蕭條時(shí)代的增長秘密

Coach所開創(chuàng)的平民奢侈概念中，隱藏著通向頂級品牌形象的新道路。

2008年7月29日早晨，62歲的盧·法蘭克福(LewFrankfort)起得很早，低著頭匆匆走過花園。幾乎完全沒有注意到園丁熱情的問候，法蘭克福鉆進(jìn)那輛價(jià)值16萬美元的阿斯頓·馬丁，緩緩駛出了這座紐約市新澤西州內(nèi)最豪華的百年老宅。

這一天是Coach發(fā)布2008財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)的日子，身為公司CEO兼執(zhí)行董事的法蘭克福感到有些緊張。坐在車后座上，他不自覺地挺直了脊背。昨晚兒子薩姆的嘲諷在耳旁仿佛再次響起：“你是個(gè)害怕失敗的人。”這一點(diǎn)，就連他自己也不得不承認(rèn)。

昨晚，法蘭克福又做了同樣的夢，在紐約市最北端的布朗克斯那片埋藏他童年歲月的小森林，自己的房子在懸崖邊搖搖欲墜，只差一步，他和房子就要從懸崖上翻出去。

對法蘭克福來說，這個(gè)夢境是對他現(xiàn)實(shí)處境的真實(shí)影射。

自從1995年擔(dān)任Coach的CEO至今，法蘭克福一直精心布局，以顛覆性的舉動改變了Coach那的CEO過于端莊和傳統(tǒng)的女士公文包形象，使它作為一個(gè)深諳現(xiàn)代女性消費(fèi)需求的奢侈時(shí)尚品制造公司，與路易威登、Prada、Gucci對峙，爭奪奢華世界的最高統(tǒng)領(lǐng)權(quán)。

法蘭克福清晰記得自己是如何率領(lǐng)Coach沖向行業(yè)制高點(diǎn)的。2000年從母公司Sare Lee正式獨(dú)立出來之后，Coach成為這個(gè)130億美元市場的狠角色。那些品質(zhì)和路易威登不相上下、售價(jià)不及后者一半的Coach包洪水般地?fù)湎蛘麄€(gè)美國和其他市場，這種在奢侈品業(yè)飽受爭議的作風(fēng)每年為Coach帶來30il美元的銷售額，而從2003年開始，Coach的毛利率就突破70％，位居全球奢侈品市場的首位。

真正讓那些固守等級觀念的奢侈品公司不寒而栗的是，Coach所開創(chuàng)的“唾手可得的奢侈”概念，已經(jīng)從根本上更新了奢侈品的定義一種民主時(shí)代的倡導(dǎo)共享和個(gè)人情感的新奢侈主義。

然而，法蘭克福覺得，正是這一核心優(yōu)勢眼下正將Coach驅(qū)趕到懸崖邊緣。“唾手可得”和奢侈品原有的“珍貴稀有”特質(zhì)有著不可調(diào)和的矛盾，Coach為此一直背負(fù)“奢侈品行業(yè)中的麥當(dāng)勞”的諷刺。

投資者和分析師們相信，在蕭條時(shí)代，Coach自相矛盾的成功法則會令它比Gucci們更脆弱。按照慣例，奢侈品抵御經(jīng)濟(jì)周期的能力相當(dāng)強(qiáng)。但那是就傳統(tǒng)奢侈品而言，它們鎖定的消費(fèi)金字塔最頂端1％－2％的人群，不會在蕭條時(shí)期縮減對Gucci手袋的欲望，真正對此望而卻步的，是受到多重?cái)D壓的中等收入人群，他們處于金字塔塔基部分一不幸，這是Coach的主流客戶群。“美國經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)至少需要一年的時(shí)間，關(guān)鍵是深深植根于美國消費(fèi)者的悲觀情緒使他們減少了逛街的次數(shù)。”法蘭克福對《環(huán)球企業(yè)家》說。更致命的是，Coach目前主要的業(yè)務(wù)還是基于美國，無法受到強(qiáng)勢歐元的蔭庇。

好在，艱難的品牌重塑使法蘭克福對風(fēng)險(xiǎn)異常敏感，他在第一時(shí)間意識到了這個(gè)日益滑落的市場。新的財(cái)報(bào)成績不錯(cuò)，總利潤上漲了33％，但在法蘭克福看來，有些細(xì)節(jié)禁不住推敲，銷售利潤主要?dú)w功于亞洲東部和中國市場，此外，凈利潤從上一季的78.1％縮水至75.9％，這是因?yàn)闉榱舜_保總銷售額，Coach在美國賣了更多的打折包，而這會侵害來之不易的高端品牌形象。

如果股東們像上一季那樣要求公司分別公開美國市場和亞洲市場、正價(jià)店和折扣店的銷售額，該怎么辦呢?這是讓法蘭克福一早感到憂慮的原因。他清楚記得，4月22日，當(dāng)自己拒絕公布具體銷售額時(shí)，不少憤怒的股東立刻拋售股票，導(dǎo)致Coach股價(jià)于當(dāng)天下午4點(diǎn)猛跌2.5％。事實(shí)上，Coach股價(jià)從2000年2美元開市起，年均漲幅高達(dá)2位數(shù)。2006年，Coach每股盈利高達(dá)2000％。在財(cái)報(bào)會上，法蘭克福走進(jìn)會議室，全體股東的掌聲久久不能平息。但次貸危機(jī)以來，Coach的股價(jià)已損失至半。現(xiàn)在，高盛對Coach股票的推薦評級從去年的“大量買進(jìn)”變成了“繼續(xù)持有”。

然而，最好不要因此對C0ach的未來妄下斷語。畢竟在過去8年里，Coach品牌對歐洲歷史悠久的傳統(tǒng)奢侈品行業(yè)構(gòu)成了巨大威脅，而且，沒有人考慮到在這個(gè)過程中，Coach究竟積蓄了多少能量。這個(gè)行業(yè)十年來最大傳奇的締造者，對于如何將以往優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為蕭條時(shí)代的增長手段，已經(jīng)有了些切實(shí)想法。“我是個(gè)害怕失敗的人，但是我不認(rèn)為這一點(diǎn)會擊敗我，害怕讓我變得更加謹(jǐn)慎和敏捷。”法蘭克福自我剖析說。

車子沿著哈得遜河往港口開，隱約可見前方棕色的Coach總部大樓。法蘭克福終于打定主意，決定對總銷售額的具體構(gòu)成繼續(xù)保持緘默，避免自己精心布局的棋局受到過多的質(zhì)疑和干擾。

瘋狂的平衡術(shù)

法蘭克福走進(jìn)位于Coach總部12樓的辦公室，透過老花鏡，聚精會神地盯著計(jì)算機(jī)屏幕，開始瀏覽當(dāng)天股市。在所有干擾中，來自資本市場的力量是最無情的。

不過，法蘭克福信心倍增的是，過去連續(xù)24個(gè)財(cái)季都達(dá)到利潤雙倍增長的Coach有一個(gè)最大的優(yōu)勢——公司資產(chǎn)負(fù)債為零，這能幫助它比同業(yè)者更快化險(xiǎn)為夷，比如，能夠支持更瘋狂的擴(kuò)張。

為了占領(lǐng)對手們在蕭條期拱手讓出的市場份額，法蘭克福決定以更快速度推進(jìn)年初制定的大規(guī)模開店計(jì)劃：在2009年，在北美開40家零售門店，在2013年之前將這一數(shù)目推至500；Coach的興趣點(diǎn)開始向美國經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的邊遠(yuǎn)地區(qū)擴(kuò)散，比如賓夕法尼亞洲、堪薩斯州、利默里克郡，在海外，日本的計(jì)劃是15家新店，最重要的是進(jìn)駐中國市場，在接下來的5年內(nèi)把中國的店面從15家擴(kuò)充50家，將Coach在中國的市場份額從目前的4％迅速提至10％，在那里，路易威登的市場份額已達(dá)到30％。

不過，法蘭克福需要斟酌的是，在大舉擴(kuò)張的過程中，如何平衡正價(jià)店與折扣店之間的危險(xiǎn)關(guān)系。

事實(shí)上，30年前，為了處理停售產(chǎn)品，Coach在美國得克薩斯開設(shè)了首家折扣店，產(chǎn)品意外地供不應(yīng)求。這給了法蘭克福最重要的啟發(fā)：Coach要發(fā)展成為“唾手可得的奢侈品”，并非一味注重低端產(chǎn)品市場，最好的方式是把維持品牌形象的正價(jià)店和折扣店相結(jié)合，這樣可以同時(shí)覆蓋奢侈品消費(fèi)金字塔的塔尖和塔基。

從1980年代末至今，折扣店的模式恰好迎合了中產(chǎn)階級對奢侈品逐漸增長的需求，但由于唾手可得的概念過于深入人心，人們通常認(rèn)為折扣店是Coach的核心渠道。實(shí)際上，這個(gè)成功法則真正的秘密在于法蘭克福一直像一個(gè)魔術(shù)師一樣，精心把玩著正價(jià)店和折扣店之間的這桿天平。

一個(gè)根本的原則是，正價(jià)店的顧客定位被精準(zhǔn)地鎖定為35歲，而折扣店則是45歲，同時(shí)，任何兩家正價(jià)店和折扣店之間的直線距離被嚴(yán)格控制在60英里以上。法蘭克福得意地告訴《環(huán)球企業(yè)家》，他們永遠(yuǎn)不會發(fā)現(xiàn)Coach折扣店。

四年前，法蘭克福說服管理團(tuán)隊(duì)在紐約皇后區(qū)開設(shè)折扣店，因?yàn)槟抢锏南M(fèi)者絕大多數(shù)是大學(xué)畢業(yè)生、教師和社會工作者，而出入紐約曼迪遜大道、長年購買奢侈品牌的客戶根本不會去皇后區(qū)購物，因此后者對折扣店的情況一無所知。

經(jīng)過大量分析，法蘭克福發(fā)現(xiàn)，正價(jià)店和折扣店的顧客重疊率大概占總體的20％，也就是說，僅有10％的Coach消費(fèi)者既光顧正價(jià)店，又會熱衷于折扣店的狂歡式消費(fèi)。因此，多年來，Coach一邊以折扣店來獲得市場占有率，在2003至2005兩年間，Coach的市場占有率從18％提升為23％，但另一方面，它必須以正價(jià)店來維護(hù)高端形象。現(xiàn)在，這個(gè)需求變得越來越重要。

關(guān)于平衡術(shù)的經(jīng)驗(yàn)累積使Coach具備了一種獨(dú)特的能力：在必要時(shí)，在某一方進(jìn)行適度傾斜。事實(shí)上，在截至2009年度全新擴(kuò)張計(jì)劃中，北美地區(qū)的正價(jià)店是40個(gè)，其中約有6家折扣店。而2004年以米，Coach新開的94家店中，包括大量盈利豐厚的折扣店。可見，折扣店的開設(shè)無形中受到了限制。

次貸危機(jī)已經(jīng)激發(fā)Coach發(fā)揚(yáng)這一智慧。盡管連續(xù)兩個(gè)季度的總銷售額保持增長，但在美國，很多一年以上的Coach正價(jià)店銷量比上一季跌了1.1％，去年同期則上漲了21％。一旦折扣店的顧客數(shù)量越來越多，Coach本已遭受質(zhì)疑的高端奢侈品品牌形象會更加危機(jī)。更可怕的是，Coach折扣店的銷量是以10％到12％的單價(jià)降幅換來的，這是導(dǎo)致Coach整體利潤下降的關(guān)鍵因素，這也是法蘭克福拒絕向股東們透露正價(jià)店和折扣店各自銷售額的真正原因所在。

對Coach來說，折扣下調(diào)的空間很可能是沒有盡頭的。因此，法蘭克福決定，在目前的蕭條時(shí)代，有必要將Coach多年來被忽視的高端奢侈品形象渲染出來。事實(shí)上，自1941年誕生以來，Coach品牌的產(chǎn)品一直以耐用、經(jīng)典的款式在高端箱包市場占有一定地位，而近十年，更便宜、更時(shí)尚的品牌形象卻使這一傳統(tǒng)日漸模糊，法蘭克福必須制造新一輪平衡，

親民路線

對coach來說，目前最大的利好消息是價(jià)值400美元以上的手袋占今年二季度總銷售額的22％，而一季度的份額還只有13％。這意味著Coach在奢侈品消費(fèi)金字塔結(jié)構(gòu)中仍有上升的空間及潛力，但同時(shí)，和正價(jià)店的銷售下滑相結(jié)合，高端奢侈品市場的競爭已經(jīng)日益激烈。

從2007年開始，對數(shù)字極為敏銳的法蘭克福就洞察到這一趨勢。當(dāng)類似ColeHaan和Jmcy Couture這樣的更大眾的品牌也希望從奢侈品行業(yè)中分得一羹，Coach加大了傾向于高端市場的調(diào)整力度。

去年4月，為了進(jìn)一步提升Coach品牌的尊貴性，法蘭克福停止了批量制作公司禮品皮包的業(yè)務(wù)，這一決定使得當(dāng)天的股價(jià)掉落了5％，但他堅(jiān)信此舉旨在為Coach贏得未來的品牌價(jià)值，而股價(jià)無非是眼前的蠅頭小利。

同時(shí)，設(shè)計(jì)總監(jiān)瑞德·克拉考夫(Reed Krakoff)開始招攬大批偶像派明星為Coach的高價(jià)手袋造勢，Coach為此專門籌備了4千7百萬美元的預(yù)算。今年，瑞德在這個(gè)龐大的明星代言陣容中增添了更多耀眼的名字：達(dá)文波特、佩內(nèi)洛普·克魯茲、艾娃·曼德斯－1月，100個(gè)價(jià)格高達(dá)498美元至1200美元的限量版G0ach手袋這幾個(gè)名字的光環(huán)下被一搶而空。

這幾乎是在顛覆Coach苦苦經(jīng)營并廣為傳頌的商業(yè)傳奇。十年前，對女性手袋一無所知的法蘭克福在大量的市場研究中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)秘密：在售價(jià)高達(dá)600美元以上的高端設(shè)計(jì)師品牌模式和低端潮流百貨之間，存在一個(gè)巨大的市場空間。

但事實(shí)上，Coach的所為超越了一個(gè)藍(lán)海發(fā)現(xiàn)者的意義。它改變了女性和手袋之間的關(guān)系，而在這個(gè)過程中，Coach逐步確立了和以往奢侈品公司全然不同的以客戶為導(dǎo)向的運(yùn)作模式。

最為人所稱道的是，Coach對第一款手袋都會做全方位的產(chǎn)品測試，公司每年都會做7萬次深度的消費(fèi)者訪問，訪問地點(diǎn)有時(shí)甚至是在暫時(shí)歇業(yè)卻擺滿產(chǎn)品的零售店里。

而當(dāng)調(diào)查顯示產(chǎn)品越快更新，顧客光臨的頻率也隨之加快時(shí)，法蘭克福立即決定每個(gè)月都補(bǔ)充一次新品。現(xiàn)在，平均每個(gè)Coach顧客光臨的速度從每年三次變成了每月一次。于是，在Coach和它的消費(fèi)者之間，產(chǎn)生了一種空前的互動需求，這不僅使Coaeh對微小的市場變化時(shí)刻保持敏感度，而且，動態(tài)模式令Coach的品牌形象更具彈性。

在Coach，設(shè)計(jì)總監(jiān)瑞德·克拉考夫與新模式的建立息息相關(guān)。1996年，在克拉考夫接受法蘭克福的邀請加入Coach之后，他沒有像人們所揣測的那樣成為Coach的湯姆·福特，而是和法蘭克福一起顛覆了奢侈品公司所推崇的設(shè)計(jì)師導(dǎo)向，改走親民路線。

在奢侈品的價(jià)值觀上，他和法蘭克福出奇地一致，了解一只手袋真正生產(chǎn)成本的瑞德對于天價(jià)價(jià)格完全無法接受。在他看來，奢侈品的概念并不等同于手工制作，半機(jī)械化生產(chǎn)的Coach出質(zhì)量和佛羅倫薩工人手工縫的手袋一樣完美。

瑞德并不乏大牌設(shè)計(jì)師那種藐視傳統(tǒng)的風(fēng)范。正是瑞德使Coach手袋不再厚重，變得絢麗多姿，同時(shí)更富女性氣息。但在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，瑞德卻有一套實(shí)用主義的鑒別方式，他喜歡背著新款的Coaeh出席各種場合，如果沒有人對手袋發(fā)表任何評論，這就是一個(gè)失敗的設(shè)計(jì)。另外，瑞德一貫堅(jiān)持三個(gè)關(guān)鍵因素以確保銷量：價(jià)格、款式、材料，這使它看起來頗具瑞典家居制造商宜家的風(fēng)格。

每一款手袋上市前，瑞德都會指導(dǎo)設(shè)計(jì)部員工就這三點(diǎn)反復(fù)調(diào)試，通過款式的設(shè)計(jì)來考慮材料的運(yùn)用，通過增減材料來控制價(jià)格，比如，需要采用價(jià)格高一些的皮革，那么就只能少裝一個(gè)金屬扣環(huán)。

這種設(shè)計(jì)風(fēng)格使Coach的策略調(diào)整更為靈敏。去年以來，隨著市場份額的高速增長，瑞德產(chǎn)生了和法蘭克福一樣的擔(dān)心：平民奢侈品定位會損害苦心經(jīng)營的高端品牌。當(dāng)每個(gè)女人都能買一個(gè)印有“C”的手袋時(shí)，很有可能就沒人再有購買欲望了。

盡管最能體現(xiàn)“唾手可得的奢侈”概念的c手袋年前出自瑞德之手，但現(xiàn)在，他決意在設(shè)計(jì)中削弱了“C”的成分，同時(shí)，瑞德多次向法蘭克福表示，不希望C0ach的生產(chǎn)線擴(kuò)張得太快。

數(shù)字狂

事實(shí)上，Coach所有被傳頌的成功經(jīng)驗(yàn)都值得在新的市場環(huán)境下被重新解讀。在加固高端品牌的同時(shí)，Coach需要繼續(xù)推出一些價(jià)格更低、更吸引人的產(chǎn)品，幫助消費(fèi)者沖破蕭條期的消費(fèi)心理障礙。就是說，長期以來的低成本優(yōu)勢仍可為增長提供動力。

自從在較低成本的國家以半機(jī)械化的方式制造，Coach已節(jié)省下巨大的勞動力成本，“法國和意大利的人工成本是每小時(shí)50美元，制造一個(gè)手包大約要花5小時(shí)，而我們的勞動力成本只有這個(gè)數(shù)字的10％。”法蘭克福透露說。盡管該做法曾飽受嘲諷，很多歐洲大牌的中等價(jià)位產(chǎn)品卻開始秘而不宣地進(jìn)行仿效。

其實(shí)，低成本只是Coach最為表面的優(yōu)勢。在Coach，每一件產(chǎn)品的定價(jià)都會由法蘭克福親自把關(guān)，這個(gè)出生于工薪家庭的奢侈品公司領(lǐng)袖，對數(shù)字有著一種近乎偏執(zhí)的依賴和信任，而低成本的根源在于Coach對數(shù)字極強(qiáng)的控制力。

他在整個(gè)公司內(nèi)部制定了一套嚴(yán)格的數(shù)據(jù)管理體系，每天早上，30個(gè)高級經(jīng)理必須通過語音郵箱匯報(bào)前一天的銷售數(shù)據(jù)。如果誰搞不清楚任何一個(gè)數(shù)據(jù)，法蘭克福就會向他追問更細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)。

曾經(jīng)是市長內(nèi)閣成員的法蘭克福的管理風(fēng)格略帶點(diǎn)兒官僚作風(fēng)，這在某種程度上加劇了數(shù)字化管理的強(qiáng)度。在每周例會上，他會仔細(xì)地和公司高層協(xié)調(diào)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，并將最不起眼的數(shù)字也精心盤算一番，比如，他發(fā)現(xiàn)38美元一條的鑰匙鏈過于便宜，就會建議公司產(chǎn)品部門重新考慮是否將其納入當(dāng)季貨品。

經(jīng)過十年的驗(yàn)證，這套數(shù)據(jù)管理體系被一系列數(shù)據(jù)證明是行之有效的。而現(xiàn)在，為抵御經(jīng)濟(jì)低迷的影響，法蘭克福將這種能力延伸至成本控制之中。

管理層已經(jīng)縮減了一部分不必要的開支，比如舉行精簡版本的公司員工子女年會。去年12月中旬的一個(gè)早晨，年會在公司頂部的閣樓中舉行，這里曾是goach的一個(gè)手工制作作坊。閣樓角落的一張小桌子上放著四盒麥片、一堆彩色塑料碗、一大盒牛奶，62歲的法蘭克福裝扮成了一個(gè)邋遢的圣誕老人，但孩子們都玩得很開心。

這種做法體現(xiàn)出以簡單的積極態(tài)度應(yīng)對艱難時(shí)光的美國處事風(fēng)格，事實(shí)上，Coach公司從產(chǎn)品到品牌模式都充滿了美國味道。在西方經(jīng)濟(jì)史上，這幾乎成了一個(gè)固定的角色分配：偉大的開創(chuàng)性的產(chǎn)品在歐洲誕生，然后，由美國人將其帶入工業(yè)時(shí)代。

法蘭克福本人有著強(qiáng)烈的美國情結(jié)，他酷愛拉爾夫·勞倫的定制套裝。最近。他透露了一個(gè)從未公開的狂想：“我們有個(gè)驚人的計(jì)劃，我一直渴望著在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)跟拉爾夫·勞倫進(jìn)行合作。”或許，在法蘭克福看來，在奢侈品行業(yè)，Coach和拉爾夫·勞倫白手起家的歷程，正是美國商業(yè)精神對等級森嚴(yán)的歐洲傳統(tǒng)最有力的還擊。