論中小制造企業(yè)知識管理的實施

[摘要] 知識管理中最重要的因素是人，是組織內員工對知識管理的認識和態(tài)度。對于中小企業(yè)而言，更重要的是管理者的態(tài)度，有沒有對知識管理的恰當而合理的認識，有沒有對自己組織實施知識管理的想法和思路，以及推進組織內知識管理的緊迫感，這些都是關系到中小企業(yè)生死攸關的大問題。

[關鍵詞] 中小制造企業(yè) 知識管理 實施

知識管理是一種創(chuàng)新的管理模式，如何有效地實施知識管理，從而提高企業(yè)的核心競爭能力是人們普遍關注的問題。知識管理中最重要的因素是人，是組織內員工對知識管理的認識和態(tài)度。下面以LK電子有限公司（以下簡稱LK公司）的知識管理為例，對中小制造企業(yè)如何實施知識管理進行初步探索。

一、深圳LK公司簡介與知識交互平臺的建立

LK公司全稱為深圳市LK電子有限責任公司，位于深圳華強北路，是專業(yè)從事PTC及電熱膜元器件的生產和制造企業(yè)。該公司成立于1985年，目前年生產PTC元件上億片，PTC器件1300多萬件，電熱膜和金屬陶瓷發(fā)熱器件600萬件，有800多名員工，年銷售收入接近一個億。可是近年來，巨大競爭壓力和內部管理問題，嚴重阻礙著LK公司的生存與發(fā)展。公司的高層領導意識到問題的嚴重性，邀請了科研機構的技術專家和管理咨詢公司作為企業(yè)的長期顧問，制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和產品研發(fā)戰(zhàn)略，用現代企業(yè)制度對公司進行組織機構重塑。在與外部專家多次交往后，公司的高層領導萌發(fā)了知識管理的理念，并決定在公司內實施知識管理，期望通過收集、整理企業(yè)內外部的知識，為員工共享、再利用，以解決產品質量不穩(wěn)定、生產效率低、工藝落后等問題。LK公司職能部門人員每人配置一臺電腦，而車間辦公室則只有一臺電腦，各臺電腦能進行撥號上網，但沒有進行內部聯(lián)網。嚴格來說，該企業(yè)不具備實施知識管理所需的網絡硬件環(huán)境，但知識管理的目的是實現知識共享，并利用其解決企業(yè)生產經營中存在的問題，因此在該企業(yè)骨干員工人數不多，管理相對簡單的情況下，知識交互平臺以傳統(tǒng)的會議和討論為主，電子郵件為輔。知識庫的建立由企管部負責，顯性知識由各部門按照ISO9000的要求進行編寫收集后，將電子文檔和書面文檔交由企管部按技術知識、市場知識、管理知識、基礎知識及其他進行分類編碼儲存，企管部再每月公布一次資料目錄清單，并依據權限為各部門提供資料查詢與復印。

二、LK公司實施知識管理的做法與啟示

1.倡導全員學習，強化知識交流

為配合知識管理的實施，LK公司管理者在不同場合反復倡導全員學習的思想，要求員工結合公司實際情況，主要學習“深化管理，追求精益”，學習“以市場為導向，以客戶為中心”，學習“熱能科技知識”。圍繞三個學習，LK公司采取了如下措施：一是高層管理者帶頭學習，如主動與外部專家交流設想，與中層干部一起參加培訓，自學管理與熱能科技方面的新知識，并通過例會與管理人員、技術人員一起分享心得體會。二是與外部管理咨詢專家一起，制定了各層次人員的年度培訓計劃，要求每個員工每月參加不少于4小時的培訓，通過學習將員工最迫切需要的顯性知識轉化為頭腦中的知識，并用來解決工作過程中碰到的各種問題。三是以“精心、精確、精密、精益”為要求，發(fā)動全員參與開展QC活動，在活動過程中，通過個體的隱性知識和顯性知識的交流與共享，達到改造和提高生產現場管理水平的目標，同時也培訓了基層骨干。四是進行崗位輪換，主要是車間、生管部管理人員與工程技術部人員之間的輪換。通過有目的地互換工作崗位，加強了部門之間知識的交流與共享，提升了員工的整體素質。

2.挖掘員工才干，創(chuàng)造知識共享氛圍

知識管理實施半年之后，為了檢驗其成果，LK公司開展了“知識就是力量”為主題的征文比賽，結果員工反響非常熱烈，有的對自己多年的工作經驗和技術訣竅進行了總結，有的寫新產品開發(fā)的心得體會，有的談將培訓知識內化后的應用，如裝備車間主任在“裝備車間物料運送的改善”征文中談到：“電極排放是波紋發(fā)熱體組裝線的第一道工序，通常有4～5人一起工作，應用了現場管理培訓中所學的知識，增加了一個專職的物料運送員來做諸如取電極、搬運空的和已排好負電極片的電極板、取波紋條等非標準化的工作，生產線上各工位的工人不用再來回走動，可專心做重復性工作。從而使生產線的效率提高了50%，后工序等待加工的現象也大大減少，每年至少能增加效益200萬元以上。”

3.建立成果共享的激勵機制

隨著知識管理的逐步推進，能力較強的員工開始脫穎而出，這部分人對公司原有的相對平均的薪酬分配制度逐漸不滿，有個別員工被競爭對手高薪挖走。針對這一情況，LK公司領導適時提出了“創(chuàng)效共贏”的經營理念，從新產品的培育入手，選任項目責任人承擔新產品的研發(fā)、生產、管理，與項目責任人簽訂了明確的責任書，實現內部創(chuàng)業(yè)試點，待試點成功后，在全公司內逐步推行成果共享的激勵模式。此舉極大地調動了員工學習知識的積極性，不斷提高技能，成為骨干員工，爭取承擔更多責任，已成為大多數員工的追求。

LK公司實施知識管理一年多，各種不同的聲音也一直跟隨左右，剛開始，有人認為在人員素質低，管理基礎差的企業(yè)實施知識管理只是一相情愿，癡心妄想。后來大多數員工行動起來，見到一些效果后，又有人說知識管理還是做思想工作，總結經驗的老一套而已，沒什么新意。面對這些不同的聲音，公司管理者旗幟鮮明地鼓勵員工通過與專家、上級、同級和下級的交流、學習，不斷提高素質，成為杰出骨干甚至員工領袖，共同組建一支強有力的團隊去適應和參與更高要求的競爭，這就是LK公司的寶貴經驗。

參考文獻:

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