塔塔：恒河岸邊的明珠

2008年7月，《商業(yè)周刊》公布了一年一度的“全球50家最具創(chuàng)新性公司排行榜”，一匹黑馬引起人們的高度關(guān)注和濃厚的興趣：塔塔集團以制造全球最便宜的汽車——2500美元的“Nano'’轎車獲得了第六名。這對于一家來自新經(jīng)濟體的企業(yè)來說，是個何等的榮耀!其實，2008年3月，它以23億美元收購捷豹和陸虎，已經(jīng)在國人的心中留下了深深的印跡。今后，中國企業(yè)的競爭對手不再只是歐美的跨國公司。

悄然而至的經(jīng)濟巨人

談起印度，人們可能首先會聯(lián)想到軟件之都班加羅爾，以及著名的IT和咨詢公司Infosys。作為印度首家在美國上市的企業(yè)，Infosys為發(fā)達國家提供軟件外包服務(wù)，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。

事實上，在印度，還有一家與Infosy齊名的跨國公司——塔塔集團。

印度最大的鋼鐵和電力企業(yè)、最大的豪華飯店連鎖網(wǎng)絡(luò)、最大的茶葉生產(chǎn)商、最大的民族轎車生產(chǎn)商、當之無愧的最大財團……擁有其中任何一項殊榮，都足以令一家企業(yè)感到驕傲，而它們屬于同一家公司——塔塔。塔塔的發(fā)展可謂印度經(jīng)濟的縮影，2007年集團銷售收入高達500億美元，這一數(shù)字約占印度當年GDP的3.2％。目前，塔塔旗下?lián)碛?8家分公司，涉及信息及通信、工程、材料、能源、消費品、化工品及服務(wù)等行業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋全球85個國家。

近年，隨著中印兩國貿(mào)易的飛速發(fā)展，印度企業(yè)紛紛將目光投向了飛速發(fā)展的鄰邦——中國。在這一背景下，塔塔成為首批在華投資的印度企業(yè)之一。

2002年6月18日，塔塔信息技術(shù)公司(TCS)在華投資200萬美元，組建TCS(上海)有限公司，在中國市場投石問路。2003年，塔塔(杭州)全球交付中心和北京辦事處相繼成立。如果說塔塔組建TCS(上海)有限公司的最初的動因是為了滿足其拓展歐美大客戶業(yè)務(wù)的需求。那么，塔塔建立全球交付中心和北京辦事處，除了瞄準中國軟件市場，還有更大的戰(zhàn)略意義。

目前，中國軟件外包企業(yè)的客戶主要集中于日韓。因此，塔塔希望通過在杭州設(shè)立全球交付中心，將一部分原來在印度的研發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移過來，為發(fā)展面向日韓的軟件外包市場提供了便利。至此，中國在塔塔的戰(zhàn)略市場版圖中已經(jīng)完成了從研發(fā)中心到核心市場的轉(zhuǎn)變。

此外，塔塔旗下的汽車和鋼鐵等業(yè)務(wù)，雖然在華仍處于起步階段，但其未來潛力不容小覷。2007年塔塔鋼鐵在中國市場的銷售額達到2億美元，采購量也進一步加大。

目前，塔塔在中國已經(jīng)擁有鋼廠、汽車零部件廠、耐火材料廠、3個軟件研發(fā)中心，員工總數(shù)1700人，年銷售額6億美元，在華的采購額為16億美元。

與此同時，中國在塔塔全球戰(zhàn)略中的重要性也與日俱增。

2006年，塔塔集團在中國設(shè)立了首個代表處。這是塔塔集團在英國和美國之外唯一的集團海外代表處。

2008年年初，塔塔集團更是宣布：中國升級為公司全球化戰(zhàn)略最重要的目標市場之一。在當年4月的博鰲亞洲論壇年會上，塔塔作為主要贊助商，成為最搶眼的企業(yè)之一。塔塔中國區(qū)總裁詹宏鈺躊躇滿志地表示，公司在華將采取“三管齊下”的戰(zhàn)略，即：“中國為全球，中國為亞太區(qū)，中國為中國”。

“中國為全球”即為在華的跨國公司服務(wù)：“中國為亞太”，是指將中國大陸作為向日、韓、中國臺灣提供支持的采購基地；“中國為中國”則指直接服務(wù)于中國大陸消費者。在塔塔的藍圖中，中國未來將成為公司的銷售中心、制造中心和采購中心。

賈姆塞特吉·塔塔的夢想

塔塔是賈姆塞特吉·塔塔的杰作。

出身于一個印度拜火教家庭的賈姆塞特吉·塔塔13歲就開始隨父親經(jīng)商，35歲時，他的企業(yè)已經(jīng)成為印度最大的紡織工廠之一。

根據(jù)塔塔集團的官方公司史《財富的創(chuàng)造》的作者R·M·塔塔拉拉介紹，印度曾經(jīng)有一代年輕企業(yè)家相信可以通過工業(yè)化結(jié)束英國的殖民統(tǒng)治，賈姆塞特吉是他們的領(lǐng)袖。

當賈姆塞特吉在將近一個世紀前雄心萬丈地試圖在詹謝普爾建立鋼鐵基地時，卻遭到了英國人的嘲笑。賈姆塞特吉去世后，倫敦幾家銀行陸續(xù)從塔塔撤走資金。無奈之下，他的繼承人拉坦·塔塔轉(zhuǎn)而爭取印度國內(nèi)的資金支持。1912年，塔塔終于建成了亞洲第一個鋼鐵廠，剛好趕上第一次世界大戰(zhàn)帶來的鋼鐵業(yè)繁榮期。

與時俱進，放眼世界

20世紀90年代后，隨著印度各種保護性貿(mào)易壁壘逐漸消弭，塔塔集團不得不面對跨國公司咄咄逼人的攻勢。曾有人預(yù)言，全球化進程會使塔塔走向滅亡，但這個預(yù)言最終沒有變成現(xiàn)實。

拉坦上任后對塔塔集團最重要的板塊——塔塔鋼鐵進行了重組。工藝流程繁瑣、冗員太多、營銷不力……在麥肯錫公司的診斷報告中，塔塔似乎已經(jīng)病入膏肓。不過，拉坦并沒有采納麥肯錫賣掉鋼鐵業(yè)務(wù)的建議，而是力排眾議，準備挽救危局。

在拉坦的指導(dǎo)下，塔塔大力降低成本，裁員3.8萬人(由于措施得當，并沒有引發(fā)太多的負面效應(yīng))，其產(chǎn)品質(zhì)量也得到穩(wěn)步提升。這些措施令塔塔鋼鐵起死回生，僅用了3年時間，公司人均鋼鐵產(chǎn)量就從78噸飆升到264噸，稅后利潤增至3.8億美元。

塔塔鋼鐵的轉(zhuǎn)虧為盈打通了整個集團的“經(jīng)脈”。

拉坦的管理變革還遠未結(jié)束。在他的運籌下，塔塔集團進一步“戰(zhàn)略瘦身”，砍掉了一些虧損業(yè)務(wù)，進一步增強了競爭力。

與此同時，塔塔開始以驚人速度向電信、生物技術(shù)、保險、生命科學(xué)和服務(wù)等新興領(lǐng)域擴張。令人感到吃驚的是，塔塔的“身軀”在魔方般變大的同時，其市場號召力也水漲船高。

全球思維下的資本并購

信息時代，國際化浪潮驚濤拍岸。拉坦清醒地意識，僅僅依靠國內(nèi)市場，塔塔絕不可能成為世界一流公司。唯有走國際化道路，用多個視角看世界，才能在21世紀的競爭中立于不敗之地。

“離開印度是必須的。”拉坦如是說，“我們的業(yè)務(wù)過去過于依賴一種單一的經(jīng)濟體，所以我決定將自己的視野放得更寬一些。”

世界正在迅速融合，這種新的聯(lián)系將對大部分行業(yè)和企業(yè)而言具有深遠影響。2003年，拉丹提出“大膽設(shè)想、勇敢行動”，將目光瞄準全球市場，以并購、合資等方式，整合全球資源。

事實證明，拉坦的這一決定頗具前瞻性。

2000年，塔塔斥資4.35億美元收購了英國的著名品牌tetley tea，這也是印度公司跨國并購的肇始。此后短短的8年內(nèi)，塔塔在世界范圍內(nèi)開展了50多場資本并購。

2007年4月，塔塔以121億美元的高價一舉拿下歐洲第二大鋼鐵公司——Corus，全球為之震驚。憑借這項交易，塔塔集團的國際業(yè)務(wù)收入占公司總收入的比重從35％躍升至65％，成為名副其實的跨國公司。

塔塔汽車的表現(xiàn)也可圈可點，繼2004年收購韓國大宇，2005年收購西班牙巴士后，2008年又將通用汽車旗下的捷豹、陸虎招至麾下。

通過一系列并購，塔塔跨入世界汽車“精英俱樂部”。目前，塔塔汽車已經(jīng)擁有包括商用車、轎車、火車在內(nèi)的全車系的研發(fā)、制造能力，成為全球汽車市場一支不容忽視的力量。

大象快跑的秘密

從1991年之前，塔塔在印度之外還名不見經(jīng)傳。今天，塔塔已經(jīng)成為全球發(fā)展最快的企業(yè)之一，活躍在全球的每個角落。其高速成長的秘訣何在?

目標起點：以全球應(yīng)對全球

長江商學(xué)院院長項兵對塔塔模式贊賞有加。在他看來，塔塔與米塔爾鋼鐵集團的成長路徑可謂異曲同工，米塔爾鋼鐵集團并沒有成為印度第一，但是它依靠卓越的全球資源整合能力，一舉超越了日本新日鐵、中國寶鋼等鋼鐵業(yè)巨臂，坐上了頭把交椅。反觀許多中國企業(yè)，卻陷入了以“中國應(yīng)對全球”的誤區(qū)，思維的局限使得中國企業(yè)在國際化道路上步履蹣跚。中國企業(yè)要想真正成為世界級企業(yè)，必須學(xué)會從全球范圍內(nèi)整合資源，以全球應(yīng)對全球。

何謂世界級企業(yè)?以塔塔的標準，不僅要在資產(chǎn)配置、生產(chǎn)能力、品牌影響力和營銷等4個方面實現(xiàn)全球化。更為重要的是，必須具備在蕭條的經(jīng)濟形式下生存和發(fā)展的能力。

路徑選擇：全球化+低成本

僅有全球化視野是不夠的，塔塔的另一項成功秘籍是，將國際化視野與低成本優(yōu)勢完美地結(jié)合在一起。

目前，塔塔汽車公司已經(jīng)成為印度第一大客車和卡車制造商、第三大轎車制造商，這與其在整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的低成本優(yōu)勢密不可分。塔塔汽車在專注于整體設(shè)計開發(fā)的同時，委托集團內(nèi)外零部件供應(yīng)商進行大部分的零部件設(shè)計開發(fā)及生產(chǎn)，實施替代采購戰(zhàn)略、供應(yīng)商工業(yè)園模式及模塊化、系統(tǒng)化外購零部件政策。針對塔塔汽車提出的在現(xiàn)有基礎(chǔ)上將成本降低20％～50％的要求，多數(shù)零部件供應(yīng)商會充分利用現(xiàn)有技術(shù)及采用簡約化產(chǎn)品設(shè)計及加工線，成功實現(xiàn)這一目標。

邁克·波特指出，實施低成本戰(zhàn)略企業(yè)面臨的最大的風險在于忽視市場的需求，從而損害經(jīng)營的歧異性(即差別化優(yōu)勢)。難能可貴的是，塔塔在多元化擴張過程中堅持以市場為導(dǎo)向，將滿足需求與創(chuàng)造需求結(jié)合起來。

首先，塔塔旗下業(yè)務(wù)沒有主輔之分，只有該行業(yè)是否具備廣闊的發(fā)展前景，能否搶占行業(yè)制高點，能否獲取現(xiàn)實或潛在的豐厚回報之別。塔塔在發(fā)展過程中始終堅持以市場為導(dǎo)向，高起點、高投入，力爭在一個“點”上發(fā)展成業(yè)內(nèi)最具競爭力的企業(yè)，再逐步向該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他環(huán)節(jié)或?qū)用鏉B透。塔塔曾宣稱，公司的每一個業(yè)務(wù)都必須進入行業(yè)前三；否則，在調(diào)整無望后就必須及時退出，以實現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)和業(yè)務(wù)傾斜。

其次，塔塔始終堅持，向消費者提供高水準的產(chǎn)品和服務(wù)。同時，塔塔還十分注重通過引導(dǎo)，創(chuàng)造新的消費需求。

再次，塔塔拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，以一流的人才、一流的技術(shù)和一流的設(shè)備為驅(qū)動，通過自主創(chuàng)新實現(xiàn)競爭力的提升。

組織架構(gòu)：特立獨行，相得益彰

組織要想獲得發(fā)展，其架構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配。原因如下：首先，組織架構(gòu)在很大程度上決定著目標和政策的建立；其次，組織架構(gòu)決定著資源的配置。

縱觀塔塔的發(fā)展史，其在戰(zhàn)略上經(jīng)歷了相關(guān)多元化(1874年～1903年)和混合多元化(1903年至今)兩個發(fā)展階段。塔塔是如何“開創(chuàng)多元化，并歸為一統(tǒng)”，保持基業(yè)長青呢?

這與塔塔卓越的管理變革能力密不可分。1970年以前，塔塔一直采用集權(quán)度較高的“經(jīng)理行”管理體制。所謂“經(jīng)理行”，是通過合同對企業(yè)進行投資，并獲取經(jīng)營權(quán)，收取管理費的一種管理制度。在這一制度下，塔塔父子公司的子公司——塔塔工業(yè)公司作為“經(jīng)理行”，管理著塔塔集團的所有企業(yè)。1970年，印度取消“經(jīng)理行”制度，塔塔工業(yè)公司也轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以提供技術(shù)服務(wù)和咨詢?yōu)橹鞯墓荆c塔塔父子公司一起成為塔塔的權(quán)力中心。集團的管理模式是：控股公司“塔塔之子有限公司”擁有旗下各公司25％～38％的股份。

塔塔之子有限公司負責集團的投資、咨詢和戰(zhàn)略管理等核心業(yè)務(wù)，其“連鎖投資董事會”作為多元化的資本運營機構(gòu)，牢牢控制著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和投資方向。這確保了每年母公司盈利的2／3、塔塔子孫公司利潤的8％～14％將被作為慈善基金，再投入教育、醫(yī)藥等領(lǐng)域。這種集分權(quán)相結(jié)合模式和由此衍生出的“連鎖投資”方式成為塔塔集團持續(xù)、健康發(fā)展的動力，不斷推動塔塔走向成功。

集團管控：和而不同，效率優(yōu)先

和西方企業(yè)“先花錢再掙錢”的理念不同。塔塔堅持“先掙錢再花錢”。面對激烈的競爭，塔塔將運營效益放在首要位置。

這種管控風格，從塔塔內(nèi)部對集團子公司的劃分方式上可見一斑。目前，塔塔旗下業(yè)務(wù)可以劃分為鋼鐵、軟件、汽車、消費品等7大業(yè)務(wù)單元。在股權(quán)和架構(gòu)上，塔塔旗下的96家子公司被劃分為兩個群體：一個群體是已經(jīng)達到一定規(guī)模的企業(yè)，包括30多家上市公司；另一個群體則是規(guī)模相對較小的公司，主要分布在一些新興行業(yè)，各企業(yè)在財務(wù)上獨立核算。

這種架構(gòu)好像一個大家族，孩子長大成人后，獨立支撐各自的家庭。如果有必要的話，家庭成員們又可以聯(lián)合起來，聚焦資源來達成某一項事業(yè)。這就是所謂的“先掙錢、后花錢”。這一戰(zhàn)略無疑相當成功，塔塔這棵大樹目前已經(jīng)是枝繁葉茂。

戰(zhàn)略執(zhí)行：不走尋常路

塔塔在擴張過程中并非亦步亦趨，而是善于通過收購進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)。2008年4月，塔塔以23億美元成功收購捷豹和路虎，給中國的汽車廠商上了生動的一課。

反觀中國的自主品牌，經(jīng)歷了近半個世紀的發(fā)展后，在“市場換技術(shù)”的思想指導(dǎo)下，中國自主品牌的光鮮招牌似乎仍然掩映在“合資品牌”的大幕之后。目前中國“三大”汽車公司在自主品牌上的研發(fā)投入均超過百億。如果用其中的一部分進行海外并購，或許是條捷徑。

塔塔不僅在海外并購上長袖善舞，還常常在營銷策略上出奇制勝。例如，針對NANO小型車，塔塔創(chuàng)造性地導(dǎo)入了“麥當勞模式”——將汽車的各個零部件運至下游企業(yè)，讓其組裝后就地銷售。這樣，借助國內(nèi)星羅棋布的小型企業(yè)，NANO的觸角能夠伸向最偏遠的市場，以獲得較高的市場占有率。這種模式對傳統(tǒng)的汽車廠商關(guān)系幾乎是一次革命性的顛覆。雖然塔塔的成功經(jīng)驗未必適合中國企業(yè)，但其在商業(yè)模式上的大膽創(chuàng)新，卻值得我們認真咀嚼。

有信仰地成長

企業(yè)的戰(zhàn)略宗旨，旨在回答一個企業(yè)存在的理由，是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)推動力。

在印度，塔塔獲得的榮譽令其他企業(yè)難望項背，這不僅因其實力雄厚，更因為它對印度社會的巨大貢獻。今天，塔塔仍然堅持著成立之初的企業(yè)原則——為發(fā)展印度民族工業(yè)而努力。塔塔通過把企業(yè)目標與國家的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略高度契合，創(chuàng)造了印度歷史上諸多第一(第一家紡織廠、第一家水電站、第一家豪華飯店、第一家航空公司等)。正如塔塔2007年在戰(zhàn)略規(guī)劃中寫道：“弘揚建設(shè)國家的精神和價值觀：即使新創(chuàng)立的企業(yè)在組織上與現(xiàn)有的核心企業(yè)有根本的區(qū)別，也要用塔塔代代相傳的精神和價值觀，將其融合在一起。”

塔塔總是將普通消費者作為企業(yè)的服務(wù)目標。盡管因種種原因，塔塔的“人民車”計劃受阻。但根據(jù)印度的國情，大多數(shù)普通消費者仍買不起汽車。NANO的出現(xiàn)將改變這一局面，其1900美元的價格甚至和摩托車不相上下。這一迎合大眾消費水平的“人民車”的問世，不僅是集團“聚焦”戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的體現(xiàn)，也折射出公司強烈的社會責任感和使命感。

難怪圣雄甘地曾如此評價塔塔集團：“當你在塔塔工作的時候，你也是在為印度而工作。你總會意識到，你在這里不僅僅是為了一個企業(yè)，而是為了一個更高的使命而奮斗。”

在海外市場，塔塔同樣堅持責任先行。在塔塔的國際化目標中，最重要的并非增加集團收入，而是“有影響力地存在”于目標區(qū)域和市場。塔塔判斷一項海外投資或者并購是否成功，主要有3個標準，第一，是否對對方國家有利：第二，是否對塔塔集團的股東有利：第三，公司能否通過并購，學(xué)到新的知識，提升技能。

上述標準不僅為塔塔贏得了尊重，也賺取了真金白銀。例如，在塔塔集團正式進軍南非之前，總裁拉坦·塔塔已經(jīng)關(guān)注該市場多年，并發(fā)現(xiàn)該國貧富差距懸殊。為了為當?shù)厝俗鲂嵤拢诋數(shù)貏?chuàng)辦了多所職業(yè)學(xué)校，教授當?shù)厝私?jīng)商的方法。拉坦·塔塔本人因此成為姆貝基政府投資委員會的成員，這不僅為塔塔集團的汽車銷售掃清了障礙，而且?guī)椭救〉昧嗽谀戏侨抽_展電信運營業(yè)務(wù)的資格。

撬動人才杠桿

長期以來，塔塔堅持以人為本，非常重視人盡其才，走一條普度眾生的凡俗之路。

在印度，塔塔是公認的開明雇主和誠信公司。多年來，重大的商業(yè)和政治丑聞似乎一直與它無關(guān)，這在印度這一個腐敗嚴重的國家，不能不說是一個奇跡。

以人為本，是塔塔成功的秘訣之一。拉坦·塔塔認為，戰(zhàn)略一定是自下而上，而并非自上而下。因此，員工獲得多大的發(fā)展空間，決定著企業(yè)的競爭力。

多年來，塔塔通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，推動員工與組織共同成長。與此同時，塔塔“正直誠實、理解體諒、優(yōu)秀卓越、團結(jié)合作、盡職盡責”這一核心價值觀也深入人心。

為了探求心靈的解脫之道，釋迦牟尼在印度創(chuàng)立了佛教。而塔塔則希望在凡俗世界中找到一條普度眾生的凡俗之路，它寄托著無數(shù)印度人的愿望和祈禱。