第三方樂于為媒介支付是建立第三方支付思維模式的關鍵。筆者認為，實現戰略共享、進行多種資源整合等是當前情況下，媒介吸引第三方合作的基本方法。

目前傳媒界多采用資源整合的集團化之路來進行戰略轉型，但整合過程中，如何將第三方支付的思維確立在戰略層面，筆者認為，需要通過重新梳理價值鏈，系統化地將第三方營銷思維滲透進價值鏈的各主要環節，從而從思維上打破傳統營銷價值觀的局限。如報紙、雜志在培育和發展新的數字化產品如在線新聞、網絡報紙、手機報紙、定制新聞甚至音頻、視頻新聞等過程中，就可以盡量吸引第三方支付營銷，以低成本完成高投資的基礎平臺建設，并利用產品的不斷復合使用形成不斷增值的產品鏈。

重整價值鏈

常用的價值鏈管理方法有分解、整合、協同、戰略聯盟、外包戰略等，但在實際應用中常由于整合協同不利影響了增值的實現。

如何以價值的標準重整媒介價值鏈呢？筆者認為，重新審視媒介價值鏈中的所有可能利用第三方支付來達到增值效果的環節，通過第三方支付可能性、可行性的分析，利用管理工具，通過實現戰略協同共享、多種資源整合等方法引入第三方支付，最終產生基于第三方支付的價值鏈分析和競爭戰略。

從第三方支付戰略出發，對涉及傳媒價值中可能的增值鏈——即通過第三方支付實現增值的環節進行重新分析，如內容策劃、內容生產、制作（印刷）、內容銷售、廣告銷售、發行、公關活動等環節。媒介外部環節，包括顧客、分銷商、合作伙伴、核心企業到供應商的所有環節，要把可能與媒介有共同受眾或目標客戶的所有行業與企業都包括進來進行可行性分析，對潛在的增值環節，要強化對第三方的開發。通過供應鏈聯盟業務協同、信息共享，體現協同和多贏的商業目標，實現由第三方支付帶來的業務增值。比如公關活動、策劃活動可以率先成為實現第三方支付的重點環節。

第三方支付思維，體現在媒介價值鏈管理中，更多的可能體現在整合的協同效應，尤其是同外部資源的協同。從第三方支付的角度出發，一些傳媒業務鏈條在價值鏈中的地位將重新評價。比如，過去認為發行是一項純支出活動，但如果能引入第三方支付，即由第三方支付部分或全部發行費用，發行同時為第三方提供增值服務，那么，發行活動的價值將隨著其創造增值額的程度有所提升。如果能因之打造成為全國范圍內最健全的發行網絡，則其價值位置甚至可能會高于內容生產部門。

隨著媒介經營管理策略從增長導向型轉向以價值導向型，進行價值鏈重整就更有意義，融入第三方支付思維——即首先考慮業務流程中是否存在可能實現“別人掏錢，我做事”的效果。通過分析投入產出并重整業務流程，不斷完善和優化價值鏈，從而建立敏捷互動的市場反應與控制能力。

筆者認為，隨著我國傳媒集團企業化改制與管理機制的理順，隨著傳媒產業對科學管理和成本控制的理性化訴求，第三方支付戰略思維下的傳媒價值鏈管理必將成為傳媒集團成本管理、資源整合與重整競爭戰略的重要技術與方法。

參考文獻：

（1）王建國，《1P理論》，北京：北京大學出版社，2007

(2)胡媛，《從規模競爭到結構競爭：一種傳媒集團價值鏈視角》，北京：中國人民大學，2004

（作者單位：中國商報社）