遠(yuǎn)離孤島

絕大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖都認(rèn)可全球整合的非凡性和持續(xù)性，并已從中獲益。

中國公司在全球商業(yè)中留下了越來越成功的足跡，他們的全球覆蓋范圍和影響力與日俱增。由于受到本土市場中強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)發(fā)展的支持，中國公司大大增強(qiáng)了全球兼并收購的范圍、頻率和力度，意在獲得國際化的資產(chǎn)、管理和運(yùn)營能力。從1994年至2006年，中國公司作為采購方的交易量增長超過40倍，平均交易規(guī)模提高了15倍以上。全球合作和海外收購實(shí)例大量出現(xiàn)于各行各業(yè)：電子、電信、金融、汽車和自然資源等。

同時，全球商業(yè)環(huán)境也在迅速演變。趨于成熟的業(yè)務(wù)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)無不推動著各公司逐漸實(shí)現(xiàn)全球整合。絕大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖都認(rèn)可全球整合的非凡性和持續(xù)性，并已從中獲益。

寶潔公司的昔日公司組織結(jié)構(gòu)是在全球啟用多個生產(chǎn)基地和代表處，后來，它以有力的整合措施發(fā)揮了全球的規(guī)模優(yōu)勢：將地區(qū)業(yè)務(wù)單元改變?yōu)榛诋a(chǎn)品的全球業(yè)務(wù)單元；創(chuàng)建新的服務(wù)組織并實(shí)現(xiàn)最佳的共享IT、人力資源和數(shù)據(jù)服務(wù)。從1997到2000年，寶潔每股收益以約2％的年度復(fù)合增長率增長。從2001到2007年，當(dāng)全球整合工作的力度大大加強(qiáng)并初顯成效時，該指標(biāo)飛躍到22％。

以往，“微型IBM”在數(shù)十個國家中開展運(yùn)營。相對獨(dú)立的孤島造成了臃腫的全球結(jié)構(gòu)，犧牲了效率和協(xié)作能力。現(xiàn)在的IBM研發(fā)工作整合到6個國家中的8大研究院和15個國家中的61個開發(fā)院之內(nèi)；全球9個主要制造中心整合到一個網(wǎng)絡(luò)之內(nèi)；銷售支持則是通過整合的地區(qū)“交易中心”進(jìn)行。200f到2006年間，IBM的稅前利潤增長始終快于競爭對手。

位于香港的利豐貿(mào)易集團(tuán)創(chuàng)建了橫跨57個國家，涵蓋7500家企業(yè)的全球處理網(wǎng)絡(luò)，使其能夠集中精力應(yīng)對每項客戶需求而無需進(jìn)行垂直整合，從而極大地增強(qiáng)了股東價值，通過創(chuàng)建這一靈活、反應(yīng)敏銳的全球?qū)I(yè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，利豐實(shí)施了“拉”而不是“推”的模式：客戶提出需求，利豐向制造商提供計劃，制造商生產(chǎn)貨物。這一模式提供了充分經(jīng)濟(jì)效益，使利豐的股東價值在過去10年中得到了1200％以上的增長。

行業(yè)專家和學(xué)術(shù)界就全球整合概括了三個主要原則：在全球范圍內(nèi)選擇最合適的地點(diǎn)開展運(yùn)營，從而有效地就技能和成本方面的差異獲得收益；消除重復(fù)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和固定成本，建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并提高運(yùn)營效率；最后，保持一個相對較低的組織上的“重心”，使決策始終貼近市場，從而能夠靈活響應(yīng)本地市場變更和客戶需求。

以明確的業(yè)務(wù)和市場戰(zhàn)略為指導(dǎo)，在選擇了相應(yīng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)的基礎(chǔ)上，志在實(shí)現(xiàn)全球整合的中國公司必須要關(guān)注三個核心元素。首先，必須增強(qiáng)自己走向市場的能力，理解和應(yīng)對各個本地市場、客戶和產(chǎn)品的具體需求，并升級銷售和營銷能力，確保全球效率。其次，設(shè)計并實(shí)施全球運(yùn)營模式，根據(jù)各公司自身的整合愿景、偏好和能力，必須確認(rèn)并實(shí)施一系列關(guān)鍵運(yùn)營模式元素，其中包括如何邏輯地分解運(yùn)營模式、業(yè)務(wù)功能的全球布局和治理以及業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)(由內(nèi)部或者外部伙伴完成某些業(yè)務(wù)功能)的搭建。第三，通過升級自己的文化、流程和技術(shù)能力，加強(qiáng)管理。其中，確定企業(yè)核心價值，按需調(diào)整和適應(yīng)，并適當(dāng)賦予員工支持這些核心價值的決策權(quán)，將有助于平衡組織的核心穩(wěn)定性與可擴(kuò)展性。

全球整合并不僅限于成熟的全球性公司，對于仍在廣泛的區(qū)域或全國范圍開展運(yùn)營的中國企業(yè)來說，他們可以在“本國”范圍上應(yīng)用此概念，即：成為全國性整合公司。這樣可獲得深入的商業(yè)和效率收益，同時也有機(jī)會面向全球客戶而受益于全球整合。

全球整合不是在割裂的時間段內(nèi)完成，也不是由某個運(yùn)動或單獨(dú)項目一舉完成。我們主張采用一個完整的、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動的方式，將對全球整合有影響力的諸多因素統(tǒng)籌考慮，包括公司自身的全球整合偏好、當(dāng)前整合水平以及離目標(biāo)水平的差距、和企業(yè)對戰(zhàn)略路線圖上各個業(yè)務(wù)組件的準(zhǔn)備情況和實(shí)施能力。