三棵樹漆：道法自然天地成

題記：

曾經有人做過一個有趣的試驗：把熱帶雨林、沙漠、草原、森林、稀樹草原等自然景觀的圖片放在一起，然后請一些來自不同國家、不同民族的人找出心中的宜居之地。結果，大部分人選擇了非洲東部的稀樹草原。地理學家對此的解釋是：人類的祖先曾經生活在那里，非洲稀樹草原喚醒了深藏在人們心中關于故鄉和家園的記憶。

三棵樹這家偏居東南一隅的企業，僅用了7年時間便躍居行業前列!追本溯源，“健康文化”已經成為公司的核心競爭力。在“健康文化”這棵“參天大樹”的掩映之下，健康的品牌、員工、企業價值觀紛紛落地生根。不但幫助我們構建了一座座物理意義上的現代綠色家園，更成為了消費者一個溫馨的心靈家園。

2008年，一場金融危機席卷全球。時值改革開放30周年之際，中國經濟迎來了一個嚴酷的“冬天”。在寒風中，一些曾經炙手可熱的行業迅速降溫，房地產業首當其沖。城門失火，殃及池魚，與之關系密切的建材行業也因此受到較大影響。一些企業因現金流斷裂而倒閉，一些企業通過大規模裁員以自救。在市場推廣上，幾乎所有的企業都不約而同地采取了收縮戰略。

就在很多企業忙于自我救贖之時，三棵樹漆卻“逆勢而上”。2008年，三棵樹銷售增長率超過80％，再次成為行業成長最快的企業。在“火箭”般的速度下，三棵樹董事長洪杰躊躇滿志地宣布了公司2009年的“三招”戰略——招商、招聘、招牌。“招商”即在三棵樹獨特的“文化終端”模式下，對渠道進一步精耕細作；“招聘”是以三棵樹“健康文化”為依托，繼續大規模招募、培養人才；“招牌”基于總額近5000萬元的品牌推廣計劃，旨在實現大牌崛起。

股神巴菲特曾說過：“只有在退潮的時候，才能看清誰沒穿泳褲。”

三棵樹為何能在行業年均增長率不足15％的背景下，營造出冬天中的春天?在行業總體低迷中，三棵樹為何依然有能力采用進攻型戰略?三棵樹這個最初排名行業6000多位、名不見經傳的小企業，如何迅速成長為行業霸主之一?

“我們賣的不是油漆，而是文化!”三棵樹董事長洪杰一語道破天機。

起步階段，探尋不對稱優勢

用天軍打擊空軍，用空軍打擊陸軍，用特種部隊進行“斬首”，美軍在海灣戰爭中的楔形戰略之核心與毛澤東浩瀚磅礴的軍事思想遵循著一個共同的范式：非對稱競爭!商戰中深諳此道的三棵樹，借此打造了自己非凡的動力系統!

2002年，洪杰的事業步入正軌，他創立了三棵樹，進入涂料行業。

此時的涂料行業雖然集中度并不高，但中外豪強已經風云際會。1992年，某國外品牌開始登陸中國，其在營銷上早已形成一套成熟的系統，憑借從市場調研、產品研發、到集團管控、渠道開發、廣告傳播這套“組合拳”在國內市場攻城略地。與此同時，一些本土企業憑借對國內市場的了解，以及對銷售渠道強大的掌控能力，也逐漸崛起。

在強敵環伺的環境中，眾多中小企業將很難逃脫被淘汰的命運。偏居福建莆田，在資金、區位、人才等方面都毫無優勢可言的三棵樹該如何突圍呢?洪杰陷入了沉思。

通過大量市場走訪和行業調研，洪杰借用毛澤東思想精髓找到了突破點。在洪杰看來，毛澤東一生都在演繹一場以弱勝強的傳奇，他的思想早就為營銷人預備了一眼醍醐灌頂的智慧之泉。毛澤東的思想精髓可以概括為3點：

第一，打通時間與空間，創造能量不對稱。毛澤東軍事思想的精髓，便是通過運動戰等形式，改變戰場態勢，形成對敵人的局部優勢。第二，打通歷史與未來，創造信息不對稱。“掌上千秋史，胸中百萬兵”的毛澤東通曉古今、博覽群書，善于從歷史和中國古典文化中汲取管理智慧。第三，打通節點與系統，創造戰略不對稱。毛澤東一生都在做“加法”，每一次的反省與深思都成為系統建設的助推器。

洪杰發現，三棵樹所處的競爭格局和紅軍早期的處境有諸多相似之處：如競爭對手力量較為強大，中國經濟發展呈現二元結構，跨國品牌和國內知名品牌在一線城市處于領先地位，三四級市場是其薄弱之處等。

至此，一幅戰略藍圖已經清晰地浮現在洪杰心中。三棵樹開始締造自身的四大不對稱優勢：第一，培育健康文化，在軟實力上形成優勢。第二，渠道下沉，形成網絡優勢。當競爭隊友堅持(省—市—縣—鎮)4級分銷渠道之時，三棵樹已經開始在市區或縣級市場直接發展獨家代理商，保持網絡優勢。第三，堅持單一品牌，開展綠色營銷，推行品牌專賣模式，形成品牌優勢。第四，運用事件營銷手段，為中國營銷界奉獻了多個經典案例，締造傳播優勢。在上述本土型發展戰略指引下，三棵樹用貼地飛行的速度創造了行業神話。

追根溯源，形成健康文化

升華精神日文，規范價值日化文化乃曾是文明古國的中國之最大軟競爭力!從豐腴的文化母體中汲取了深厚營養的三棵樹，基于行業特點塑造了最具普適性和可持續性的健康文化!

在普拉哈拉德和哈默爾看來，只有滿足以下3點的企業競爭優勢才能稱之為核心競爭力：首先，它應有助于公司進入不同的市場，應成為公司擴大經營的能力基礎；其次，它對包造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，而貢獻在于實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益；再次，它難以被競爭對手所復制和模仿。

什么最難復制和模仿呢——文化!

世界上曾經有四大文明古國，分別是古巴比倫、古埃及、古印度和中國。如今，古巴比倫、古埃及、古印度文明先后隕落，唯中華民族雖歷經磨難，仍然屹立于世界的東方。中華民族之所以能夠成為世界上最不容易被同化的民族。正是因為強大文化使得不同背景、不同宗教信仰的眾多民族能夠彼此包容，能夠互相尊重、互相敬愛、互相關懷。

文化同樣可以成為企業的核心競爭力。豐田以精益管理模式享譽世界后，許多企業紛紛參觀、模仿，卻往往以失敗而告終。豐田公司總經理道出了其中的原因：并不存在一成不變的豐田模式。精益管理的實質是一種不斷發現問題、不斷改進、精益求精、追求完美的企業文化，而這種文化是很難被復制的。

洪杰認為，優秀的企業文化關乎企業的長期戰略和持久生命力。因此，三棵樹自創建之日起，就把文化作為企業的核心戰略。“越是民族的，越是世界的。”在三棵樹的文化營銷中，洪杰根植于中國的傳統文化，從“儒墨道法”中汲取智慧，從而形成了具有中國智慧的、三棵樹獨有的健康文化。

儒家倡導“修身、齊家、治國、平天下”。洪杰古為今用，提出：只有志存高遠，才能在市場競爭中“乘風破浪”；只有胸懷天下，才能有永不枯竭的發展動力。洪杰常說：“微軟改變了人們的工作方式，電視改變了人們的娛樂方式，三棵樹要改變人們健康生活的方式。”在這個遠大戰略目標的推進過程中，三棵樹從8000多個涂料廠家、2萬多個品牌中脫穎而出，連續6年成為涂料行業發展最快的企業，更成為中國健康漆的領導品牌，順理成章地被譽為“中國健康第一漆”。2007年，三棵樹又雄心勃勃地制定了第二個五年發展規劃：到2011年，進入中國民用涂料前三名。三棵樹超乎尋常的發展速度在相當程度上得益于公司志存高遠的戰略遠見和強烈的進取精神。

墨家的核心思想之一是兼愛。三棵樹的戰略目標是“做涂料行業發展最快企業、做最受尊敬企業、做最佳雇主企業”。在三棵樹，“鋼鐵般的紀律、慈母般的關懷”是洪杰對員工的態度。三棵樹建立無憂基金，承諾企業員工家庭遇到重大變故或過不去的坎，全部由企業解決；公司還建設了面積500平方米的休閑中心，內設書吧、網吧、咖啡吧、臺球桌、健身器材，每天上下午各有15分鐘時間要求員工集體做工間操：企業設有生態餐廳，所用主食和調料全部用名牌產品，并配備了營養師以提供科學的飲食搭配。為了員工保持身體健康，洪杰不僅帶頭戒煙，還承諾：凡成功戒煙者，公司將給予其500元精神補貼費。

洪杰從“道法自然”中得到啟發，契合了老莊“三生萬物”的哲學和達爾文“循環進化”的觀點，總結出了三棵樹的“道法自然”，所謂道者，方法、規律、標準、真理、價值觀也。人要想健康就必須遵循自然規律和生理規律；而企業要想健康，就必須遵循商業規律。而要順應商業規律，就必須擁有一種積極的健康文化。學習是構建健康文化的重要方式之一，公司規定：基層員工每天必讀3張報、每周必看3本雜志、每月必讀3本書，經理級員工每月推薦1本書給董事長。

法家強調“法、術、勢”。洪杰將其演繹為：制度優先，移情于法。任何一家企業在管理實踐中，都面臨著權力和規則之間的取舍。按照兩者的關系，管理劃分為“王在法下”、“王在法中”和“王在法下”三重境界，即“管理者是凌駕于制度之上”，“管理者就是制度”或是“管理者受制度約束”。目前，三棵樹已經進入“王在法下”的狀態。一次，洪杰視察新廠房時無意中在禁區接聽了電話，其行為隨即被企業文化小組成員制止，后者毫不客氣地開出了100元處罰通知單。包括董事長洪杰在內的全體三棵樹人，都在身體力行，捍衛著制度的尊嚴。在三棵樹，誠信的最低標準是20元任何員工非法占用公司20元錢，不論是誰都將被開除，幾年來因此被開除的員工已近10人。制度面前，人人平等。目前，企業各項決策和運營活動，都已經步入制度化、法制化的軌道。

“儒墨道法”穿越時空，最終匯聚成三棵樹的健康文化體系。在涂料界，三棵樹最先將健康理念貫穿于企業經營管理之中。對內，倡導健康心態、塑造健康品格、培養健康員工；對外，奉獻健康產品、創造健康生活、傳播健康文化。

從員工合理膳食的營養搭配，到戒煙行動的“健康風暴”：從員工學習的蔚然成風，到部長級爬山活動的五年如一，從重金引進除塵排氣系統，到廠房規劃為“百年荔枝林”讓路。洪杰的健康文化不是貼在墻上、寫在紙上、放在網上、說在嘴上，而是實實在在地落實在行動上，并成為每一個員工身體力行的日常規范。在洪杰看來：文化是核武器，但它不能高高在上，必須落地，文化必須滲透到價值鏈的每一個環節才能創造更大的價值。

不僅如此，三棵樹的企業文化還進一步分解為老板文化、企業文化、品牌文化和終端文化。老板文化是牽引力，老板的創新精神和自律精神是企業健康文化的源泉；企業文化是保障力，文化建設要以一個強有力的組織為依托：品牌文化是形象力，承擔與消費者溝通重任的品牌需要有自己獨特的魂魄：終端文化是購買力，產品驚險地一躍能否實現，在于這個巨大價值鏈的“最后一米”。某種意義上，做文化就是講故事，當消費者被一個故事打動而產生購買行為時，這個故事就是文化。三棵樹講了一系列健康的文化故事，并用這個高度統一的文化脈絡鑄就了企業的核心競爭力。

綠色營銷 打造健康文化樹

工業機器的隆隆運轉在帶來無窮商品的同時，也探觸了人類生存的底線。“生存還是死亡”，這個哈姆雷特式的提問逼迫每個有良知的靈魂作出回應。讓人健康、有尊嚴地生存下去給了三棵樹解除污染——這柄高懸于全人類頭頂的達摩克利斯之劍——最有力的解決方案，即健康品牌的綠色營銷!

品牌大師弗朗希斯·麥奎爾在談到成為知名品牌的兩個決定因素，其中之一就是企業文化。如何才能將企業文化力轉化為品牌力呢?轉化條件便是將企業文化根植到消費者心智之中。要實現這一目的，企業必須將健康文化注入產品，并通過渠道、終端、廣告，將這一文化最終傳遞到消費者心智之中。

2008年年初，三棵樹全力發起了一場以“文化營銷”為核心的營銷新戰略。洪杰向營銷人員號召：我們的目標就是“種三棵樹”，在消費者心中“種一棵樹”，在員工心中“種一棵樹”，在合作伙伴心中“種一棵樹”。

定位：中國健康第一漆

在中國市場，涂料品牌有2萬多個，三棵樹如何才能從眾多的競爭隊友中脫穎而出?定位之父杰克·特勞特一直在告誡企業家們：在顧客心智中建立定位必須具備差異性。三棵樹為了實現品牌差異化，避開其他涂料企業的功能性訴求策略，將定位的旗幟插在了“健康”的頂峰，并為此展開綠色營銷。

綠色營銷觀念認為，企業在營銷活動中，要順應時代可持續發展戰略的要求，注重地球生態環境保護，促進經濟與生態環境協調發展，以實現企業利益、消費者利益、社會利益及生態環境利益的協調統一。隨著地球環境污染的加劇，人們對綠色產品愈加青睞，健康產品大行其道。一位美國營銷專家驚呼：“綠色也是生產力!”許多企業依靠綠色營銷獲得了可觀利潤，如2007年，GE來自“綠色創想”產品和服務的銷售收入為140億美元：良好的發展勢頭讓GE將20lO年的銷售目標從200億美元提高到250億美元。

油漆作為一種與人們生活息息相關的產品，其消費卷入度雖然并不高，但卻在相當程度上關乎人們的身體健康，因為人的一生有2，3的時間是在室內度過的。洪杰敏銳地意識到，健康漆必將成為未來行業的制高點。

為此，三棵樹旗下所有產品都將健康、環保作為最重要的指標之一，引領了一場涂料行業的“健康革命”。其低氣味產品“清味”木器漆甚至一度廣受大小企業的抄襲。目前，三棵樹締造了獨一無二的健康漆體系，例如不含APEO的婚房專用漆、凈化空氣的鮮呼吸墻面漆、漫步太空的全球首款“太空漆”……三棵樹旗下產品都以“創造健康生活”為主要訴求，被譽為“中國健康第一漆”。

整合傳播，飛播造“林”

僅有健康產品是不夠的，還必須讓消費者知曉，這就要求三棵樹采用高效率的整合傳播手段，實現飛播造“林”。作為行業的后來者，“慢火煲湯”式的品牌運作只能被動挨打。因此，三棵樹在傳播策略上形成了“高舉高打”的“洪式風格”：一位業內資深人士評價說：“大多數企業做活動時，預算300萬元，執行中變成200萬元，最后落地100萬元：而三棵樹做活動預算300萬元，執行時將變成400萬元，最后可能花掉500萬元。”正是這種敢打敢拼的傳播意識，輔以事件營銷等“爆破”策略，實現了高強度、多批次的整合傳播。在2005年，三棵樹成為全球唯一搭載“神六”的涂料品牌，一鳴驚人：2007年，三棵樹因為一擲千萬元的“保護母親河大行動”公益捐贈又讓同行嘆為觀止；2008年，三棵樹再次成為中國航天事業合作伙伴，成功搭載“神七”邀游太空并重金投放“神七央視直播”廣告。兩次太空試驗，三棵樹都抓住了特殊機會，借助“中國之聲”獨家戰略合作伙伴資源將“三棵樹、馬上住”的聲音傳遍大江南北，以此完成了高端品牌的推廣戰略，為品牌的地毯式轟炸尋求了一條性價比極優的空中渠道。

合作共贏，同舟共濟

“獨木不成林”。三棵樹認為，只有與經銷商精誠合作，實現廠商共贏，才能繁衍一片茂盛的大森林。令三棵樹倍感自豪的是：迄今為止，與公司合作的經銷商，第一年都實現了盈利。江蘇宜興裴淵中、浙江臺州陳海永、新疆庫爾勒王振、貴州六盤水劉躍民、福建龍巖盧伍龍、哈爾濱雷洪正、安徽巢湖李國群、湖北荊州張志輝都是其中的優秀代表，他們經過艱苦努力，在區域市場將三棵樹做大做強的同時，也成就了自己的事業。

三棵樹是如何在經銷商心中種“樹”并使之茁壯成長的呢?首先，精心遴選那些認同三棵樹“健康文化”，有實力和激情的加盟商。其次，采取“四輪財富快車”盈利模式，實施扁平化管理，精耕細作。三棵樹開辟的獨具特色的終端文化營銷模式，既直接服務終端消費者，又提升了經銷商的利潤空間，在終端形成了優勢競爭力。再次，堅持“內共生、外共榮、合共贏”，為經銷商提供加盟商貼身服務和春風化雨般的人文關懷。

2008年5月12日，洪杰在得知汶川地區發生特大地震的消息后，立即召集緊急會議，向汶川大地震受災區域客戶和員工家屬發出慰問信，在信中，三棵樹鄭重宣布：將無憂基金受助對象由公司員工擴展到全國經銷商!震后十多天，綿陽客戶送來了地震受損情況報告：一個專賣店受損、一個加盟商的女兒腿被砸傷，洪杰即刻批示：給予綿陽客戶5萬元慰問金，其中2萬元用于給分銷商的女兒治腿。2008年11月，浙江新昌客戶陳國均一封救助信送到洪杰案頭，這是一個在病中依然將三棵樹當做事業來經營的癌癥病人，洪杰召集公司相關部門負責人，明確指示：撥付10萬元給客戶治病，另給予10萬元周轉資金，派一名業務經理協助客戶將三棵樹在當地做大做強。

在打造健康文化終端

終端是廠家與消費者接觸的前沿陣地。如果三棵樹不能將健康文化傳遞到終端，就不會產生經濟價值。縱觀整個涂料行業，在終端搭建上乏善可陳，基本是常規的店面設計、產品陳列等簡單模式，這樣往往難以對消費形成沖擊力，這恰恰可以成為三棵樹又一不對稱優勢。

為此，三棵樹決定將健康文化傳遞到終端——開辟“文化茶座”專區，以打造行業最有內涵的文化終端。消費者進入三棵樹專賣店，將被邀請品嘗鐵觀音茶。顧客可以一邊品茶、一邊聽導購講解茶文化與三棵樹文化的共同特點：健康。濃郁的健康文化氛圍，讓顧客在不知不覺中喜歡上三棵樹、認可三棵樹。

為了在消費者心中種上“一棵樹”，三棵樹還有兩套文化組合拳。消費者最頭痛的問題就是不了解如何健康裝修和如何選擇健康裝修材料。為此，三棵樹將贈送進店的每位消費者一本精美的《家裝指引手冊》，同時還會贈送中國涂料業第一本系統反映企業文化建設的書籍《道法自然》，此書詳盡介紹了三棵樹對“健康”的理解和實踐。幸運的消費者，說不定還能獲得一套珍藏版“神七搭載紀念郵票”。三棵樹的這些文化特色，既健康又高雅，都成為顧客感知“健康”的獨門武器。

依靠上述營銷“組合拳”，三棵樹“健康、自然、綠色”的品牌訴求以及貼心服務贏得了消費者的一致認可。三棵樹在中標北京2008奧運主新聞中心工程后，客戶和施工方給予公司高度評價。

有氧管理，塑造健康員工

管人理事的東方價值觀與管事理人的西方方法論從來各擅勝場，二者的激烈碰撞是管理界所有爭端的源泉。三棵樹巧妙規避了非此即彼的二元思維，在價值管理上沿用東方的藝術，在流程管理上吸收西方的科學，從而走出了特色獨具的第三條道路!

管理大師彼得·德魯克曾說過：“企業不僅僅是企業，還是民主的工具。”企業管理是實現個人價值和社會繁榮的重要引擎，有競爭力的企業總是最大限度地發揮員工的積極性與創造力，最大限度地實現個人目標與組織目標的統一。

洪杰強調，三棵樹的產品不僅僅是健康的產品，還包括身心健康、能實現自身價值的員工。只有每位員工從內心深處認同健康文化，才能將這一文化傳遞給價值鏈的下游經銷商，并最終傳遞給消費者。

西方管理以執行為本。法治管理側重“法”，注重“法治”：東方管理注重“人治”，而人治管理側重“人”，即情理。幾乎所有的中國企業都面臨“向東向西”的抉擇，但在實踐中完全沿用中式管理或是照搬西式管理都是行不通的，三棵樹將中國理念與西方標準合二為一，實現了水乳交融。為了實現中西合璧的“有氧管理”，三棵樹實現了3個轉變，即“以人為本”和以“崗位為本”向以目標為本的轉變，從以職能為導向到以流程為導向的轉變，同時注重發揮中式管理中“和諧”、“道法自然”等理念，實現最佳的管理效果。

為此，三棵樹獨辟蹊徑，提出了“有氧管理”模式，將員工視為有思考能力和創造能力的個體，“有氧管理”的核心在于經營人心。正如洪杰常說：“管理是一門藝術，身為管理人員要有兩張臉，僅有嚴肅的臉或是僅有笑呵呵的臉都是不對的。工作的時候要有一張公正無私的臉，8小時以外要有一張和藹可親的臉。對工作不打折扣，與員工和諧相處，這就是我們所倡導的“有氧管理”。

制度優先，移情于法

在美國培養最多企業家的院校并非享譽世界的哈佛商學院而是西點軍校，這恰恰驗證了制度對一個組織的重要性。三棵樹在管理過程中不僅僅普及柔性關懷，也強調剛性制度，而且在執行制度方面的要求近乎苛刻。在三棵樹，已經形成了紀律面前人人平等、事事遵照制度的傳統，董事長出差一個月不接公司一個電話也能讓企業照常運轉，企業已進入制度化管理的軌道。在管理方法上，三棵樹已經能夠熟練運用目標管理、信息管理、績效考核和流程管理等管理工具，這些制度文化反過來又為企業文化的飽滿贏得了分值。

唯能是用，精心培育

參天大樹始于種子。在知識經濟時代，企業最重要的資源不再是土地、資金或是技術，而是人才。人才是知識經濟的核心資源，企業之間的競爭實際上是人才之間的競爭。要培育健康員工，不僅要為其提供有競爭力的福利待遇，更要挖掘員工的潛能，使其在工作過程中不斷提升，實現個人與組織同步成長。目前，三棵樹在選材、用材、育才等方面已經形成了一套獨特的做法。

在選材上，洪杰更加青睞于那些有個人目標、眼光長遠的員工。

在用才上，三棵樹采用“因崗求人、因能設職”的積極策略。針對員工不同特長、興趣，為他們量身定制了可以充分發揮自身潛能的“沒有天花板、沒有邊界”的工作崗位。

在育才上，三棵樹對員工進行了“保姆式”人才培訓。三棵樹規定：人力資源總監每年為全體員工提供的培訓費少于300萬元將引咎辭職。公司為每位新進員工配備一個“入職導師”，并通過專家授課、外派培訓、三棵樹商學院(中國涂料界首家商學院)等方式，為員工提供量身定制的“培訓套餐”，實現共同成長、共享成功、共刨遠景。三棵樹還組織員工參觀蒙牛、華為等標桿企業，并組織討論三棵樹與蒙牛、三棵樹與華為等內部研討會，通過對標管理，實現精神文化的提升。

此外，三棵樹以創建“最佳雇主企業”為目標，強調對員工“慈母般關懷”，不僅為各類人才提供有競爭力的薪酬待遇，還努力創造遠優越于行業的福利、援助體系，如涉及員工衣食住行婚喪嫁娶學習培訓創業等30余項福利，如開創行業之先河，在整個民營企業也少見的無憂基金。

大道無形，樹立健康價值觀

“如何致富，富了又如何?”周星馳在電影《食神》中無厘頭式的質問已經成為我們這個轉型期國家的時代性命題。三棵樹“源于社會、歸于社會”這個簡潔而深刻的答案，將給中國正在形成中的新商業文明一個高屋建瓴的精神支點!

2008年可謂名副其實的多事之秋，自信經過改革開放30年洗禮，已經穿越“歷史的三峽”的中國企業在商業倫理上被打回原形，捐款門、毒奶粉、封口費等惡性事件不斷發生。在轉型期的中國社會，商業倫理的錯亂再次暴露無疑。人們意識到，構建新商業文明已經時不我待。

所謂商業倫理，就是解決企業為什么存在的問題。德魯克指出：“企業的目的絕不僅僅是利潤，而是滿足消費者和實現利益相關者的利益最大化。”美國鋼鐵大王卡耐基說：“在巨富中死去是一種恥辱。”

自成立之日起，三棵樹就確立了“源于社會、歸于社會”的企業使命。追求公司與社會、公司與企業、公司與同業、公司與自然、公司局部與整體、短期與長期利益、企業文化與傳統文化、企業文化與行業文化、公司員工之間的相輔相成。

隨著三棵樹的發展壯大，洪杰已經把追求社會利益最大化作為自己的奮斗目標。近年，三棵樹對各類社會公益事業、陽光工程傾注了巨大熱忱。累計用于各類社會公益事業、陽光工程費用近2000萬元。其中，三棵樹2007年向團中央捐贈的1000萬元用于“保護母親河大行動”，這是中國涂料行業迄今為止最大的一筆公益捐贈。

在采訪過程中，我們意外得知洪杰迄今為止仍住在16年前購置的集資房中與樓下的菜農同進同出：這種彼得·圣吉所說具有“發展型人格”的企業家特有的事業進取與消費節儉二者合一的價值觀，正是下一個30年中國企業從青澀走向成熟的原動力!