領導變革的指揮手冊

有些企業家知道他們的企業可以表現得比現狀更好，但憋著一股勁，不知如何釋放出來

領導一個企業不可能一直順順當當，難免會有幾場“生死之戰”，可能是為生存而背水一戰，勝則生，敗則亡，也可能是為更大發展而主動出擊，不進則退。每當這個時候，你會怎么做?發動這樣的戰役有一定之規嗎?

顯然，每個企業家或高層管理人中自身都沒有太多經驗可循，這樣的機會并不多，企業家也不會希望自己總面臨這樣的處境。但作為一個群體，總結一些經驗教訓，摸索出一條可操作性的路子，卻是可能的，也是必須的。

于是，就有了《必勝戰役(MUST-WIN BATTLES)》這本書，瑞士國際管理學院的管理專家彼得#8226;基靈(Peter Killing)、托馬斯#8226;麥爾耐特(Thomas Malnight)和崔茜#8226;克伊絲(Tracey Keys)三人根據大量實戰經驗而著，幾年前由沃頓商學院出版社出版后，很快風行海外，成為領導企業變革的“福音書”。據悉，該書很快將在國內組織翻譯出版。屆時，國內企業家群體也將多了一本攻艱克難的指揮手冊。

路線圖

你可能初官上任，“問題怎么這么多?”也可能留棧多時，“我們才華出眾為何業績平平?”總之，你需要帶來一股新氣象，別開生面。

你開始走上必勝之戰旅途。別著急，不打無準備之仗，別匆匆上陣。評估啟動條件，籌備啟動儀式，是必要的先行條件。有什么關鍵問題要解決?有哪些客觀條件可作支撐?除了理智上的分析，還得有情感上的準備，也就是士氣，一群團結一致、士氣高昂的戰士肯定勝過一群武藝高強卻各自為戰的武士。

按作者指引，“準備旅程”之后，便可“發動團隊”，先發動你的精英管理團隊，按這里的話說，是“領導班子成員”。好幾個，幾十個，都可以，人數不能太多，也不能太少。這樣才能私下談心，也能一起辯論。

不一定要事先告訴他們干嘛去，準備三五天或一周的時間，離開辦公室，離開日常工作，拉到郊外，安頓下來。再打開心扉，互相傾訴:情況似乎不妙，我是怎么啦?我們這個團隊怎么啦?我們這個企業怎么啦?一開始，有人肯定不愿開誠布公，領導者便要帶頭，以自己的糗事作引子也無妨。

這一階段的目的是找出企業面臨的挑戰與機遇，達成必須要戰斗的共識。然后是確定戰役。戰役的清單不能太長，也不能太短。先“海選”，大家隨便提，逐漸會形成候選名單，進而終選出三五個。確定戰役，既不能獨裁，也不適于“民主”，搞人氣比賽。領導者在集思廣益的同時，仍得有主見。75%的主導權得把握在自己手里。為了集中精力與資源打必勝之戰，勢必就有“必停”之戰，你不能心太軟。

在郊外的一周，最后得形成一個日程計劃，帶回辦公室去。

回到辦公室，原本激情百倍的管理人員可能再度陷入積壓的瑣事中去。“等會再干新計劃。”千萬別放縱，一等就等沒了。要把新日程計劃與日常工作結合起來，密切跟蹤考察。

發動整個組織也是必需的。你不是一個人在戰斗，也不止是“班子”在戰斗。讓人人都理解這些戰役的必要性，讓人人都覺得與自己密切相關，或者在必勝戰役的一線，或者在支援性戰役搞“后勤”，即便是作為“必停”項目中的“失敗者”，其行為也與必勝戰役的成敗密切相關。如果實在理解不了，那就得換個崗位，或者走人。

持續保持動力，不斷跟蹤進度，溝通成敗的經驗或教訓，直至完成最后的10%。你就成功了。

以上勾勒得很粗淺，書里其實有很多手把手的操作細節，比如，如何打開心扉，可以進行多項練習，有哪些“希望與恐懼”，有哪些“迷信與禁忌”，回顧“個人生命歷程”，總結“企業生命歷程”，站到競爭者、消費者、監管者的角度“由外向內”審視，等等。對于不諳此道的領導者而言，完全可以依葫蘆畫瓢，在此框架內填充自己的東西。

經驗

財務上的成功往往是獲勝的顯著標志，但不僅如此。

作為管理專家與咨詢大腕，作者們經歷過無數次必戰之勝，有的成功，有的失敗，據其“夫子自道”，有“十次最成功的案例與三次最失敗的案例”，從中可總結諸多經驗與教訓。如果你不屑遵循前面那些操作程序，那這些原則性的經驗教訓是必須注意的。

正如前文介紹過的，在郊外舉行的必勝戰役啟動儀式所取得的勝利僅僅是萬里長征的第一步。真正成功與否，取決于接下來回到辦公室和市場的切實工作。

據悉，超過90%的啟動儀式結束后，領導者和團隊都感到士氣高漲，而且下定決心要遵循日程表，并一起按照新的方式努力工作。在啟動儀式上做出的決策和承諾必須兌現，并以此規范組織的具體行動和工作方法。這些才是更困難的環節。

在最為成功的必勝戰役領導者中，有些人在啟動儀式結束時幾乎被激情澎湃的體驗沖昏了頭腦。“我自己剛才是怎么了?我們真能遵循所有這些議程嗎?我能勝任這項任務么?”但也許正是在這種不安情緒的驅使下，這些人顯示出了異乎尋常的激情、堅忍不拔的毅力并且全身心地開展后續行動。啟動儀式之后的漫漫征程才是他們實現個人成功的用武之地。

最成功的必勝戰役需要激發出“班子”的干勁，并激勵每個成員各盡其職。當然，一個先決條件是，要選出一個能極大激發整個團隊士氣的必勝戰役。高漲的士氣會催生出堅定的承諾;而承諾將孕育出成功。

成功的必勝戰役領導人，在鼓舞士氣和提升責任感上有兩個心得。首先，他堅信，最能鼓舞士氣的戰役是那些對外的戰役。有很多政客正是這樣制造外部矛盾來轉移內部危機。其次，最能激發活力的必勝戰役，是那些和許多部門休戚相關的戰役。使所有人共同投入，打破部門之間的隔閡，可使整個企業充滿活力。

在領導團隊跋涉征程期間，要懂得賞罰平衡之道。在許多企業里總有所謂的“例外者”，或者是功臣，或者是“背景”深厚者，不妥善處理這些“例外者”，就會威脅領導者的公信力、以致危及整個戰役成敗。

規勸那些不愿接受新工作方法的高層回心轉意，是對領導者個人能力的高難度挑戰。為了確保企業經營上的成功，領導者必須在人員去留這個問題上做出艱難的決定，同時必須正確地實施。你必需明白無誤地傳遞出以下訊息:我們都必需遵守新的規則，無一例外。

通過觀察成功案例還可發現，雖然最成功的必勝戰役領導人總是占據核心的領導地位，但他們都會迅速地讓其他領導者參與到決策中來。團隊里有主人翁精神和全身心投入意識的人就會越多，最終勝利的幾率就越高。如果一個領導者秉著“武大郎開店”的心態，寧可身邊盡是些能力遜于自身的成員，也不愿選拔更強的領導人，那么他將無法領導團隊打贏必勝戰役。

必勝戰役征程不會一蹴而就。這可能是最讓人“泄氣”的經驗。在漫漫征程中，總有這樣那樣的誘惑會讓團隊產生半途而廢的想法，去盲目追隨眼前的潮流，并發起新的計劃。最成功的領導者能繞開這些誘人的陷阱。這并不意味著他們從不審視自己的決定，重新考量每個戰役的必要性，或審查公司內外發生的變化。但在更多情況下，重新評估的過程是為了改變或微調部分方針，并提高業績標準，而很少會徹底改變公司的前進方向。

避免陷阱的關鍵一點是，個人必須樹立堅定的信心，企業也必需豎立堅定的信心。無論時勢如何變遷，團隊上下都要恪守紀律、持之以恒地推動戰略、一心一意貫徹行動并且不斷提高業績標準，而不是頻繁上馬新的計劃。這些都是大獲成功的所具備的根本特點。

教訓

并非所有必勝戰役都勝利了。有些是在開始階段就夭折了，有的在回到辦公室之后遭遇擱淺，還有的隨著時間的推移不了了之。何以致此?里面有幾個應該引以為戒的深刻教訓。

必勝戰役當力避膚淺空洞。有的戰役貼上華而不實的標簽，但從來就沒有做出與之相匹配的具體決策。在啟動儀式上，你固然不可能深入到每個相關細節的規劃，但工作越是細致，定義越是明確，選擇越是清晰，得出結論越是經過反復辯論，那么大家回到辦公室后在工作中越有可能出現真正的變化。

按照作者們的經驗，必勝戰役淪為膚淺之戰有兩大原因。首先是準備不充分。如果信息、數據和分析缺乏嚴密性，而且沒有讓團隊中每個人都了解，那么在啟動儀式上，討論將會圍繞細枝末節的數據(或者缺乏數據)，而非更宏觀的決策展開。第二個原因則是團隊不愿意產生沖突，不愿意把問題擺到臺面上，讓大家公開討論真正的問題。回避沖突從來就不能使沖突消失。膚淺的決策等于沒做決策;淺薄的共識等于沒有共識。

必勝戰役還應避免失去前進動力。有一家大型專業服務公司，他們的必勝戰役啟動儀式很成功。大家討論了敏感的話題，也都表示將極力促成未來團隊的所有重大變革，也愿意改變各自的處事方式。但一回到辦公室，領導者就決定推遲貫徹必勝戰役，直到企業完成輔助性的變革為止。“我們只是暫緩片刻，我們很快就會回到戰役中去。”結果不用多說了，他們再也沒有回到戰役中。

因此，在啟動儀式后絕對不要拖拖拉拉。在開始正式工作的頭45天內，你必須為征程奠定基礎，使整個征程有章可循。

在所有失敗的必勝戰役中，可能最讓人扼腕痛惜的失敗是:開頭一切順利，但隨著時間的推移，領導者變得過于自信，甚至可能變得傲慢，不再關心內部正在發生的一切。這種“自我膨脹”的跡象之一，就是領導者極端依賴已經形成的工作模式，而不去考慮后來真正需要的工作方法。

因此，成功的領導人要在征程中不斷創造驚喜。靠意外之喜激勵員工，并重新鼓起他們的士氣。別讓征程變得墨守陳規。

同樣重要的是，別讓你自己陷入僵硬呆板。成功的征程從來就不可能借助自動導航儀來完成。你需要保持新鮮感，并始終參與到活動中去。

《必勝戰役》講的其實就是“領導力”。它是為那些領導者而寫的:他們知道他們的企業可以表現得比現狀更好，但憋著一股勁，不知如何釋放出來，開展“必勝戰役之旅”就是釋放這種潛力的良方。領導一個企業恢復生機，是足以讓許多領導人興奮不已的。但記得，你得帶頭，且持續不斷。