孤獨的匯源，民營品牌的宿命？

樂觀人士認為，北京奧運會是中國品牌走向世界的良機。但精彩的北京奧運會剛剛落幕，卻發生了一個沸沸揚揚、寓意更加深長的事件─9月3日，可口可樂宣布以179億港幣收購中國果汁第一品牌匯源。

中國品牌擁抱世界難道會以這種方式作為開端？

據悉，可口可樂收購匯源的消息剛剛傳出，便在業界和社會上引發激烈爭論。一天后，國內最大門戶網站新浪針對此事發起網民投票。結果顯示，參與投票的4萬人中，對可口可樂收購匯源持“不贊同”態度的比例竟然高達82.3%。

盡管匯源受到消費者與網民的如此推崇，盡管此項并購仍有待國家有關部門的批準，然而，這一事件再次觸發了國內有識之士之憂思：為什么中國企業如此喜歡外嫁？為什么一些取得了非凡成就的企業家要放棄自己辛辛苦苦養大的孩子，狠心把它賣掉？

其實回顧一下朱新禮及其匯源的發展歷程，就不難看出，身為中國企業家，朱新禮始終處于困惑和掙扎之中。

1992年，當他買下山東省沂源縣一個虧損上千萬元、貸款高達數百萬元的罐頭廠，再也無力投入資金以維持企業正常運轉時，銀行和社會服務機構在哪里？

1993年，工廠正式開工生產出第一批濃縮果汁，他面臨的最大難題是如何打開市場。在國內處處碰壁的朱新禮卻在國外受到了非同一般的禮遇，瑞士一家公司派出小飛機把他從德國慕尼黑接到瑞士洛桑，簽完合同后又把他送到德國法蘭克福機場，由專人把他送上返回中國的飛機。

1994年，出于種種考慮，朱新禮決定把匯源總部搬到北京順義北小營，為此，他承受著巨大的壓力。事后想想，如果不是朱新禮有著超乎尋常的膽識和能力，匯源會不會像很多企業一樣在沂源這么一個小地方自生自滅？

在匯源突飛猛進發展的同時，資金不足的問題卻在困擾著朱新禮，沒有一家金融機構為他和匯源提供金融服務。迫不得已，2001年，朱新禮將控股權轉讓給了當時名盛一時的德隆公司，然而德隆公司在2002年出現嚴重資金問題，不時從匯源的賬上劃走資金。當時的朱新禮內心經受了怎樣的煎熬？

2003年4月，無力回天的德隆公司退出了匯源。在眾多找上門來的合作對象中，匯源于2005年3月與臺灣統一集團簽署了組建合資公司的協議。但不久后，受到臺灣當局投資政策的限制，匯源與統一集團的合資協議竟然無法履行。

直到2007年2月23日，匯源終于在香港交易所上市，并在這一年融資24億港幣。但這似乎仍然無法滿足匯源的發展需要，不久，匯源引入了法國達能、美國華平投資、荷蘭發展銀行等世界級戰略投資者。

通過匯源的發展歷程，我們看到的是一個孤獨的企業家，為了讓企業發展而上下求索，為了籌措資金而四處奔忙，為了開拓市場而南征北戰。可是，除了朱新禮孤獨的身影，我們看不到令人滿意的市場環境和完善的投資融資體系。

很幸運，中國企業家生逢其時，趕上了一個經濟高速發展的時代，置身于一個巨大的成長型市場上，但是他們非常孤獨，需要非凡的付出才能做大、做強一個品牌。即使如此，最后的終局是他們似乎除了將品牌賣掉外，沒有更好的選擇。

假如朱新禮現在不是為了錢而奔波，沒有為聲名所累，他為什么要將自己的企業賣掉？面對白熱化的市場競爭，當企業需要進一步升級的時候，他除了繼續在紅海里辛苦奮斗外，還能從這個混亂、不健全的市場體系中獲得哪些有價值的支持？

其實，中國品牌之所以長不大，在于缺乏支撐強大品牌成長的土壤。于是，當品牌觸碰到發展的天花板時，或許，中國民營企業家把自己的企業賣掉便成了一個必然的選擇，特別是賣給跨國公司以獲得最高的市場價值。

只有在森林里才能長出參天大樹，因為那里有著良好的氣候和土壤。像匯源這樣的中國民營企業，除非有能力收購其他企業，增強自己的實力，進而與國際品牌競爭，否則，置身于市場充分競爭的行業，隨時都面臨著巨大的風險。既然那些資源主導型的國有企業對匯源之類的民營企業沒有興趣，市場環境和金融體系沒有給匯源提供足夠的支撐，它除了把自己一賣了之，還能怎么辦？