企業競爭中的斬首行動

對于企業經營者來講，“斬首”策略作為競爭、談判的策略，就像“葵花寶典”一樣，一定要結合企業實際進行全盤考量，謹慎使用

最近，發生于2005年的“全國首例故意傳播網絡病毒案件”起死回生，瑞星公司通過刑事追訴程序“斬首”微點公司高管的競爭手段被曝光，各大媒體對“瑞星請托”、“刑拘田亞葵（微點公司高管）”、“扼殺微點”等“內幕”做了詳細的報道。

與此“斬首行動”類似的一個案例是法國達能與中國著名企業娃哈哈之間的跨國合資糾紛。

在合作十年后的2007年，大股東達能認為一手控制企業的合資公司總經理宗慶后在經營中有以不正當關聯交易損害外資方利益的行為，糾紛由此開始。由于分歧巨大，達能與娃哈哈進行了半年左右的談判，沒有結果。繼而，達能采取了某種“非常”手段，威脅以“國有資產流失、商業賄賂和偷漏個人所得稅”三宗罪追究宗慶后刑事責任，要求宗慶后讓步。而宗慶后不輸這口氣，把身家、性命都“押”上，一定要斗到底。

在公司內部糾紛中，上述“斬首行動”作為危機應對策略雖然不見得光彩，但也不失為正常的商業策略。例如，公司在與其關鍵職位的高級管理人員發生糾紛時，往往“投鼠忌器”：如果與員工不歡而散，顧忌員工采取不利于公司的一些行為，導致公司的損失。另外，公司股東與經理人之間、股東與股東之間，在爭議與談判過程中，往往也將一些灰色籌碼，作為談判中進退的考量。

這種籌碼用于談判，有一個局限：就是只做一錘子買賣。對于中國人來講，如果合作伙伴之間采取了這種談判方式，勢必不能再合作下去，因而只能在“分家談判”中使用。

2007年中，達能向宗慶后攤牌，雖然沒有明說要攆宗慶后下臺，但是宗慶后對這一點卻是心知肚明。但達能也并非一味地威逼。達能提出了一個方案，一方面保證娃哈哈、宗慶后的原有股份比例，一方面還承諾給宗慶后個人6000萬美元。達能的考慮是很周到的，從利益角度考慮，年已花甲的宗慶后應該采取比較保守的策略，接受達能的方案。

宗慶后權衡再三，最后主宰了他的思想的，是一種超出了商業利益的情感，是一種深重的民族屈辱感。于是，宗慶后決定“舍身取義”。

宗慶后的抉擇固然讓人捏一把冷汗，而達能的反應則令人驚心動魄。達能簽約奧美，斥資500萬美元進行輿論公關，同時耗費7500萬歐元對宗慶后、娃哈哈進行全球追訴。

……

達能的斬首行動與宗慶后的有備而戰相持，至今已兩年之久，雙方對決精彩紛呈。

在達能娃哈哈之爭的最初，法國人的驕傲與中國人的骨氣碰到一起，加上跨國公司跨文化管理困難、決策失誤率高等痼疾，激烈的沖突導致達能的決策幾乎喪失了理性。而心中飽含著屈辱與怒火的宗慶后，在媒體面前，處處顯露出“我認為我是對的”的姿態，而很少向公眾提供系統的、客觀的資料與信息，因此不得不在很長時期內面對公眾質疑的眼光。

從企業經營來講，達能娃哈哈之爭是一場令人扼腕嘆息的失敗案例。達能付出了巨大的代價，在為世人演示商戰“手段”最高境界的同時，也很可能以重大損失收場。（作者系娃哈哈訴達能案代理律師）