麥克利蘭論權力與領導

從20世紀40年代開始，麥克利蘭一直致力于研究人類特有的成就動機，即做出成就的需要及想把事情做得比以前更好的愿望。他在研究中發現，成就動機激發企業家的創業活動，進而促進企業發展，甚至成為影響經濟增長的重要因素。但是，在具備強烈成就動機的人物中，卻很少出現率領眾人前進的領導者。在一定意義上，成就動機強，領導能力就弱，二者負相關。麥克利蘭將造成這種現象的原因歸結于成就感強烈的人習慣于專注做好自己的事，不喜歡牽涉他人。這就像一個很會搭積木的孩子那樣，通常，他總是喜歡通過自己的努力搭出盡可能高或者漂亮的圖案，而不喜歡其他人參與其中。

在進行成就需要研究的過程中，麥克利蘭遇到了很多關于權力、領導方面的問題，繼續單純進行成就需要的研究已經無法應對。比如，大規模的企業中，必須有專人負責分工、協調、監督、控制等等工作，而成就需要強烈的人并不一定能夠勝任這樣的工作。另外，領導人物的責任是鼓勵眾人去取得成就，而不是只專注于個人的成就。激發他人產生成就需求，同自己具有成就需求相比，是兩種完全不同的動機，要采用不同的方法。正是在這種背景下，麥克利蘭由對成就需要的研究逐漸轉為對權力需要的研究。

在發表于1970年的《權力的兩面性》（The Two Faces of Power）一文中，麥克利蘭對權力需要進行了深入地闡述和詳盡地分析。他指出，由于管理人員的主要任務是影響他人，因此權力的需要是領導人物的主要性格特征之一，而成就的需要恰恰可能變成領導人物的障礙。也就是說，要想成為一個合格的領導者，權力的需要必不可少。但是，多數人對權力的認識和對成就的認識是不一樣的。比較成就需要和權力需要這兩類不同的激勵機制，人們似乎喜歡成就需要而排斥權力需要。成就需要強烈的人，會被人們認為具有上進心，富于創業精神；而權力需要強烈的人，則會被指責為控制欲強，甚至遭人厭惡。事實上，麥克利蘭強調，成就需要和權力需要都是人類很正常的行為動機，在生活中各有應用的領域，并不存在孰對孰錯的問題，而人們往往過分強調了權力需要的消極面，沒有看到權力需要的積極面。針對這種問題，麥克利蘭為眾人揭示了權力的兩張面孔，進而指出了什么樣的權力遭人反感，什么樣的權力受人擁護，什么時候使用權力合適，什么時候使用權力不合適。

早前，心理學家約瑟夫·維洛夫（Joseph Veroff）、哈佛大學博士厄爾曼和溫特曾使用一種“喚起”實驗法來研究權力動機的特征及其對人類的影響。所謂“喚起”實驗法，是指通過各種方法喚醒實驗對象的權力需要。比如，參加競選后等待選舉結果揭曉的候選人，就處于權力意識被喚醒的狀態。他們在這個試驗中，通過各種方法喚醒實驗對象的權力意識和權力動機，然后讓這些實驗對象表達出自己的思想活動，再與那些沒有被喚起權力意識的人員進行比較，從而得出權力意識的表現形式。在這個實驗基礎上，進一步的研究證明，人類存在著兩種不同的權力觀念，一種是 “社會化權力”，另一種是 “個人化權力”。麥克利蘭指出，這兩種不同的權力觀就是權力的兩面性，也就是兩種權力動機。個人化權力以控制他人的方式來實現自己的統治。受個人化權力動機支配的人，會把生活看成是一場“零和博弈”，只有你贏我輸或是我贏你輸這樣兩種模式。處于統治地位而又倍感威脅的人往往有這種心理。他們常常表現為專斷、專權，控制欲和征服欲都很強，喜歡炫耀權力。這種人一旦成為政治領袖，往往會造成嚴重的社會后果。而社會化權力以影響他人為核心，并且以他人為出發點。受社會化權力動機支配的人，行使權力時會以眾人的利益為依托和歸宿，他們清楚地知道個人力量是眾人賦予的。通過競選獲勝的人往往具有這樣的特征，他們適合擔任社會組織的領導工作。

盡管區分出了權力的兩面性，但是這兩種表面相似而其實質又截然不同的權力動機究竟如何區別？麥克利蘭從他人的研究和以往的社會心理學、政治學理論中得到啟示。傳統理論認為，領袖人物具有超凡的人格魅力，被領導者往往為這種超凡魅力所折服，認為領袖人物是具有超自然力量的人，他的權威和能力遠遠超出大眾甚至無所不在，大眾會心甘情愿的追隨領導者，服從并忠誠于他，從而使領導者可以有效地支配和控制追隨者。但是這種觀點帶有很大的猜測性質，魅力感染能不能增加領導人對部下的控制力度，尚需科學的測量和驗證。為了搞清楚領袖人物的個人魅力能不能增加控制力，溫特借助肯尼迪總統被刺事件進行了一個實驗。肯尼迪在美國歷史上是一位十分典型的領袖人物，具有非常大的個人吸引力、影響力和號召力。溫特在肯尼迪遇刺之后，給一批管理學院的研究生放映肯尼迪就職演說的影片，然后測定看了影片的學生追隨程度有無變化。影片具有打動人心的力量，這些研究生看了后確實都深受感動，但他們并沒有改變自己的原意，甘心情愿接受領導人物控制的程度沒有上升，反而更加相信自己的力量。這個小小的實驗說明了傳統的觀點并不完全正確。當然，這個實驗的樣本數量和取樣范圍依然存在不足，例如，它并不能說明在下層社會、在文盲群體中的相應情況，但它起碼可以說明在一定范圍內傳統觀點會受到挑戰，尤其是在那些已經養成了獨立思考習慣的人群中間，領導人物并不能僅僅依靠自己的個人魅力來使眾人改變態度去追隨并效忠于他，反而需要幫助追隨者獲得自信，激發出他們的熱情，從而使他們認清自己的使命，才能真正發揮出領導作用。也就是說，在傳統觀點中，個人魅力可以增加領導人的控制力；在溫特的實驗中，個人魅力并不能增加領導人的控制力。

溫特的實驗并沒有完全推翻舊有觀點，而是提出了另外一種解釋。可以說，傳統的觀點反映了個人化權力的特點，而溫特的研究反映了社會化權力的特點。個人化權力的主要特征是“統治－服從”關系，領導者與被領導者之間完全是支配型的，這種權力的表現形式是統治他人、征服他人，員工往往被看作單純的工具。按照麥克利蘭的觀點，個人化的統治也許可以在小范圍的組織內有較好效果，但是在大型組織中，個人化統治會產生各種弊端，尤其是會增加對抗，引來具有獨立意識人員的厭惡，甚至會使它難以為繼。社會化權力的主要特征是幫助群體確定共同目標，并提供相關支持以達到目標，使全體成員認識到自己的重要性。社會化權力的行使者，會把員工看作事業的動力而非工具，在行使權力的過程中他們會牢記，領導的目標就是要為他人或眾人謀利。從本質上看，個人化權力和社會化權力的差別，在于他治和自治的差別。

值得一提的是，從他治和自治的差別來看，個人化權力和社會化權力呈現出權力的兩個截然不同的面孔，但是它們之間并非存在著巨大的鴻溝。與之相反，有時它們的區別十分微妙，因為它們具有共同的表現形式，都力求對別人施加影響。所以，更多的時候，領導者在不同情景下，會發生這兩種權力類型之間的相互轉化。在領導者與追隨者的互動中，這種權力轉化會不知不覺地進行。正是在這一意義上，有什么樣的領導，就會有什么樣的部下；反過來，有什么樣的部下，就會有什么樣的領導。這不是二律背反，而是人的努力和情境條件的共同作用。這也說明，在管理學中，沒有絕對正確的東西。離開了具體的影響因素，尋找“放之四海而皆準”的法則，只會把管理帶入誤區。

權力對領導者如此重要，麥克利蘭不得不對它進行持久而深入的研究。1976年，麥克利蘭和戴維·伯納姆（David H. Burnham）在《哈佛商業評論》3-4月號上發表了《權力是巨大的激勵因素》（Power is the Great Motivator）一文，該文作為經典論文，在19年后被1995年《哈佛商業評論》1-2月號重新刊登，并且按照這個雜志重發文章的慣例，由麥克利蘭撰寫了回顧性評論。這篇文章結合麥克利蘭早年提出的三種需要理論，探討了不同需要對領導者有效性的影響，論證究竟具備哪一種需要能夠成為有效的領導者。大致上，該文提出了以下觀點：

首先，成就需要強烈的人無法成為有效的領導者。關于追求成就并不能導致有效的領導行為這一觀點，前文已有所涉及。正是這一點，對人們習以為常的看法形成了有力的挑戰。過去，人們往往以為，成就欲望強烈的人，是領導人必須具備的條件之一。然而，麥克利蘭恰恰論證了這種看法的邏輯偏差。受成就感激勵的人，習慣于依靠自己將事情做得更好，并且希望迅速得到有關事情結果的反饋，以便了解自己的業績如何。但作為組織中的領導者，不可能自己完成所有任務，對領導者而言，如何引導他人完成組織工作才是最為重要的。也就是說，領導人要通過他人將事情做得更好，而不是自己做得更好。所以，有效的領導者往往需要壓抑自己的個人成就欲望。更重要的是，領導者的工作績效，要通過他人的工作情況逐漸反映出來，有時候，這種反饋需要經過長長的組織鏈條，時間上相當滯后，不可能迅速得到業績反饋的信息。隨著反饋鏈的加長，“原因的原因就不再是原因”，領導者所起的作用有可能模糊不清，不好判斷。這些，都與成就需要強烈者的習慣背道而馳。

其次，親和需要強烈的人也無法成為有效的領導者。這一點，不僅是麥克利蘭，其他社會學家的研究已經做過論證。但是，在管理學中，依然有不適當地強調領導者人際關系能力的傾向。不是說人際關系不重要，但如果把握不好分寸，就會把“好人”與“領導”混淆起來。麥克利蘭指出，親和需要高的人，有強烈地被人喜歡的追求。社會學理論認為，要使一個組織（尤其是最常見的科層組織）正常運轉，領導者就要在管理過程中一視同仁，對所有人、所有事都能夠嚴格按照組織規則處理。就是說，一般情況下沒有例外，“特殊對待”是領導人的大忌。一旦對某人、某事做出妥協或變通，就會形成組織運行的腐蝕劑。這種腐蝕盡管是不起眼的，在領導人心里可能覺得它對組織的影響微不足道，但累積起來就會瓦解組織規則，破壞整個組織的運轉。親和需要高的人，總想同組織中的每一個人搞好關系，他們往往會照顧某些人的特殊要求，而且就人情關系來看也確實需要照顧，但是這種照顧的真實效果是打破組織既有規則。而一旦組織規則變成了因人而異的隨意處理，組織內沒有得到照顧的其他人就會感覺不公正，從而影響工作熱情。當其他人也要求特別照顧來找回公平感時，整個組織的規則將被破壞，組織將無法正常運轉甚至崩潰。更重要的是，在規則不起作用的情況下，組織成員會失去明確的穩定的預期，不知道下一步會發生什么，積極者會揣摩上意，消極者會怠工觀望，組織績效無以保證。

再次，個人化權力強的人無法成為高度有效的領導者。個人權力型的領導者有控制、征服他人的欲望，其領導行為往往表現得偏向于專斷和專權。這種管理下，士氣往往比較低落。但是，從組織運行的角度看，這種類型的領導者要強于追求親和力的領導者，畢竟他們追求的是“事業”。所以，如果只能在“好人”和“專橫”之間選擇，對于員工來說，可能會傾向于前者；而對于組織來說，可能會傾向于后者。從這一意義上看，那些缺乏現代科層建構的組織，往往會以這種人為首選；在科層組織中，這種人也有可能成為次優選擇。但從根本上看，個人權力型領導者會使組織產生相當多的問題。最主要的問題在于，在這種人的領導下，員工的忠誠會被引導向對領導人的個人依附發展。員工一旦不順從，就很難有發展前途。導致他們往往是對領導者效忠而非對組織效忠。組織被個人風格支配，當這種領導者離開時，會造成組織混亂。個人化權力強的人有明顯的特征，他們往往脾氣較大，飲酒過量，熱衷于象征個人支配力和地位的東西，如高檔汽車、豪華辦公室等等。

最后，社會化權力強的人才能夠成為高度有效的領導者。社會化權力強的人致力于與他人一起把工作做好。個人化權力強的領導人，在工作中首先會考慮哪個人能夠聽從自己的指令；而社會化權力強的領導人，首先會考慮哪個人做這件事對組織和社會最有利。麥克利蘭指出，通常，社會化權力強的人具備以下特征：（1）權力需要強烈，不是那種自己埋頭苦干型。但這種權力追求表現在如何對他人施加影響方面，而不是自己支配別人的能力方面。（2）他們能夠努力了解組織成員需求，以便更好地施加影響。（3）最重要的，是他們具有組織責任感，團隊意識強烈。尤其是如果個人利益和組織發生了沖突，他們可以做出適當地放棄。這一點，是社會化權力同個人化權力的主要區別。個人化權力強的人，一般不會為了組織利益做出讓步。（4）樂于工作。人們通常認為，成就欲望強烈的人樂于工作，麥克利蘭認為恰恰相反。一般來說，成就欲望強烈的人會想法設法用最少的努力來追求最好的效果，就是說，他們注意工作的“性價比”。對于同樣的工作，他們總是尋求更省力的方法。如果成本相同，他們則追求更好的效果。他們也會為工作廢寢忘食，卻不會為低效或無效勞動費勁。但權力欲望強烈的人不一樣，他們會把工作本身作為樂趣，即便這種工作確實效率不高，他們也會認為對于組織有序運行是有價值的。權力欲強烈的人會把意義賦予工作本身，而成就欲強的人則把意義賦予工作結果。（5）講求公正。由于社會化權力立足于公眾利益，所以，他們認為那些對組織利益和社會利益做出貢獻的人應該得到公正的回報。這種公正不以個人喜好而轉移。（6）成熟度高。社會化權力強的人往往顯得比較老練，眼光也比較長遠，他們不局限于一時一事，習慣于整體考量事物。一般情況下，他們樂于聽取他人意見，尤其是專家意見。在這一點上，權力需要強的人同親和需要強的人不一樣。社會化權力型領導人，善于從比他高明的人那里得到啟發；個人化權力比較強的人，往往只能聽取順從自己者的意見；而人際關系型領導人，則會以“討好”的方式聽取意見。

麥克利蘭的成就動機理論為管理學中的激勵問題提供了新的思路，而他對于權力需要的研究則更進了一步。盡管他的觀點還有需要再探討的必要，但他對成就需要會妨礙領導活動的論證，對親和需要不足以維系組織運轉的論證，以及對權力兩面性的區分，在領導理論中是極具啟發意義的。