當前我國連鎖商店的問題及對策分析

[摘 要] 本文從正確地認識我國發(fā)展零售連鎖店存在的諸如資金短缺、規(guī)模小 、管理混亂、物流配送落后等問題入手，借鑒國外零售連鎖企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，充分地發(fā)揮我們的本土優(yōu)勢、后發(fā)優(yōu)勢，提出中國的零售連鎖企業(yè)未來發(fā)展的策略。說明它必將走向輝煌的明天，獲得更加空前的發(fā)展。

[關鍵字] 我國連鎖店 資金短缺 配送落后 對策

90年代初，隨著我國零售業(yè)的對外開放，國際巨型連鎖商業(yè)集團開始挺進國內(nèi)零售業(yè)。美國的沃爾瑪、西爾斯、凱瑪特，法國的家樂福，荷蘭的萬客隆等紛紛在北京、深圳、上海、廣州等大中城市設店布局，憑借其雄厚的資金實力、龐大的經(jīng)營規(guī)模、先進的經(jīng)營方式和現(xiàn)代的管理手段，對國內(nèi)連鎖商業(yè)形成了巨大的沖擊。資料顯示，每一個外資洋超市可擠垮與其毗鄰的10家當?shù)爻?。位于上海東部的“易初蓮花”(泰國)開業(yè)不久就將擁有一個總部、7個連鎖店的“廣客隆超市集團”擠垮倒閉。

相比之下，國內(nèi)連鎖企業(yè)盡管數(shù)量多，布點廣泛，但規(guī)模都偏小，平均分店擁有僅10家左右，年銷售額最大的上海華聯(lián)超市集團只有38億元人民幣，只及沃爾瑪?shù)那Х种弧ｄN售額小的只有四五千萬元。在企業(yè)經(jīng)營方式、管理手段、經(jīng)營經(jīng)驗、擴張規(guī)模上國內(nèi)企業(yè)也很落后。

由此可見，我國連鎖企業(yè)如果不奮起直追，揚長避短，很可能要被“洋超市”全面打敗。中國的零售企業(yè)只有做大做強，才能在激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勝。

一、 什么是連鎖商店

連鎖商店是連鎖經(jīng)營的具體組織形式。它是指采取同一經(jīng)營策略，采用統(tǒng)一商號，在經(jīng)營管理上受總店指揮和控制的若干中小零售商店，它的各個零售點規(guī)模不大(與總店比起來)，但通過聯(lián)合，統(tǒng)一行動，以經(jīng)營方式靈活多變，價格低廉，服務周到等優(yōu)勢，增強了它的競爭力。連鎖商店由若干個商店共同組成一個連鎖店群，以實力雄厚的大型商店為龍頭，中小型商店作為構成要素。連鎖店群是個緊密型的聯(lián)合體，利益均沾，風險共擔，經(jīng)營活動方向一致。連鎖商店的經(jīng)營對象可以是一類商品或多類商品，也可以是經(jīng)營某種商品為主，附帶兼營連帶商品。連鎖商店的地域分布十分廣泛，有遍布幾個地區(qū)的連鎖店群，也有遍布全國的連鎖商店網(wǎng)。

連鎖商店在許多發(fā)達國家已有百年左右的歷史，實際證明是一種有效合理的經(jīng)營方式。

二、我國連鎖商業(yè)發(fā)展中存在的問題

1.缺乏較為雄厚的資本金、企業(yè)規(guī)模較小、連鎖形式單一

我國各地近幾年迅速發(fā)展起來的連鎖商業(yè)企業(yè)，從管理方式上看幾乎都是正規(guī)連鎖(也稱直營連鎖)，并以總店直接投資建立直營店形式擴大連鎖規(guī)模。正規(guī)連鎖固然有其優(yōu)勢，即總店對分店擁有所有權和經(jīng)營權，可以統(tǒng)一調(diào)動資金、統(tǒng)一經(jīng)營策略、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一促銷、統(tǒng)一人事管理，但其最大的缺點是需要龐大雄厚的資金作后盾。以支付建立分店所需的龐大資金，如購地費、建設費或房租等。連鎖運營需要較為雄厚的資本金的支持。但國內(nèi)連鎖零售普遍資金偏緊，造成企業(yè)的資產(chǎn)負債率偏高，在某種程度上增加了商業(yè)風險。我國連鎖企業(yè)發(fā)展所需資金一般有三種渠道:國家的財政撥款、銀行貸款、配套資金及占用供應商的貨款。從目前的情況特別是今后的發(fā)展趨勢來看，國家的財政撥款越來越少；銀行貸款也存在很大的不確定性，占用供應商的貨款更顯然不是長久之計，一旦連鎖企業(yè)與供應商出現(xiàn)矛盾，必然阻礙連鎖企業(yè)的發(fā)展。這樣連鎖商業(yè)自有資金嚴重短缺，難以從市場化傾向日濃的商業(yè)銀行獲得足夠的貸款，故而企業(yè)規(guī)模擴張十分緩慢，市場占有率難以上升。目前，連鎖企業(yè)擁有的分店數(shù)量平均僅10家左右，少的2家～3家，遠遠達不到國際公認的平均擁有14家分店才能盈利的最低標準。論實力，我國連鎖企業(yè)根本不是洋巨頭的對手。1996年，沃爾瑪進入深圳時，在業(yè)內(nèi)曾流傳它放出風聲：“要在一兩年內(nèi)將深圳的零售業(yè)掃蕩干凈。”洋巨頭更是挾各種先進的經(jīng)營方式而來，他們實力雄厚，競爭力非常強。如沃爾瑪去年的營業(yè)額為2178億美元，差不多是我國零售業(yè)的“老大”上海聯(lián)華的150倍。

不僅企業(yè)整體的銷售額有限，而且單店的銷售規(guī)模也有限。聯(lián)華超市的單店平均銷售額才1000萬元多一點，多數(shù)屬于小型便利店性質(zhì)。這樣的規(guī)模就單店而言并不具有競爭優(yōu)勢。沃爾瑪在中國雖然才剛剛起步，但單店的銷售額都在1.5億元左右。 因此必須重視發(fā)展特許連鎖、自由連鎖等形式，加快擴大連鎖規(guī)模。

2.規(guī)范性差，管理手段落后

連鎖零售的發(fā)展不是簡單的將自己的模式完全復制，而是一種資源整合，這種資源包括資金，技術，人才，管理等資源，這種整合是將企業(yè)的物流，資金流，信息流的整合，從而加速企業(yè)的物資流通，保障信息暢通，使企業(yè)充滿活力。而我國連鎖企業(yè)的共性就是低水平的重復建設。主要表現(xiàn)在只注重規(guī)模建設，沒有真正理解和掌握連鎖經(jīng)營的命脈，即在內(nèi)部經(jīng)營管理體制上沒有正在地貫徹和實施連鎖經(jīng)營的管理，沒有做到在體制和管理上的提高和挖潛。結果使國內(nèi)一些連鎖企業(yè)在形式上雖然也是“轟轟烈烈”，但卻不能長久或缺乏競爭力。深入分析是由于它們并沒有真正地解決對連鎖經(jīng)營的認識。由于存在這樣一個根本性的問題，在戰(zhàn)略規(guī)劃、運作機制、連鎖體系設計和資金運作等方面都存在許多不合理的地方。規(guī)范是連鎖經(jīng)營的核心，離開了規(guī)范化經(jīng)營管理，連鎖經(jīng)營很難健康發(fā)展。我國許多連鎖企業(yè)只是做到了統(tǒng)一店面及標識，而經(jīng)營管理仍就停留在原來的水平上，“貌連神不連”，“形似神不似”。有的連最基本的統(tǒng)一配送也做不到，這一點在國有連鎖企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出。企業(yè)員工素質(zhì)低，服務方式落后，管理手段過時僵化。企業(yè)銷售額的增加主要是靠延長營業(yè)時間和擴大服務內(nèi)容來實現(xiàn)。因此，實施規(guī)范化、標準化管理，采用現(xiàn)代化管理手段，是連鎖商業(yè)企業(yè)的當務之急。

3.配送中心短缺，難以享受統(tǒng)一、大量送貨所帶來的價格折扣轉(zhuǎn)

與沃爾瑪它們比較起來，更大的差距還在銷售額的背后，無論是采購技術、物流配送技術，還是信息技術，都不在一個檔次。沃爾瑪有80000多品種，為滿足全球4000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運輸總量超過780000萬箱，總行程達65000萬公里。何以使它能完成如些規(guī)模龐大而復雜的商品采購、庫存、物流等管理工作?就是因為它擁有了世界最先進的商用衛(wèi)星系統(tǒng)和計算機系統(tǒng)——支撐了一個龐大的商業(yè)帝國的物流、信息流的暢通運行。80年代沃爾瑪建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)，堪稱世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比美國電報電話公司的數(shù)據(jù)庫還要大。就是在這強大的技術支持下，沃爾瑪已形成了“四個一”，即;“天上一顆星”——通過衛(wèi)星傳輸市場信息;“地上一張網(wǎng)”——有一個便于用計算機網(wǎng)絡進行管理的采購供銷網(wǎng)絡;“送貨一條龍”——通過與供應商建立的計算機化連接，供貨商自己就可以對沃爾瑪?shù)呢浖苓M行補貨;“管理一棵樹”——利用計算機網(wǎng)絡把顧客、分店或山姆會員店和供貨商像一棵大樹有機地聯(lián)系在一起。

配送中心在連鎖經(jīng)營中具有重要的地位，只有通過配送中心的有效運作，才能將統(tǒng)一采購，貨物集中管理和各分店的需求有效連接起來，才能發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益作用，而在中國700家連鎖公司中，有規(guī)模、有效益的配送中心寥寥無幾。開了120家連鎖網(wǎng)點的上海華聯(lián)超市公司擁有4800多平方米的配送中心，已經(jīng)算是鶴立雞群了，配送中心正是中國連鎖商業(yè)最短缺因素。相當一批“連鎖店”完全是各自進貨，享受不到大批量進貨從廠家得到的價格折扣，因而經(jīng)營的商品不具有價格優(yōu)勢，經(jīng)營效益很不樂觀。

三、 對策

1.加強對連鎖商業(yè)的政策扶持

在激烈的競爭中，我國許多企業(yè)不得不縮小經(jīng)營規(guī)模，有的企業(yè)甚至倒閉。但與此同時，深圳萬佳、珠海新七星、百佳超市等連鎖企業(yè)卻大獲成功。大量事實說明，單店的規(guī)模已不再適應市場競爭的要求，中國連鎖企業(yè)要盡快步入獲取規(guī)模效應最大化的快車道，必須加速擴大連鎖企業(yè)規(guī)模，走集約型發(fā)展之路，必須打破部門分割、地區(qū)封鎖的格局，構筑開放競爭的全國統(tǒng)一的大市場運行體系。為此各級政府對企業(yè)發(fā)展連鎖經(jīng)營應大力鼓勵，在資金方面與銀行協(xié)商給予基準利率專項貸款或部分貼息貸款;政府財稅在一定時期內(nèi)減免或返還稅收，以增強連鎖企業(yè)的起步能力和還貸能力。在給予必要信貸支持的同時，政府部門還要制訂相應的法規(guī)政策，為連鎖經(jīng)營的發(fā)展創(chuàng)造寬松的環(huán)境。

2.實施規(guī)范化管理，采取現(xiàn)代化管理手段

連鎖商業(yè)的規(guī)范化管理主要是指統(tǒng)一店面、統(tǒng)一標記、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一廣告促銷、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一服務規(guī)范“八個統(tǒng)一”。外資零售連鎖企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅在于其有巨大經(jīng)營規(guī)模，而且在于它們所運用的一整套現(xiàn)代化的管理方式和手段，使其能夠真正地降低成本，增強產(chǎn)品的競爭力。因此，國內(nèi)零售連鎖超市企業(yè)要在項目組織、商品、采購、價格、促銷以及物流和信息、企業(yè)運營等方面積極向國外先進公司學習，建立和發(fā)展現(xiàn)代化的物流管理和信息管理，不斷地積累經(jīng)驗，形成適合自身發(fā)展的管理體系?？偟暌朴喚唧w制度，確保八個統(tǒng)一規(guī)范能在所有分店充分貫徹執(zhí)行。分店的運行要在總店直接嚴格的監(jiān)控下進行。在企業(yè)管理手段方面，企業(yè)要積極采取銷售時點管理系統(tǒng)、條形碼管理系統(tǒng)、庫存自動化管理系統(tǒng)、自動記帳系統(tǒng)，有條件的企業(yè)還可以建立自己的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，使總店有關部門實施對所有分店的即時動態(tài)管理。

3.加強配送中心的建設和監(jiān)理

要對市場需求作出最迅速反應，及時進貨、及時配送，降低庫存，擴大商品流轉(zhuǎn)速度，提高銷量，實現(xiàn)規(guī)模效益。必須做到：(1)有條件的連鎖企業(yè)可以自建配送中心，在建店初期，可先將原有的設施和裝備進行改造，為連鎖店進行配送活動，待企業(yè)走上軌道后，再注入資金，建成規(guī)范化配送中心。(2)改造批發(fā)企業(yè)發(fā)展配送中心。對于部分批發(fā)企業(yè)，可在原有倉儲運輸設施的基礎上，加以改造，再增加一些先進的配送設施，拓寬業(yè)務范圍，滿足多種要求，從單一的儲運向全方位、多功能，集物流、商流、信息流為一體的配送中心轉(zhuǎn)變，以適應連鎖企業(yè)規(guī)?；?jīng)營的要求。

4.采取多條途徑發(fā)展連鎖業(yè)，組建多種形式連鎖店，獲取規(guī)模收益從我國國情出發(fā)，采取多條途徑發(fā)展連鎖業(yè)，擴大規(guī)模經(jīng)營。具體而言，有以下幾條措施:(1)通過原有城市的副食品公司、百貨公司、糧油公司，經(jīng)過改組、改造，聯(lián)合發(fā)展連鎖業(yè)。這種方式能較好地適應原有產(chǎn)權關系，避開新設網(wǎng)點中的許多困難。(2)以股份制形式進行連鎖經(jīng)營。其優(yōu)點明顯，首先可明確企業(yè)產(chǎn)權；其次由于發(fā)行股票能夠在短期內(nèi)籌集社會上的閑散資金，擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，獲得良好收益。(3)引進外資發(fā)展連鎖經(jīng)營，這種方式多以中外合資經(jīng)營為主。這種合資合作連鎖經(jīng)營的店鋪可以充分利用國外企業(yè)的雄厚資金、先進經(jīng)驗和技術設備，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。（4）是發(fā)揮本土優(yōu)勢，用不同的業(yè)態(tài)模式靈活地占領市場。大型綜合超市和大型倉儲式超市是目前外資進入我國零售業(yè)的兩種基本的業(yè)態(tài)模式，而在國外比較盛行的便利店、折扣店、專業(yè)商品連鎖店等其他模式目前介入較少。另外應利用本土優(yōu)勢大力發(fā)展特許連鎖和自由連鎖，這一點必須予以充分的重視，因為，顧客具有不同消費需求和與之相適應的購買行為，由此決定需要多種靈活的業(yè)態(tài)模式來適應市場。因此，發(fā)展靈活多樣的流通業(yè)態(tài)模式，并在這些零售領域?qū)崒嵲谠诘靥岣咦陨淼墓芾硭胶徒?jīng)營效率，是加強我國零售業(yè)的競爭實力的又一重要方面。

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