光明乳業：送別王佳芬 迎來郭本恒

[“我搞技術出身，并不意味著我不會搞營銷。”郭本恒，光明乳業年輕的總裁，一個喜歡笑的東北漢子。在接過“鐵娘子”王佳芬帥印后，被乳業界稱為“和事佬”的郭本恒，在市場戰略和營銷上，卻表現出了和王佳芬同樣的堅毅與果敢。 ]

3月25日，“鐵娘子”王佳芬正式辭去董事長一職，光明乳業(以下簡稱光明)的“王佳芬時代”也最終畫上了一個完整的句號。事實上，從2007年初王佳芬將總經理一職交由郭本恒接任那時開始，一系列的新政、改革、突破已成為了光明2007年的主旋律。而這一切，都預示著光明正在進入一個新的時代。

內部新政

2007年對于光明來說有著特殊的意義，王佳芬退居二線，新帥郭本恒上任，以及2007年初在光明總部大樓里張貼的“進攻2007”、“決戰2007”的醒目標語，無不顯示出了光明的決心。

借助“新鮮奶”的優勢，王佳芬曾經一度把光明推向了全國霸主的地位，然而隨著伊利、蒙牛等常溫奶企業的迅速崛起，王佳芬卻沒有把準中國乳業的脈搏，到2006年，盡管光明還保持著第三的市場地位，但越來越大的差距卻使得光明離中國乳業的第一梯隊越來越遠。保住第一梯隊的任務成了剛剛上任的郭本恒所面臨的首要問題。

攘外必先安內。在郭本恒看來，對于現在的光明來說，首先要解決的是發展速度問題，而光明的矩陣結構雖然能夠保持比較穩定的狀態，但并不能適應快速發展的要求。為此，2007年2月，郭本恒在執掌光明帥印之初，率先對組織結構進行了大刀闊斧的改革，旨在改變王佳芬時代的矩陣結構。

新結構框架以地區部門為核心，圍繞地區部門形成供應、策劃、分銷三個職能中心，理順產品、渠道、研發和供應的關系，建立系統的地區部流程制度；與此同時，建立新的考核制度，舍棄平衡計分法，直接采用目標管理，并將權重減少到銷售額和利潤兩個主要指標、市場份額和渠道兩個次要指標。

另一方面，為了適應組織框架的調整，光明還通過人事調整和培訓加大了“軟”環境建設的力度。郭本恒認為：“光明要打造一個錐子團隊，不僅要能夠認清時局，有勇有謀，同時也要能夠大膽創新，果斷決策。”只有充分發揮人的作用，才能夠讓“新政”發揮作用。

正是基于一“硬”一“軟”的兩手新政，華東、華北、華南、華中大區及華東社區部在2007年7月初的半年工作會議上，向管理層上交了分數可觀的“期中考試”答卷。據AC尼爾森提供的2007年5月份調查數據顯示：在全國范圍內，光明新鮮牛奶份額高達41%，與2006年同期相比增長3.1%；新鮮酸奶份額為22.6%，同比增長4.8%。與此同時，光明也在2007年5月份首次實現了51年來單月銷售過7億的成績。

營銷變陣

然而，作為一名技術出身的總經理，郭本恒在營銷管理上的能力曾經受到業內人士的質疑，而這也恰恰是光明的短板。一直以來，光明的優勢都是集中在生產和研發領域，市場表現和影響力方面相對保守，而隨著競爭格局的變化，營銷的短板效應也越來越明顯。因此，在光明的變革中，營銷和渠道成了備受關注的焦點。

“市場導向、體驗差異、渠道突破、產品聚焦”的16字營銷兵法是光明2007年的營銷變革的主旋律。在新的光明團隊看來，營銷變革的首要任務就是建立以市場為導向的營銷戰略，能夠在快速變化的市場格局中迅速地把握戰機。事實上，組織結構的調整也正是基于這一戰略而做出的內部變革。

與此同時，光明也在消費者體驗和渠道爭奪上加大了籌碼，從2007年3月份以來，光明借助新上市產品的契機，在華東和華南市場大搞消費者體驗活動和促銷活動。這些活動在幫助光明新品快速上市占領市場的同時，也增強了消費者和經銷商的信心。

更為重要的是，“產品聚焦”成了光明營銷變革中的突出亮點。為了能夠集中有限的營銷力量，光明對原有的上百款產品進行了新的結構調整，對新推出的“明星產品”加大推廣和營銷力度，大膽地砍掉了一些低利潤的“雞肋”產品，通過這種手段，光明把所有的營銷資源和注意力集中到了有限的幾款高附加值產品上來。據光明集團介紹，2007年，AB100銷售貢獻達到17%，“暢優”銷售貢獻達到12%。根據規劃，2008年“暢優”增長率將突破50%以上，AB100增長率也將保持在25%左右，而高端鮮奶“優倍”增長率要實現40%以上，頂級鮮奶“致優”增長率更是要成倍翻番。

而基于市場導向的營銷變革并沒有固守王佳芬時代的“新鮮”戰略，市場熱點常溫奶也同樣成為了光明的主力產品。據業內人士分析，光明在2007年能夠實現13.71%的主營業務增長，很大一部分得益于常溫奶的增長。

昂貴改革

伴隨著業績的增長，光明的營銷費用也呈現出了成倍的增加，在剛剛公布的光明2007年年度報告中，光明的營業利潤只有3978萬元，同比下降了82.45%，大部分的營業利潤被營銷變革帶來的廣告、促銷、渠道費用所吞噬。實際上，在半年報的時候，光明營業利潤的減少就已經成為了既定事實，根據光明2007年中報顯示，2007年1至6月份，光明的營業收入只有3496萬元，同比下降了68.1%。顯然，通過年報和中報的對比，光明在下半年更是加大了對市場的費用投入。

然而在如此高的營銷費用投入下，光明乳業僅獲得了10.25%的營收增長，其中主營業務乳制品13.71%，盡管這樣的成績與前幾年相比有很大進步，但與主要競爭對手伊利、蒙牛相比，并沒有獲得更多的便宜，市場份額的增量也十分有限。

而在市場環境上，光明乳業也受到了越來越多的挑戰。伊利、蒙牛等常溫奶巨頭開始加大了對低溫奶市場的投入，越來越多的酸奶品牌加劇了酸奶市場的同質化競爭，光明在這一方面的優勢正逐漸被稀釋。同時，蒙牛馬鞍山工廠和伊利合肥工廠的擴建投產更是直接威脅著光明的大本營—華東市場，2007年10月，蒙牛的巴氏奶開始在華東地區試水零售渠道，直接進攻光明的大本營。

王佳芬的卸任讓光明進入了一個新的時代，伴隨著《新鮮—我與光明15年》一書的出版，曾經讓光明輝煌與挫敗的“新鮮”戰略正在悄悄地落下帷幕。然而面對著日益激烈的市場競爭，高額的費用投入卻只能帶來有限的增長，顯然，要避免淪為區域品牌的厄運，實現新光明的復興，光明必須要付出沉重的改革成本。