摩托向右，戴爾向左

摩托羅拉和戴爾，前不久還因?yàn)槟瓿醮鳡柺召從ν辛_拉分拆部門的傳聞而相提并論，如今看著兩家公司正朝著不同的方向大跨步地前進(jìn)。

一樣是馳騁市場(chǎng)多年的美國老牌企業(yè)，戴爾和摩托羅拉目前都依然同病相憐。日前，戴爾宣布了將關(guān)閉位于德州奧斯汀的PC生產(chǎn)廠并裁減該地區(qū)的900個(gè)工作崗位，同時(shí)將在戴爾全公司削減另外8800個(gè)工作崗位，以完成未來幾年內(nèi)節(jié)省總共30億美元成本的目標(biāo)。而摩托羅拉則宣布削減2600個(gè)職位，從而邁出年內(nèi)節(jié)省5億美元成本的第一步。實(shí)際上，這已經(jīng)不是兩家公司裁員浪潮的開端了，在2007年的三四季度，戴爾公司的雇員就已經(jīng)一直在減少，CEO麥克·戴爾就表示最終的數(shù)量一定會(huì)超過董事會(huì)討論的目標(biāo)，而摩托羅拉更是在去年已經(jīng)裁員10000人，卻仍然改變不了分拆的命運(yùn)。

我們對(duì)比一下兩家股票以往的最高值，戴爾已跌去50%強(qiáng)，而摩托羅拉更是只有其峰值的1/6，僅比科網(wǎng)泡沫時(shí)略高。在全球通脹隱憂不斷浮現(xiàn)時(shí)，原材料價(jià)格的上升，消費(fèi)者壓縮消費(fèi)以及勞動(dòng)力成本的大幅增加成為了制造類科技公司的核心問題。原油瘋漲不止的市場(chǎng)傳導(dǎo)效應(yīng)僅僅只是過去幾年升幅的一個(gè)縮影，好在美國聯(lián)邦監(jiān)管宣布調(diào)查原油期貨市場(chǎng)的操作行為，或許能對(duì)不斷投機(jī)攀高的油價(jià)形成下馬威。不管如何，戴爾和摩托羅拉在成本居高不下面前選擇裁員也是無奈而且唯一正確的出路。

不過目前，戴爾和摩托羅拉卻出現(xiàn)了分道揚(yáng)鑣的景象。事實(shí)上，花旗集團(tuán)信貸分析師大衛(wèi)·漢伯格就警告說：“除非摩托羅拉營運(yùn)出現(xiàn)強(qiáng)烈改進(jìn)，否則最快在一年內(nèi)，該公司股票可能從投資等級(jí)降低到‘垃圾等級(jí)’。”現(xiàn)在看來，也許一年的時(shí)間都不要了。

眾所周知，影響投資者的信心最關(guān)鍵的因素自然是企業(yè)的贏利能力，而目前看來，戴爾正在挾復(fù)蘇之威強(qiáng)勢(shì)回歸，而同樣耳熟能詳?shù)哪ν辛_拉則真的可能從我們的視線中消失了。同樣是科技業(yè)的翹楚，同樣面臨著高成本以及競(jìng)爭(zhēng)激烈的威脅，也同樣采取了裁員的手段，為何一個(gè)向左，一個(gè)向右？

企業(yè)的中樞是人才，這毋庸置疑，而對(duì)比戴爾與摩托羅拉近年來的高管變動(dòng)，你也許會(huì)對(duì)現(xiàn)狀找到一些原因。在2004年，戴爾創(chuàng)始人麥克·戴爾將CEO的職位交給了凱文·羅林斯，而羅林斯則造就了戴爾在2005、2006年份額的不斷萎縮，主營業(yè)務(wù)的不斷下滑，以及“電池起火”、“筆記本換芯”等問題事件的發(fā)生，甚至還因?yàn)檫t交季報(bào)面臨被納市摘牌的危險(xiǎn)。在千鈞一發(fā)之際，羅林斯被迫“下課”，老帥麥克·戴爾重新執(zhí)掌公司，而正是這一變化，導(dǎo)致了戴爾其后的一系列復(fù)蘇跡象的出現(xiàn)，由于公司以“解決方案”為導(dǎo)向，以解決好客戶服務(wù)問題為宗旨，使得其大力拓展的零售渠道取得了很大的進(jìn)步。并且戴爾公司解決成本問題不僅“治標(biāo)”也“治本”，其并不會(huì)單單地靠遣散員工來減輕壓力，而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)如何能夠節(jié)省并且高效率方面也花費(fèi)了大量的工夫，而這一切都和與CEO同時(shí)更替的CFO新政有關(guān)，目前公司的首席財(cái)務(wù)官唐納·卡蒂就表示：“我們的企業(yè)文化就是為了公司的生存每天削減成本?！?/p>

與戴爾專注于公司的發(fā)展，客戶的信任不同，摩托羅拉董事會(huì)所發(fā)生的故事則象是一場(chǎng)鬧劇。故事發(fā)生在摩托羅拉的前兩任CEO埃德·詹德，雷格·布朗以及其第二大股東卡爾·伊坎之間。根據(jù)《商務(wù)周刊》的描述，卡爾·伊坎對(duì)埃德·詹德的運(yùn)營水平早有不滿，這位71歲的億萬富翁寫信給摩托羅拉的股東，在《華爾街日?qǐng)?bào)》上為自己打廣告，試圖獲得該公司的董事席位，并讓導(dǎo)致公司運(yùn)營狀況不佳的詹德卸任。而詹德則似乎早有“先見之明”，在推出多款通訊產(chǎn)品及配件均毫無見效后，2008年1月份的財(cái)報(bào)顯示手機(jī)業(yè)務(wù)居然巨虧12億美元，與此同時(shí)詹德卻已揚(yáng)長(zhǎng)而去，將爛攤子交給了COO雷格·布朗，迫于無奈的布朗只得將手機(jī)部門分拆。關(guān)于詹德的種種“故事”，還能在宣布分拆當(dāng)天，摩托羅拉前CMO杰弗里·弗羅斯特的助理努瑪爾·法拉茲寫給布朗的一封公開信見到端倪，信中說：“相較于管理美國最偉大的科技公司，詹德更在意他的高爾夫球成績(jī)。”對(duì)布朗，法拉茲也毫不留情地指出：“很顯然，和其他摩托羅拉高層管理者不同的是，你正在殺死這個(gè)公司。不了解摩托羅拉的消費(fèi)群體不能成為你出售手機(jī)部門的正當(dāng)理由。不僅如此，公開宣稱考慮分拆或出售手機(jī)部門讓卡爾·伊坎站在你的一邊，這只能充分的說明你的無能。”與戴爾的“精兵簡(jiǎn)政”不同，摩托羅拉高層的“內(nèi)斗”所帶來的人才損失無疑要更加劇烈，而這對(duì)本身就已經(jīng)失去大部分競(jìng)爭(zhēng)力的摩托羅拉來說，無疑是雪上加霜。

一名空降的領(lǐng)導(dǎo)者在扶大廈之將傾時(shí)，第一要?jiǎng)?wù)是贏利，而不是市場(chǎng)份額，或公司的股價(jià)。其次，改革者必須要有戰(zhàn)略，他對(duì)企業(yè)所施行的手術(shù)必須要有指向和目標(biāo)感。不僅郭士納于IBM是如此，麥克·戴爾于戴爾也是如此，而無論是詹德的“重奪市場(chǎng)份額第一”，還是伊坎所思索的股價(jià)“盡快”回歸，都顯得那么的不切實(shí)際。在麥克·戴爾強(qiáng)調(diào)有競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展，突出科技以實(shí)用領(lǐng)先的同時(shí)（譬如戴爾最近進(jìn)軍超小便攜式筆記本電腦市場(chǎng)就已列入計(jì)劃，麥克·戴爾在加利福尼亞州的一次會(huì)議上攜帶了一款未發(fā)布的標(biāo)有戴爾標(biāo)識(shí)的紅色迷你筆記本電腦格外引人注目），摩托羅拉卻仍然迷失在“銥星”的失敗傳說之中。不僅如此，對(duì)新興市場(chǎng)認(rèn)識(shí)力的嚴(yán)重差異也造就了兩家公司的天地差別。

“沒有中國，就沒有諾基亞的今天?！边@是前諾基亞CEO奧利拉談到中國市場(chǎng)時(shí)推心置腹的一句話，而正是這個(gè)發(fā)展?jié)摿薮蟮男屡d市場(chǎng)，戴爾與摩托羅拉近年在認(rèn)知到執(zhí)行方面均完全不同。戴爾的第一財(cái)季顯著表明，其在“金磚四國”中國、俄羅斯、印度和巴西的銷售增長(zhǎng)了58%，占其第一季度營收近9%的份額，針對(duì)個(gè)人用戶的銷售增長(zhǎng)了20%。這非常符合麥克·戴爾所說的“一步一腳印”縱深開拓潛力市場(chǎng)的宗旨。典型的例子是盡管戴爾在前兩年業(yè)務(wù)出現(xiàn)萎縮，但是在中國的市場(chǎng)推廣與營銷從未停止甚至減少，今年還和著名的連鎖商蘇寧電器簽署了銷售協(xié)議，專注于個(gè)人電腦的零售市場(chǎng)，這也正是惠普當(dāng)年從戴爾身下奪去的王座。不過即使是市場(chǎng)開闊力度很大，戴爾依然堅(jiān)持著“一步一腳印”，從來不好高騖遠(yuǎn)地追求份額的搶奪，這也是符合上一段所說領(lǐng)導(dǎo)者該如何所為的中心思想的。

如果摩托羅拉的開拓力度也如同戴爾一般的話，也許諾基亞前CEO的一番話本該從詹德或者布朗口中說出。自從摩托羅拉的掌門人從高爾文家族過渡到詹德以后，賴炳榮和蔡國雄這兩位聯(lián)手創(chuàng)造摩托羅拉中國王朝的非凡人物就分別于2002年和2003年正式從摩托羅拉退休。從2003年起，摩托羅拉的中國區(qū)又恢復(fù)到賴炳榮剛來中國時(shí)見到的事業(yè)部垂直管理架構(gòu)，“總裁指揮不動(dòng)下面事業(yè)部的人”。流傳在摩托羅拉內(nèi)部的一則關(guān)于詹德的軼事是，某一年他來中國，會(huì)見國家領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)居然打起了瞌睡。隨著中國部門市場(chǎng)推廣人員不斷被裁員以及詹德在任期間摩托羅拉對(duì)中國投資的停止，其份額也一落千丈：截至去年10月，諾基亞占有中國手機(jī)市場(chǎng)份額37.41%，排在次席的則是三星12.4%，摩托羅拉則從22.2%下降到12.2%，是市場(chǎng)份額下跌最快的品牌。態(tài)度決定份額，在態(tài)度上若得不到改變，還求份額就無異“緣木求魚”了。

戴爾和摩托羅拉，前不久還因?yàn)槟瓿醮鳡柺召從ν辛_拉分拆部門的傳聞而相提并論，如今看著兩家公司正朝著不同的方向大跨步地前進(jìn)。對(duì)人才、對(duì)科技、對(duì)市場(chǎng)，兩家企業(yè)的選擇均南轅北轍，因此這樣的結(jié)果也不能說讓人驚奇。盡管摩托羅拉分拆部門可能被印度廠商收購，摩最近也與印度簽署了GSM網(wǎng)絡(luò)的9000萬美元合同企圖挽回些顏面。但是傳說中的那個(gè)金字招牌，又怎么是通過亡羊補(bǔ)牢就能彌補(bǔ)的呢？戴爾的成功扭轉(zhuǎn)的確讓全世界的人們都看到了希望，如何從戴爾復(fù)蘇的成功中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，也成為摩托羅拉新領(lǐng)導(dǎo)班子們應(yīng)該必修的課程。