論煤焦化產品成本管理與核算研究

摘要:就煤焦化產品成本管理與核算進行了論述。

開灤精煤股份有限公司現有兩個控股焦化子公司，遷安中化煤化工有限責任公司和唐山中潤煤化工有限責任公司。遷安中化公司成立于2003年6月30日，建立了焦化一期110萬噸的焦炭生產能力，2006年實施焦化二期工程建設，當年11月底完工，目前擁有220萬噸的焦炭產能，干熄焦占90%，濕熄焦占10%。其產品有焦炭、焦油、粗苯、硫銨、煤氣。唐山中潤公司成立于2007年1月24日，建立了焦化一期焦炭產能為110萬噸，目前全部為濕熄焦。其產品有：焦炭、焦油、粗苯、硫銨、甲醇。

隨著兩個焦化子公司產能的不斷提高，焦化行業各項經濟指標占公司的比重越來越大，因此，加強焦化產品成本核算與管理，設立科學合理的績效考核監控指標，成為公司財務管理的重要內容。

一、正確核算各品種焦化產品成本

根據煉焦制氣及化工產品生產多階段、連續、多品種的特點，焦化成本核算采用逐步結轉的分步聯產品分離法。即分段計算煉焦、煤氣凈化、化工產品精加工等生產階段的綜合成本，并分離計算各階段的聯產品、規格品的成本。

首先，歸集煉焦生產的綜合生產費用，然后按價格系數法在全焦、粗焦油和煤氣等聯產品之間進行分配，確定各種產品負擔的綜合成本。分配系數一經確定，在年度內不應變動。目前煉焦生產階段聯產品成本分離系數為：全焦1、粗焦油0.81、粗苯：2.35、硫銨0.24、煤氣0.53。

其次，對全焦所分配的綜合成本，在各規格品焦炭之間按價格系數法作進一步分配。

第三，煤氣凈化階段所發生的生產費用，應與煤氣已分配的分離成本合并后，再計算凈煤氣成本。在煤氣凈化過程中回收的化工副產品成本，按各自不同的工藝，可分別選擇系數法或扣減法計算。

第四，以粗焦油、粗苯等產品進行精加工產出的各種精制化學產品，首先計算各種聯產品的綜合成本，然后按價格系數法對聯產品的綜合成本進行分離，確定各種精制產品的成本。

二.加強原料煤計量管理，保證成本核算的真實、完整

兩個焦化子公司原料煤成本占焦化總成本的90%以上，加強原料煤的計量管理，保證每月消耗原料煤數量的真實、準確，對焦化產品成本核算至關重要。一是加強原料煤采購入庫的計量、驗收管理，保證采購與入庫數量相符，并按照煤種分別堆放。二是統一原料煤水分的計量口徑，做到數據相互可比。三是加強原料煤消耗計量管理，原料煤消耗量按皮帶稱的記錄，月末根據實際盤點結果調整盈虧后，按實際消耗量計列，配煤塔和配煤倉儲存的配合煤做為庫存原料從總耗煤量中扣除，月末盤點時間必須與焦炭產量統計報量時間一致，負責原料煤核算的財務人員每月參加有關部門組織的月末盤點工作。

為提高兩個子公司經營管理水平，公司煤化工事業部等相關管理部門定期組織中潤、中化公司技術人員加強技術交流、協作，在保證焦炭產品質量的前提下兼顧成本效益原則，選出最佳的煤種配合方案，合理控制全焦單位用煤量，促使兩個焦化子公司相互促進、共同提高。

三、節能、減排，增加經濟效益

中化公司2008年開始利用干熄焦生產進行發電， 上半年發電78339600千瓦時，比上年同期節約電費2154萬元。因手續不完備無法與華北電網并網，發電后只能自用，不能對外銷售。中化公司應加強與政府相關部門溝通，盡早辦理發電并網相關手續，另外提高干熄焦率增加發電量，節約電力成本。中潤公司應加快焦化一期干熄焦工程建設，同時辦理發電并網相關手續，保證干熄焦和并網發電同時投產，做到既節能、減排，又增加經濟效益。兩個焦化子公司應加大科技投入，研發新技術，減少煤氣放散和提高副產品回收率，減少排放增加經濟效益。

四、推行財務預算管理，加強成本支出的事前控制

將成本預算層層分解落實，按工藝流程、分區域、分成本中心層層分解，建立逐級技術指標和費用指標體系，本著干什么、管理什么、承擔什么指標的原則，將可控預算成本指標分解到最小量化單位，嚴格考核，形成全員預算成本管理。

加強成本支出的事前控制，從生產、經營活動的每個環節，對產品成本的形成過程進行嚴格的監督和管理，防止和克服生產、經營過程中的損失浪費，以保證預算成本的完成。要推行一些適應本企業特點行之有效的成本控制方法和控制手段，如代金券、限額發料、費用卡等，發動各部門、各車間加強成本管理，制定增產節支、降低成本的具體措施并加以貫徹落實，做到以最少的消耗，取得最大的經濟效益。

成本控制是一個復雜的系統工程，必須實行全員、全過程、全方位的科學管理，精細成本管理，其精髓在于“精、細”二字。抓好細算賬、深挖潛、嚴管理這三個環節，以目標管理和指標考核為重點，強化全員成本意識和完善全過程成本控制體系，強化成本管理。

五、與先進技術相結合，拓展成本管理領域

挖潛革新是一項艱巨而長期的任務，為推動此項活動扎實、有效的開展、焦化子公司應成立挖潛革新領導機構，結合工業企業各工序生產的不同特點，建立和完善一套技術、能耗、費用和資金占用為主要框架的企業挖潛革新體系，根據企業目標指標排位情況，有針對性的提出近期、中期和遠期要達到的目標，并要求各單位拿出切實措施，分步實施，確保指標持續、穩步提升，爭創歷史最好水平和行業第一活動。公司定期組織兩個焦化子公司經營管理人員進行成本管理與核算方面的業務交流，共同探討成本管理與核算中好的做法、存在的差異和不足，取長補貼，相互促進和提高。根據焦化行業的特點，設置一套科學合理的績效監控指標，促使焦化子公司加強成本管理，節支降耗，加大科技投入，增加公司經濟效益。

關鍵詞:煤焦化；產品成本；管理與核算