房地產業的組織結構重建及發展趨勢研究

[摘要] 隨著“關注民生”這一呼聲的日漸提高，房價過高成為社會亟待解決的問題。2008年初，國家開始出臺一系列的措施對房地產行業進行調控。我國的房地產業也在2008年初進入到了一個盤整期，在這一階段，規模不同、實力不同的房地產公司勢必會展開激烈的較量。組織結構是企業流程和組織機制的基礎。面對瞬息萬變的市場環境，國內房地產公司要在競爭中取得勝利，必須充分發揮自身優勢，有效的提高企業內部管理能力，尋找到適合自身的適應市場環境的組織結構形式，完成企業深層次競爭力的構建。

[關鍵詞] 房地產 組織結構

一、組織結構設計的原則及房地產業組織設計的特殊性

組織結構的設計必須和企業的文化、戰略、長期計劃、短期目標、制度和流程等相適合，必須有利于全局的控制；組織結構的構建還必須保證決策指揮的統一，權責利相結合；遵循穩定與適應靈活性相結合原則。

在房地產業中，我們調查發現，房地產也的組織結構設計有其特殊需要考慮的地方。

首先，企業現階段的目標。大型房地產企業的組織結構設計除了考慮總部的各個部門和職能的設計，還必須考慮總部和各個分子公司的管控關系。中小型的房地產企業組織結構則很大程度由目前的目標所決定，如主要是培養專業化的人才，來負責一個個獨立的項目，則可能采取職能化的組織結構。

其次，項目的數量和決策。房地產業的決策者必須對這個行業對市場有著敏銳的把握，這就需要及時、準確的信息傳遞。項目的數量和分布范圍也會對組織結構的構建有重要的影響。

再次，項目本身的性質也是組織結構設計必須要考慮的問題。項目本身的控制體系包括質量、成本和進度控制。在整個項目進行過程中，不單要在項目的每個節點進行控制和管理，還要在整體上進行全面有效的控制。形成一個既有局部控制又有全局控制的體系。

二、影響重構房地產業組織結構的因素

任何變革都有兩種力量起作用，包括支持變革的動力和反對變革的阻力。企業高層的變革決策同樣有推行變革的動力和阻礙變革的阻力。通過調研，筆者認為，促進企業決心變革的動力包括：項目的數量、項目的分布、現有模式的缺陷、外部市場環境、專家建議、其他公司的變革等因素。而阻礙變革的因素有：人力資源的調整（現有人力資源的配置可能發生大的變化）；新的管理機制的建立（新的流程、新的工作模式的熟悉）。

清華大學水利水電系陽波在《清華大學學報》發表的論文《中國房地產企業項目組織結構變革的機理初探》中對阻止和促進組織結構的因素進行了統計描述性分析。

他選取房地產開發企業作為研究“項目開發特征對組織結構的影響”的樣本，將清華大學房地產開發總裁學習班的首席執行官(CEO)作為研究“企業高層變革決策的影響因素”的樣本。通過對這50個樣本統計描述性分析，陽波得出了各個影響因素與企業高層組織結構變革的決策的影響大小。

陽波在論文中得出的結論在于：發現了項目數目的變化對組織結構的顯著影響，根據描述性統計，項目數目與組織結構變革決策的影響系數是3.20，項目分布范圍對組織結構的影響因素為3.28，均影響顯著。給企業變革組織結構提出了參考因素和參考值。這為我們的矩陣制的項目型組織結構的構建提供了理論基礎。

三、房地產業組織結構選擇

房地產業的項目組織結構一般采取職能型、項目型、矩陣型、網絡型4種。4種組織結構資源整合方式有明顯的不同。職能型組織結構以人員的專業化分工為基礎；項目型以項目的分布和決策為基礎；網絡型組織以合同契約為基礎，從其他專業化的企業采購服務；矩陣制的組織結構按照專業和項目兩種方式組合。4種組織結構模式如下圖。

傳統的職能型組織結構強調分工協作原則和統一指揮原則，前者說的是橫向分工與協調的問題，后者是縱向層次之間的協調問題，但是實踐證明在勞動分工到達某一點時，由勞動分工而產生的非經濟性（它由厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、經常曠工和高離職率等表現出來）會超過專業化的經濟優勢。這種情況下不利于工作效率的提升和員工技能的增加。并且傳統的職能型組織結構，使得各個部門難以從項目的整體來思考問題，甚至會產生溝通障礙。

根據陽波的論文結論，我們可以看出項目的分布范圍和項目的數量，對組織結構的構建有著重要的影響。所以，項目型的組織結構也是很理想的一種設計，有其科學性、合理性。公司高層掌握決策大權，進行戰略決策，各個項目部負責本部范圍內的運營決策。項目型的組織結構在一定程度上可以避免因過度的專業化分工帶來的不利因素。項目組成立后，可以迅速的開展工作。采用項目型的組織結構使責權利合理配置，有利于調動各個項目部的積極性。但是項目部的組織形式不利于總部對于風險的控制，不利于各個項目部之間的聯系。會出現各個項目部各自為政的現象，導致公司人力資源的重復和浪費，從而影響企業的整體利益。

為了彌補職能型和項目型兩種組織結構的劣勢，我們設計了一種矩陣式的項目型組織結構見c矩陣型項目制結構。對于派遣到項目上的人員仍舊向原部門經理負責.他們主要起橋梁的作用。這一點與矩陣式組織結構中人員雙重領導是有差別的。這種結構形式能夠把各個項目部與總辦事部的部門協調起來.將項目部注重于項目與總辦事部注重于整個市場進行較好地結合.為及時溝通信息集思廣益創造有利條件。并且這種組織結構的設計還能使得總辦事處更加清楚的了解各個項目的情況，溝通便捷、協調容易，能夠統籌安排項目的人員和進度，能夠對客戶要求、市場變化、設計變更迅速反應。

1.網絡型的組織結構

房地產企業屬于資源整合型企業，隨著市場競爭的越發激烈，房地產企業本身也會不斷的整合各種專業性公司的資源，專業性公司包括，房產營銷、推廣策劃、物業管理、企業咨詢等等。這些專業性的公司勢必也會進入到房地產業，來分得一塊蛋糕。當房地產企業將營銷、建設、推廣、策劃、物業交給這些專門化的公司后，房地產企業本身就會有更大的精力來分析市場，來發現市場行情，進行投資和項目定位。這樣就形成了一種網絡型的組織結構，如圖2中d(網絡型)

這是基于契約關系的組織結構，房地產企業主要對資源進行整合，負責整體的戰略制定、內部的管理和控制和協調外部各個專業化公司。這種組織結構在一定程度上代表著房地產企業組織結構的發展方向，但是基于企業內部和外部的原因，這種組織結構的應用還不夠成熟。

2.以客戶為中心的組織結構

為了生存和發展，企業必須實現由以產品為中心向以客戶為中心的經營理念的轉變，并將這一理念貫徹于企業的每一項業務流程之中。企業的每一項活動應該以通過合作給客戶帶來價值為目的。所以有學者提出以客戶為中心的組織結構設計。在以客戶為中心的組織結構中，不管是頂級管理團隊的決策，居住物業、商業物業設計、客戶響應流程的組織、管理和協調，還是職能中心諸如人力資源、財務、行政和設計等業務的開展，都是圍繞客戶展開的。雖然客戶是外部資源，但在以客戶為中心的組織結構中，客戶是企業的資源，創造客戶價值是企業流程的目標。整個業務是面向客戶的。

綜上，房地產市場競爭日趨激烈，組織結構調整是企業完善自身，提升管理能力的必然要求，但是組織結構的選擇卻不是一成不變的，根據權變理論，每個企業都要結合本企業自身的目標策略、市場環境、戰略方向、企業文化和現有模式進行調整，選擇靈活性和適應性相結合的組織結構。

參考文獻:

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