錢伯斯：另類ＣＥＯ

“一個(gè)優(yōu)秀的CEO，看到的不只是一個(gè)季度、三個(gè)季度和幾年內(nèi)的趨勢(shì)，而是未來(lái)5年、10年的方向，我們削減在美國(guó)的費(fèi)用從而加大對(duì)中國(guó)的投資正是因?yàn)槲覀兛吹搅怂伎圃谥袊?guó)的未來(lái)。”

有這樣一個(gè)美國(guó)人，他幼時(shí)患有輕微的誦讀障礙，長(zhǎng)大后卻以演講出色而聞名，在硅谷他不是出身于工程師卻領(lǐng)導(dǎo)著一家全球第三大的科技公司，他總是通過(guò)收購(gòu)、收購(gòu)、再收購(gòu)來(lái)開(kāi)拓公司的業(yè)務(wù)和服務(wù)。

他就是約翰·錢伯斯——思科公司董事會(huì)主席兼CEO。

2008年4月16日，錢伯斯坐在北大百年講堂第一排。與北大合作的發(fā)布會(huì)剛開(kāi)始，同聲傳譯設(shè)備的耳機(jī)三次從他右耳耳道里滑落，他很自然地三次將不聽(tīng)話的小玩意放回去，這并沒(méi)有影響他的心情。

站在去年11月他曾演講的房間里，與循規(guī)蹈矩站在臺(tái)上發(fā)言的中國(guó)合作者相比，演講中不斷在臺(tái)下巡航的他似乎已是這里的主人。雖然他在提問(wèn)環(huán)節(jié)首先就被小小地難為：“據(jù)說(shuō)在美國(guó)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)衰退的原因，思科在美國(guó)已經(jīng)削減了差旅費(fèi)用，那么為什么要在中國(guó)投入這么多的資金呢？”

早先這只是國(guó)外媒體的報(bào)道，但是在錢伯斯正面回答了這個(gè)問(wèn)題以后，也就承認(rèn)了削減差旅費(fèi)是事實(shí)，當(dāng)然也可以推導(dǎo)出思科業(yè)務(wù)在衰退的結(jié)論。

這并不是思科的第一次衰退，在本世紀(jì)初納斯達(dá)克一落千丈之時(shí)，它也曾陷入了困境，但隨著全球市場(chǎng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)路由器需求的大幅增長(zhǎng)，該公司業(yè)績(jī)得以復(fù)蘇。

“一個(gè)優(yōu)秀的CEO，看到的不只是一個(gè)季度、三個(gè)季度和幾年內(nèi)的趨勢(shì)，而是未來(lái)5年、10年的方向，我們削減在美國(guó)的費(fèi)用從而加大對(duì)中國(guó)的投資正是因?yàn)槲覀兛吹搅怂伎圃谥袊?guó)的未來(lái)。”他切合活動(dòng)主題進(jìn)行了回答。

如果略加揣測(cè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，錢伯斯回答之中有那么一點(diǎn)自夸的意味。過(guò)去的他的確證明了自己的高瞻遠(yuǎn)矚，但是在未來(lái)，在5年、10年之后我們還會(huì)這樣看待他嗎？他還是自己口中那個(gè)成功者的形象嗎？

一個(gè)有誦讀障的演講者

如果在世界500強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者中評(píng)選最佳演講者，那么錢伯斯肯定是最好的人選之一。從印度的加爾各答開(kāi)始，歷經(jīng)俄羅斯莫斯科、日本東京、土耳其伊斯坦布爾、中國(guó)北京……錢伯斯在一個(gè)月的時(shí)間里跑遍了20個(gè)國(guó)家，進(jìn)行全球巡回演講。

當(dāng)記者問(wèn)到這些他是如何辦到的，“這是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的素質(zhì)，而我是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期鍛煉和思考獲得這種能力。”他笑著回答，皺紋在他的眼角和額頭展開(kāi)，頭上的金色卷發(fā)略顯稀疏，提醒著我們他已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)思科這家公司17年之久。

“在兒時(shí)我并不是一個(gè)善于演講和交談的孩子。”他坦誠(chéng)自己有過(guò)輕微誦讀障的病史。

錢伯斯出生在美國(guó)弗吉尼亞州查爾斯頓，父母均為醫(yī)生，而他是家中的長(zhǎng)子。作為醫(yī)生老錢伯斯并沒(méi)有顯赫的資歷，但是他的業(yè)余愛(ài)好卻影響了兒子的一生。“因?yàn)槲腋赣H業(yè)務(wù)會(huì)從事商業(yè)活動(dòng)，這也深深影響了我，所以這叫子承父業(yè)吧。”他說(shuō)。他經(jīng)常在父親的汽車旅館與飯店做些零工，當(dāng)然他也深深懷念與家人在卡羅萊納州海邊的度假時(shí)光、與父親在河邊釣魚、和姐姐在唱詩(shī)班唱歌。

但是，他更愿意講述的是他如何戰(zhàn)勝病魔的歷史。“我那時(shí)沒(méi)有因?yàn)橛羞@樣先天的疾病而放棄，反而不斷練習(xí)。記住，病癥不會(huì)因?yàn)槟闾颖芏淮嬖冢挥姓曀拍軕?zhàn)勝它。”

在職業(yè)生涯的準(zhǔn)備階段，他獲得西弗吉尼亞大學(xué)的法學(xué)學(xué)士以及印第安那大學(xué)的MBA。而當(dāng)他還在西弗吉尼亞大學(xué)就讀法律專業(yè)時(shí)，就很喜歡打籃球，從中他體會(huì)到團(tuán)隊(duì)精神的重要性。

如果仔細(xì)研究錢伯斯的發(fā)跡歷史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他真的很另類。

1976年，三十而立的錢伯斯才開(kāi)始來(lái)到加州創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)未成卻進(jìn)入IBM這家世界上最大的計(jì)算機(jī)公司。他在IBM工作了7年，先干了幾年的銷售工作，后來(lái)還擔(dān)任IBM的市場(chǎng)經(jīng)理，對(duì)IBM失敗于PC市場(chǎng)的不滿使他離開(kāi)了那里。現(xiàn)在，錢伯斯還會(huì)對(duì)記者感慨：“從中我學(xué)習(xí)了很多，其中最忌諱的就是作為管理者離客戶越來(lái)越遠(yuǎn)，本來(lái)他們應(yīng)當(dāng)比客戶知道得更多。”

然后，他來(lái)到了王安公司——一家現(xiàn)在已銷聲匿跡的科技企業(yè)，干了8年后，他同樣選擇了離開(kāi)，因?yàn)椤氨仨氁瓿刹脝T4000人的任務(wù)”，這使得他非常痛苦。他隨即辭職了，并且在家賦閑了兩個(gè)月，直到1991年他進(jìn)入思科。

不是創(chuàng)始人，卻是開(kāi)拓者

在IT企業(yè)總有一些固定的傳統(tǒng)，比如隨意的著裝、輕松的公司文化，當(dāng)然還包括創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的契合。永遠(yuǎn)身著牛仔褲的喬布斯會(huì)成為蘋果的代言人，楊致遠(yuǎn)也是雅虎這家門戶網(wǎng)站的門戶，當(dāng)蓋茨宣布離開(kāi)時(shí)微軟的股價(jià)會(huì)下跌，更不用說(shuō)佩奇和布林對(duì)Google非凡的影響力，很可惜錢伯斯不是。

“我并不在乎自己是不是思科的創(chuàng)始人，只在乎能不能做好現(xiàn)在。”當(dāng)記者就創(chuàng)始人向他提問(wèn)時(shí)，他顯得很嚴(yán)肅認(rèn)真。的確，當(dāng)錢伯斯1991年加入思科時(shí)，他的職位僅次于當(dāng)時(shí)的CEO——約翰·莫里奇(John Morgridge)。當(dāng)時(shí)的思科年銷售額僅7000萬(wàn)美元，旗下僅有300名雇員，市值近6億美元。到了1995年時(shí)，思科一躍成為世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商，而這位現(xiàn)年59歲的總裁兼CEO已編造了一個(gè)神話傳奇。2000年時(shí)，思科年銷售額已高達(dá)180億美元，雇員31000人，市值已經(jīng)達(dá)到4440億美元，僅次于通用電氣的5050億美元和英特爾的4460億美元，并且它還首次超過(guò)了微軟的3580億美元。

而且，他具有的不僅是熱情，這位不是創(chuàng)始人、不懂技術(shù)的CEO，有自己的專長(zhǎng)。

并購(gòu)，永遠(yuǎn)是充滿風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的一種企業(yè)擴(kuò)張手段，90%的并購(gòu)事件都以失敗告終，不信你可以參考一下明基收購(gòu)西門子手機(jī)、TCL收購(gòu)湯姆遜的案例。而錢伯斯無(wú)疑是并購(gòu)高手，思科的成功率達(dá)到了70%。

“因?yàn)槲铱粗械牟皇菚簳r(shí)的市場(chǎng)和技術(shù)，我看到的是這家公司所處的領(lǐng)域和人才。”錢伯斯這樣闡述他的并購(gòu)思想。

以1999年8月并購(gòu)Cerent公司為例，該公司的300名員工中僅有4名辭職。這項(xiàng)價(jià)值69億美元的并購(gòu)案是思科迄今為止的最大一次，而且為了每個(gè)留下的員工，相當(dāng)于在每位留下的員工身上，思科付出了2330萬(wàn)美元，這簡(jiǎn)直就是天價(jià)了。當(dāng)然，更精確地說(shuō)，除去其他費(fèi)用，在每個(gè)員工身上的付出費(fèi)用從50萬(wàn)美元至200萬(wàn)美元不等，但是這也很說(shuō)明問(wèn)題了。

在IT行業(yè)里，所謂的收購(gòu)其實(shí)就是收購(gòu)人才，如果不重視收購(gòu)來(lái)的人才，他們肯定會(huì)選擇離開(kāi)，那么收購(gòu)也就喪失了核心價(jià)值。思科的競(jìng)爭(zhēng)者們完成一宗收購(gòu)后，40%到80%的高層管理人員和頂級(jí)的工程師會(huì)離開(kāi)。而在思科，這一比例只有7%。近15年，思科并購(gòu)了130家大大小小的公司，并且保有10天內(nèi)吃掉4家公司的高效率紀(jì)錄。

成功的收購(gòu)策略不僅推動(dòng)了思科的高速成長(zhǎng)，也使其享有“并購(gòu)發(fā)動(dòng)機(jī)”的美譽(yù)。而錢伯斯認(rèn)為思科的成功在于，“最有影響的公司不僅實(shí)力最強(qiáng)大，而且也最為慷慨大度、富于人情味和誠(chéng)意。成功的企業(yè)不僅能夠吸引，而且也能夠留住天才員工。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是這樣的一個(gè)領(lǐng)域：幾名天才工程師的生產(chǎn)力可能抵得上上千名普通的工程師。”

思科的未來(lái)

如果要讓思科公司繼續(xù)推進(jìn)他們的業(yè)務(wù)，錢伯斯的困難也觸手可及，傳統(tǒng)路由器業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩、對(duì)手不斷壓迫。今年2月，思科已將銷售增長(zhǎng)目標(biāo)從15%降至10%，錢伯斯更在今年3月初的投資者會(huì)議中表示，增長(zhǎng)放緩情況可能將持續(xù)。

但是，通過(guò)去年的一系列收購(gòu)，我們也可以看到錢伯斯眼里的未來(lái)。

“在未來(lái)的10年內(nèi)，社區(qū)網(wǎng)絡(luò)和視頻會(huì)議等Web 2.0和技術(shù)將推動(dòng)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入第二輪繁榮期，并極大地推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)力，在很大程度上改變?nèi)藗兊娜粘Ｉ罘绞健Ｈ绻袌?chǎng)轉(zhuǎn)型像我們預(yù)期的方式一樣進(jìn)展下去，思科乃至整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)潛力將在隨后幾年內(nèi)繼續(xù)保持高速度增長(zhǎng)。” 錢伯斯說(shuō)，“未來(lái)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將不是北電、阿爾卡特這樣的通信公司，而是Google。”為此，思科開(kāi)始在自己的并購(gòu)名單中加入了Scientific Atlanta和WebEx等視頻服務(wù)提供商，甚至 Five Across和Utah Street Networks這樣的社區(qū)網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)者。

作為全球“打工皇帝”，思科的CEO錢伯斯曾在公司股價(jià)大跌時(shí)連續(xù)3年沒(méi)有領(lǐng)取一分錢的薪水，出差竟然自己掏錢坐飛機(jī)。而在決定了思科的未來(lái)以后，這位思科歷史上最成功的CEO也告訴記者他未來(lái)的歸宿：“大概一年前，我曾告訴董事會(huì)，我至少會(huì)再呆上3到5年，然后如果他們?cè)敢庥梦遥視?huì)再回來(lái)，我熱愛(ài)自己的事業(yè)，我希望我做得相當(dāng)不錯(cuò)。”