迷霧中的ＩＴＡＴ

2008年，對于ITAT(International Trademarks Agent Traders國際品牌代理機構)來說，是壞消息纏身的一年。3月，ITAT第一次接受香港聯合交易所上市聆訊時，由于經營模式和盈利模式受到交易所諸多質疑而被否決。

但是誰也不能否認，ITAT創造了中國服裝零售的一個神話。

以“鐵三角”創新商業模式吹起服裝零售連鎖奇跡的ITAT還在被風投追逐，門店規模“瘋長”，廣告鋪天蓋地，一周開100家門店……可似乎在一夜之間，ITAT這個“連鎖神話”迅速崩潰成“問題企業”：財務造假、大幅裁員、拖欠工資、資金鏈面臨斷裂的負面傳聞甚至以超出當初“走紅”的速度迅速蔓延。

而這，僅僅是因為上市聆訊未過?或許，事情并非如此簡單。

三角鏈的軟肋

美國摩根士丹利投資公司在評估ITAT的發展模式和速度時，說過一句耐人尋味的話：“這是東方智慧創造的奇跡!”

無論是商業模式，還是資本市場的操盤手法，ITAT模式的核心直指一點，即最大可能地規避風險。其實，這是歐通國的一記狠招，ITAT已經是他第三次創業了，前兩次都鎩羽而歸，這一次，他要做到萬無一失。在解讀ITAT模式之前，如果對歐通國的創業軌跡做一番解讀，不難發現ITAT是集歐通國思維之大成的作品。

時間回溯到20世紀80年代初，ITAT創始人歐通國從惠州只身來到深圳，在人民橋小商品市場做服裝生意。經過近10年的積累，歐通國在國內開創了代理國際品牌的先河，先后成為全國第一家“老人頭皮鞋”、“賓度皮鞋”、“猛龍牌服裝”和“蘋果牌服裝”的代理商。

那時候，境外的服裝品牌暢銷國內市場，卻鮮有國產品牌。對品牌很敏感的歐通國看準了這一市場空白，于1990年推出了他親自設計商標的“金盾”品牌。通過成立專賣店、吸引加盟商、斥巨資在中央電視臺打廣告等方式，“金盾”得到飛速發展，1998年在香港上市。

然而，由于對資本市場運作的不熟悉，再加上1998年亞洲金融風暴的影響，金盾上市后不久就被國際游資惡意收購。歐通國在資本市場的第一次嘗試敗北。

不過歐通國并不甘心。2000年，他代理了法國的“幸運”品牌服飾，沿襲了金盾的思路，將“幸運”定位于高端，可是售價昂貴的“幸運”很難找到市場空間，面對慘淡的生意，歐通國再次失敗了。

一路過來，他尋思能否在服裝銷售上找到一種新模式。

2004年，歐通國帶領他的團隊考察中國服裝產業市場，進入眼中的是，中國服裝制造商一堆堆的存量產品，“這些產品需要尋找出貨途徑”；另一方面，歐想到了大量“待嫁”的商業物業資源，“只要有個好的運營模式把這些資源整合起來，服裝行業就一定能做出比賣電器更賺錢的公司”。

隨后，歐通國就著手創立ITAT國際品牌服裝會員店連鎖企業，以量販低價的方式來賣衣服，以此來消化遍布中國的存量服裝。

在早期，這種分成模式對供貨商來說是極其有吸引力的，大多數供貨商都將工廠的庫存拿出來，能賣多少算多少。

而ITAT當時找的物業也多處于非核心商業圈，ITAT會員店的店面規格沒有嚴格要求，一些閑置物業還是很愿意合作的。對業主來說，其吸引力在于根據業績分成的模式：每月的租金由銷售額來決定，即浮動租金模式。

曾幾何時，因為其“創新”的模式在中國服裝業內成為一個新的標準!通過所謂整合上下游供應與賣場資源，將中國現有的中小型經營者集合起來，形成集群效應。“供應商+ITAT+商業地產商”就是ITAT引以為傲的“鐵三角”模式。

ITAT徹底把服裝供應鏈簡化，直接把生產廠家、地產商以及賣場管理者三者串聯起來，通過減少中間環節從而令貨品成本降低。由廠家提供產品，地產商提供場地，賣場管理者負責銷售營運，三者依各自成本及所承擔的風險為據，按一定比例分成，從而形成一個閉合的、和諧的供應鏈。

鐵三角的軟肋

ITAT憑借“鏈式共營模式”這個獨特的商業模式，飛速發展著。然而隨著發展，這個模式帶給ITAT的不僅是發展的優勢，同時也帶來無法規避的問題。

有“品牌旗號”卻無“品牌內容”

ITAT吸納的品牌缺乏清晰的定位。與其他品牌服裝連鎖企業相比，ITAT的軟肋之一就是其銷售的服裝品牌認知度較低，有“品牌旗號”卻無“品牌內容”。

ITAT更像是升級換代的服裝批發市場。“什么定位的品牌都可以”，這就是ITAT“沒有定位”的市場定位。即是富豪階層、中產階層、貧民階層都可以同在一家ITAT購到符合自己身份地位的服裝。

從品牌構成上來說，由于ITAT模式和定位限定，合作商大多是無品牌或小品牌服裝，很難吸納有實力的服裝品牌，沒有特色突出的品牌或商品吸引消費者。另一方面，百余個收購而來的國際商標集團的品牌在國內缺乏知名度，這招對越來越精明的中國消費者來講已經起不到“忽悠”作用了。

而ZARA除了幾個副品牌外，主推的服裝品牌就是ZARA牌，并沒有其他雜牌；同樣類似模式的HM也是主推HM牌，也沒有什么雜牌進來。

在服裝行業，一個人所共知的規律是，不同級別的品牌加價率存在著很大的不同，因此它們不可能放在一起。

貨品缺乏吸引力

在ITAT鏈式共營模式中，貨品的研發以及生產由廠家完成。而ITAT在貨品的選擇權上顯得非常局限，甚至陷進了“別人給什么，我就賣什么”的困局。服裝潮流對于缺乏市場經驗的生產廠家來說，未必能及時捕捉到從而轉化到產品上，而對于缺乏貨品絕對主動權的ITAT來說，產品的銷售策略的制定也是困難重重。ITAT自己上百個品牌的商品以及其供應商的商品，成片地掛在賣場，設計、版型、陳列、色系選擇等方面沒有多少規律，難以吸引消費者。

很多ITAT的合作廠家，更愿意把這條渠道視為處理現有存貨的途徑。產品對于市場的滯后性令ITAT場內的產品缺乏生命力與吸引力。

庫存轉嫁供應商

盡管ITAT一再標榜“零地租、零庫存”的商業模式，但事實上，庫存依然大量存在，只是ITAT將庫存壓力分散轉移到了供貨商那里。

以某品牌為例，目前大約為ITAT的200個店供貨。該品牌在每個店平均營業面積為20平方米計算，每個店的渠道庫存大約400條褲子，積壓資金3萬元左右，200個店就是600萬元的渠道庫存。這還不包括該供貨商自己公司倉庫中的用以二次補貨的大量庫存。以上說明，該品牌同樣存在庫存問題，只不過是現在的倉庫不是廠房，而是各大ITAT零售店。

事實證明，ITAT通過把庫存分散轉移到各供應商處，極大降低了自身經營風險和資金壓力，而大量庫存對每個供貨商維持正常經營是個嚴峻的挑戰。

擴張陷阱

對于連鎖企業來說，迅速擴張圈地成為共識。

曾經平均112家／天，其擴張速度在全球連鎖業也屬罕見，而且全部都是直營店。到目前為止，ITAT已在全國31個省市開出了800多家門店。

ITAT自己都驚呼，“這種開店速度與開店能力，在世界范圍內的商業界是史無前例”。

快速的規模擴張給ITAT的渠道品牌帶來收益，但同時也帶來了巨大的經營風險。

目前，ITAT采取了類似家電連鎖的模式，以驚人的開店速度拓展版圖。ITAT盈利模式不同于以往商場通過收取進場費、返點獲利的傳統形式，而是與商場業主、供應商結成銷售同盟，形成了共擔風險的利益共同體。一旦ITAT出現經營危機，供應商、商場就可能出現“一邊倒”的情況，三者結成的銷售同盟可能土崩瓦解，ITAT賴以生存的資金鏈就會面臨嚴峻的考驗。

ITAT1.2家／天的開店速度對公司的經營管理水平也是巨大的挑戰。由于ITAT在各地不設分公司進行分層管理，所有店面均采取直營方式，如何對快速擴張的龐大網絡進行有效管理是ITAT不得不面對的問題。

伴隨著擴張是資本的投入。盡管ITAT聲稱是“零貨款、零租金”發展模式，但是人員工資、市場推廣費用等都需要大量資金維持。

目前，ITAT兩次融得的1.2億美元已經消耗殆盡。最新的消息顯示，ITAT已經開始對有些門店裁員節省開支。

據悉，如果無法繼續獲得資金支持，ITAT的資金鏈很可能出問題。其實，ITAT所謂的“鐵三角”模式并不能逃脫商業地產法則中“選址為上”的鐵律。像深圳、廣州的黃金商圈，多少商家搶破頭都難以見縫插針，地產商怎么會吃ITAT鐵三角那一套呢?次級商圈稍好一點，ITAT也占不到什么談判優勢。

更明顯的燒錢項目源自廣告投放及演出贊助。到目前為止，ITAT的廣告花費高達2億多元。一旦ITAT銷售業績無法保障，投入資金出現緊張，卷入其中的各方均難逃厄運。

物流配送跟不上擴張速度

隨著ITAT快速發展戰略的施行，店面已經遍及全國各地，對于貨品配送的要求也越來越苛刻。許多廠家也開始埋怨ITAT的配送效率低，貨品遲遲不能上市。如何做到又快又準地把貨品送至各賣場，從而占領商業先機?完善的物流網絡是ITAT快速擴張的一個必要前提。

外熱內冷

在ITAT模式的推動下，依靠資源整合的資本運作，ITAT從2004年的8家店發展到2008年計劃開出的2000家店，從一線城市的第一家店到現在的地級市、甚至縣城的布點，在ITAT急速擴張之下，必將會帶來運營成本的增加，從管理、物流、人員等方面成本都將增高，這給單店盈利帶來極大的挑戰。

目前ITAT終端零售店的高速增長，可以掩蓋很多深層次的矛盾。但是如果ITAT不能很快把目前的工作中心從擴大規模轉移到提高單店業績上來的話，背后隱藏的諸多矛盾就會很快外化，這將會制約ITAT的進一步拓展，甚至會危及其未來的生存。畢竟，只有終端真正實現了銷售，合作方真正實現了利潤，才會有ITAT的未來。

現在，ITAT在全國800多家門店，但大部分門庭冷落。比如，ITAT在北京的18家門店，僅有一家盈利。

其實不難發現，即便在節假日ITAT銷售點客流量也非常少，成交量更是少得可憐。可見ITAT仍采用粗放式經營，在單店規模擴大，開店成本增加，一味追求擴張而經營業績不善的情況下，快速擴展會導致更大的災難。

一方面是瘋狂的擴張，而另一方面則是消費者的冷落。ITAT形成外熱內冷的原因主要有三：

第一，非主流地段的賣場影響客流量。選址對于一個店鋪成功的貢獻有時甚至超過貨品，因此HM和Zara等都會為了一塊好的地段等待數年時間。

ITAT還幾乎粉碎了零售業的所有常識。在選址上，“以機會為導向，對目標城市、商圈、物業幾乎沒有要求”。據ITAT官網顯示的門店分布，其店鋪絕大多數均位于三線城市的主流商圈或一線城市的三流商圈，這類商圈的客流量和客流構成都無法與黃金地段相比。由于ITAT賣場普遍分布在一些非主流的商業地段，無疑對其產品的銷售以及ITAT的品牌形象有一定的影響。

第二，價格定位模糊。從ITAT的價格定位來看，應是定位在針對中端消費人群、普通大眾所接受的市場。但ITAT的實際市場卻在漸漸趨向低端。主要因為產品及店面的檔次在下降所導致。當然，低端消費市場并不是意味著無利可圖，恰好相反這是一個最為龐大的消費市場。但反觀低端市場，ITAT的產品雖然能滿足這一特定市場需要，卻又缺乏應有的價格競爭力。不上不下的尷尬處境，必將會致使所有方針策略的實施顯得吃力，且并不討好。

第三，ITAT會員制對客戶沒吸引力。ITAT會員分為貴賓會員、親情會員、喜慶會員、團體會員、藍卡會員、普通會員、歡樂送會員七種。申請加入ITAT會員者，須填交申請表、經審查合格、繳納相應會員卡工本及手續費后方可成為ITAT會員。根據會員卡有效期長短需要20元到1000元不等的會員費。然而，面對這些不知名的國際品牌、物無所值的商品和虛構的會員價，消費者對其會員制，特別是需要交會員費的會員制，是不會感冒的，甚至會覺得有些反感。

ITAT的創新模式，只不過是一種形式上的東西，而對消費者來說，其意義不在于形式，而在于內容。如果ITAT不能給消費者帶來真正的實惠和價值，這種模式結果也只是一種不能實現理想的形式而已。

失意資本市場

顯然，為了上市，歐通國是費盡心思。但他所沒有想到的是，其完美模式會在港交所遭遇質疑，而志在必得的上市之路會變得如此曲折難測。

“生存，還是毀滅?這是個問題!”——真想不到，哈姆雷特對命運的終極拷問，竟落到了ITAT頭上。

從一個商業模式的創新到一個成功上市企業的達成，顯然還有很長的一段路要走，而ITAT無疑忽視了中間歷練內質的最重要的過程。

無論ITAT即將發生什么?有一點是肯定的，從一個商業靈感的偶然閃現，到一個模式的持續走紅，ITAT還需要很長的一段路要走。它一直在孜孜不倦地尋找積極有效的化解方案，試圖更接近于模式運營的無懈可擊。從這個意義上來說，ITAT真正打開了“模式創新”的天窗，而供貨商、商業地產、國際風投……不同的角色與元素在博弈中此消彼長，同時豐富了這個充滿懸念的商業劇本。

ITAT，作為市場經濟的一名新生寵兒，雖然道路是崎嶇的，但其前景也是光明的。希望ITAT能真正在中國服裝行業的舞臺上成為一個持久創新的經典模式與成功的連鎖零售品牌，要走的路還很遠!