自強不息

數字、談判和知人善用構成了任勇個人管理學的主要內容這位45歲的東風日產乘用車公司副總經理，不僅要扮演這家合資公司里中方利益的首席談判員，還要同時和日方一起讓成立僅5年的東風日產快步邁向中國汽車市場上的第一陣營，2007年，東風日產實現27.2萬臺的銷量，年均復合增長率達68％，是4年前的四倍以上。在東風汽車有限公司發布的2008－2012年中期事業計劃——“1的3次方計劃”(即到2012年，實現年銷售汽車100萬輛和年銷售收入1000億元目標)中，東風日產需為此貢獻55％。不茍言笑、內心強悍的任勇，正是讓這奇跡不斷發生的人。

你的第一份工作是什么?

在第二汽車制造廠做統計計劃工作。一開始師傅要我不停把各種數據去做運算分析，我覺得十分枯燥。但這份工作相當考驗人的應變能力、抽象思維能力以及對趨勢的預測感覺。師傅曾教育我說，你要強迫自己記住這些數據，積累得多了，就會對趨勢有所分析，潛意識里就會形成一些結論性的東西。我對數字的敏感性和對趨勢的分析能力就是從“碼數字”開始培養的。這一職業背景也左右了我的思考習慣：那種從成本利益的角度去判斷效率的意識就更強烈。

通常合資公司雙方都會很在意話語權，如何解決矛盾?

不能把話語權簡單理解為誰能在這其中占到更多便宜，我理解為如何看待問題的方式。首先是求同，然后把差異看做是機會和可被利用的資源，整體要鼓勵圍繞怎樣對企業有利和共同價值觀的方向去做。在做的過程中找到更多共同點，這就會讓關系更融洽。

有些沖突是不可調和的，是一種你有我就沒有，或者我掙到了你就沒有的東西。這時要看“沖突”背后雙方堅持的是什么，如果是從熟悉的行業背景以及經驗出發，這樣沖突就應該鼓勵。

你如何代表中方處理這種矛盾?

在優秀的團隊里，大家總是有平等的對抗能力。我的經驗是，應該當仁不讓地堅持你認為正確的觀點，做正確的事情并把它做到底。實際上合資沖突或者說雙方能力的差異對于合資企業來說有很多有價值的東西，專業觀點的差異化正證明了雙方的合作必要性與價值。比如日產更了解如何國際化以及如何造一輛好車，而我們則了解什么樣的好車是中國消費者喜歡的。

削減成本是你非常重要的日常工作嗎?

對領導者來說，第一位是創造價值，第二是削減成本，也就是通過整合去發現價值。成本降到最低未必是好事情，因為降成本是所有的利益攸關者共同的工作，你單純降成本意味一些人收益在減少。成本是個“適度”的概念。

你欣賞什么樣的員工?

看他有沒有成功的氣質：他需要勤奮、憑業績說話、主動幫助別人。通常我會觀察他領導資源的能力、對事態變化的悟性以及為人處世的能力。我不太會破格去提拔一個人，很多經驗不是靠悟性就能悟出來的。從長遠來看，破格提拔會讓他跳過太多應該經歷的東西，這并不好。

你會如何表揚和鼓勵下屬?

我會更加嚴厲，直接的贊揚和鼓勵很少。從言辭上，我是一個吝嗇的人，不擅長太直白的夸獎。但我會用心地欣賞一位員工，我想他能感覺到。

如何進行時間管理?

盡量能夠把信息與更多人共享，然后鼓勵下屬在他的范圍里作出他該做的事情。通常秘書安排和我自己支配的時間是一半對一半。你需要支配效率更高的溝通方式，也就是在什么環境下處理哪些事情、找哪些人談話效率是最好的。

實際上很多問題不是需要領導者去解決的，你只需支持下屬作出他們應該作出的決定，然后在方向上作出修正。不是所有的事情你都是專家。你要把握的是一個正常的受控狀態，訓練你的下屬對這些事情有能力去獨立處理。