淺論企業成本費用控制

[摘要] 成本費用控制意義重要，企業應按照成本費用控制的原則，結合企業的實際，采取有效措施實施成本費用控制。

[關鍵詞] 企業 成本 費用 控制

對于企業管理而言，成本費用控制是永恒的主題；尤其是隨著市場競爭的日益激烈，加強成本費用控制已成為提高企業經濟效益、增強競爭力的重要手段。

一、成本費用控制的概念和分類

成本費用控制是指在企業生產經營過程中，按照既定的目標，對發生成本費用耗費的各類各項活動進行規劃、組織、協調和監督，使成本費用控制在預定的目標范圍之內，以最小的消耗來實現最大的經濟效益。

成本費用控制，按其控制的依據劃分，可分為法規政策控制、會計準則控制和內部規章制度控制三類；按其實施的階段劃分，可分為事前控制、事中控制和事后控制三類；按其控制主體能否控制劃分，可分為可控和不可控兩類；按其參與的人員劃分，可分為專職人員控制和群眾控制兩類。

二、成本費用控制的重要意義

1.通過成本費用控制，可以提高企業的經濟效益

企業是以盈利為目的的經濟組織，成本費用是抵減利潤的主要因素。降低成本費用，可以增加利潤，進而可以提高企業整體的經濟效益。

2.通過成本費用控制，可以提高企業的競爭力

企業的成本費用水平對產品的價格影響重大。若企業的成本費用水平較低，產品價格就可以定得較低；若成本費用水平較高，低價格就會使企業處于不利的境地。通過有效的成本費用控制，可以降低企業的成本費用水平，提高企業在競爭激烈的市場中，尤其是在殘酷的價格戰中的競爭力。

3.通過成本費用控制，可以提升社會經濟效益

加強成本費用控制，降低成本費用是落實節能降耗減排的重要舉措，符合建設節約型社會的時代要求。例如某些物資是國家或社會的稀有資源或不可再生資源，節約這些物資的消耗，其實就是對資源的一種保護，是對社會的一種貢獻。降低成本費用，對于提升社會經濟效益，確保未來社會的可持續發展具有重大意義。

三、成本費用控制的主要原則

1.集中控制與分散控制相結合的原則

集中控制是指成本費用控制工作應在企業負責經營管理的分管領導的領導下，由成本費用控制歸口管理部門（通常是財務部門）負責統一控制、統一協調和統一核算。分散控制是指由企業本部各個職能部門及基層單位根據其自身的職責分工，對應負責的成本費用進行控制。

企業的成本費用控制是由各個部門、各個單位和有關人員來共同完成的，應根據企業的發展狀況不斷調整確定集中與分散的合適的度，力求達到既能調動各部門、各單位在成本費用控制工作中的積極性，又能使財務部門充分發揮其協調、監控的功能的最佳狀況。

2.技術與經濟相結合的原則

在產品成本形成過程中，技術因素占有很重要的地位。要克服搞技術的不顧成本、搞成本費用控制的不參與技術決策的傾向。成本費用控制涉及到產品設計、工藝改革、材料選用等各方面的問題。企業各有關職能部門的設計人員、工程技術人員、材料采購人員都應了解成本、關心成本；財會人員則應向生產技術部門的人員學習，要了解技術和生產工藝過程，參與成本、技術的決策。只有各方面協同努力，才能做好成本費用控制工作。

3.專業管理與群眾管理相結合的原則

成本費用控制是一項專業性較強的工作，沒有經過專門培訓的人員是做不好這項工作的。但是專業財會人員所制定的成本費用控制方法、方案及所采取的一些降低成本費用的措施，需要廣大職工群眾來具體貫徹落實。而且職工群眾在實踐工作中積累了十分豐富的經驗，對成本費用控制有許多獨到的見解或很好的建議，充分調度職工群眾參與成本費用控制的積極性，認真聽取他們的意見和建議，是成本費用控制工作能否取得預期效果的關鍵。

4.全面控制的原則

企業的生產經營過程，其實就是成本費用的形成過程。要想降低成本費用，控制活動就要貫穿于企業生產經營的全過程。

5.成本效益原則

實施成本費用控制活動自身一般也會發生一些費用，這些費用一般稱為控制成本。實施成本費用控制的目的就是通過切實可行有效的控制活動，給企業帶來較大的經濟效益，即控制收益。如果控制收益大于控制成本，則該項控制活動是合算的，因而該項控制活動是必要的。否則，在一般情況下，該項控制活動就是不合算的，也就沒有必要進行。

6.及時性原則

成本費用控制的及時性原則是指在成本費用控制系統中，應能及時揭示成本費用控制過程中產生的實際與控制標準之間的偏差，并能及時消除偏差，恢復正常，以減少失控期間的損失。要注重縮短反饋控制的周期，及時提供成本費用控制的信息。同時要根據成本效益原則，對于一些重要的、金額較大的信息應及時提供；而對于一些金額較小、重要性較差的信息可定期提供。

7.適應性原則

企業的生產經營活動是復雜多變的，成本費用控制的適應性原則是指隨著時間的推移和內外部條件的變化，成本費用控制能適應這種變化，并能在變化的條件下較好地發揮控制作用。在建立成本費用控制系統時應綜合考慮多種因素，不能顧此失彼，應對外界條件可能發生的變化做出充分的估計，在估計困難時，不但要考慮企業內部的因素，還要考慮企業外部的因素。

8.權責利相結合原則

對于成本費用控制的結果要進行分析考核，如果是有利的差異，則應給予獎勵；否則，應采取相應的措施予以改進，并給予經濟制裁。企業應實行權責利相結合的經濟責任制，各成本費用控制責任中心所擁有的經營決策權利，要同其所獲得的經濟利益保持一致。即具有什么樣的權利，就應承擔什么樣的責任，相應地獲取什么樣的利益。

9.因地因時制宜的原則

成本費用控制的方法和措施很多，各種方法和措施的適用性也不相同。由于每個企業所在的地理位置、所處的發展階段以及企業文化、員工素質、組織機構、生產條件、管理水平、產品的特點、管理的要求等都不完全相同，因此，沒有一個普遍適用于所有企業的成本費用控制方法和措施。企業應針對本企業的具體情況選擇采取相應的有效措施。

10.適時適度滿足需要的原則

要妥善處理好成本與效率、成本與質量的關系。如果所有成本費用開支的審批手續均過于繁瑣，勢必影響工作效率；而為了降低成本費用，有時又難免與保證質量發生一些沖突，這就需要按照適時適度滿足需要的原則把握好中間的度和尋找確定合適的切入點。

11.目標協調的原則

成本費用控制目標應服從于企業生產經營總目標，根據企業生產經營總目標確定應該控制的產品成本、采購成本、管理費用、銷售費用和財務費用的水平；成本費用目標同時應與其他相關目標相協調，防止某些部門、單位為追求自身利益，只注重某些指標的完成，而忽略其他方面給企業造成負面影響。

四、成本費用控制的主要措施

1.爭取領導重視，增強全員成本意識

成本費用控制是一項系統工程，需要各部門、各單位密切配合，得到高層領導的支持是非常重要的。而企業的日常事務，是由廣大員工來執行的，他們會直接或間接地影響成本費用水平。因此，要加強宣傳，使成本費用理念深入人心，讓每一位員工知道，他們的行為也會對企業的成本水平產生影響。

2.建立健全成本費用控制體系

(1)建立成本費用控制組織機構。設立成本費用控制領導小組，成員由企業的主管領導及各職能部門和基層單位的負責人組成；設立成本費用控制工作小組，掛靠財務部門。同時，要求各基層單位建立相應的成本費用控制組織機構。

(2)建立成本費用控制制度。根據會計法及其他相關的會計法規、制度，結合本企業的具體情況，制定出適用于本企業的成本費用控制制度，并以適當的形式發布，要求各部門和單位遵照執行。其主要內容應包括成本費用預測、成本費用控制程序、成本費用分析、成本費用考核、成本費用審計、戰略成本費用管理、專項成本費用管理等內容。

(3)建立成本費用核算制度。企業應根據其生產的特點及管理的要求，制定出適合本企業的成本費用核算制度。其主要內容應包括成本費用歸集的基礎工作、費用歸集的方法、費用歸集的程序、成本計算方法等。

(4)建立成本費用的責任制度，細化成本費用控制指標，層層分解，指標不僅要分解到每個層次的每個單位，還要從每個單位分解至每個崗位和每個員工。

(5)建立成本費用的考核制度，應采用各項指標對各責任中心的成本費用控制的完成情況進行考核，并據此對各責任中心的業績進行評價。

3.利用信息技術降低企業成本費用

利用信息技術主要可從三方面降低企業成本費用：一是對手工工作的替代，能更加準確、高效地完成工作，提高工作效率，降低成本，例如引入財務軟件代替手工記賬；二是能盡早獲得準確詳實的信息，及時做出準確預測、正確決策，從而最大限度地規避市場風險，防范由于信息原因造成的預測不準而導致的決策失誤；三是利用信息手段改變傳統業務流程和方式，減少中間環節，降低成本，例如電子商務、網絡營銷等，都可以改變傳統的生產、銷售模式，達到降低成本費用的目的。

4.制定成本費用控制標準

按照先進合理、簡便易行、可考核、與企業本期內應當完成的指標相結合的原則，以企業歷史最好水平的成本費用作為成本費用控制的標準；或者以本行業其他企業的先進指標作為標準；或者根據企業的實際情況，結合企業在本期所應完成的各項計劃指標來確定成本費用控制標準；或者通過對實際生產情況的調查，運用某些技術方法來確定成本費用控制標準。在一般情況下應保持控制標準相對穩定，只有在標準與實際相差較大時，才進行修改。

5.強化成本費用預算管理

按照降低單位成本費用指標的要求，組織各部門編制成本費用預算。并可根據企業的實際，運用“零基預算”原理進行，即不考慮歷史或現實的費用水平，從零開始，重新獨立分析各支出項目的必要性，從而避免各種不合理情況的存在，使其具有可行性、先進性與完整性。成本費用預算中成本項目的內容、費用的分攤、產品成本的計算，必須和實際成本核算的口徑一致，以便考核預算的執行情況。對于年度成本費用預算，要提交企業領導班子會議審查，年度成本費用預算一經確定，不得隨意變動。

6.加強對成本費用形成過程的控制

(1)加強對采購過程的控制。物資采購應實行歸口管理，集中批量采購。按照“招標采購、貨比三家”的原則，合理制定采購方案，盡可能就近采購，以減少物資的運輸費用。盡可能實行定點采購，以保證物資的質量和交貨期。建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實行動態管理，定期評審，不符合要求的及時調整。

(2)加強對存儲過程的控制。制定合理的存儲定額，物資的存儲定額通常是在一定管理條件下為保證生產順利進行所必要的、經濟合理的物資儲備數量標準；不同的材料有不同的標準，特別是大宗原材料和燃料要根據不同的季節制定不同的合理庫存，以減少資金浪費。加強存儲管理，應重點防火、防盜、防變質，對于已經失去使用價值的物質要及時處理。

(3)加強對生產過程的控制。一是改進產品設計，在保證產品質量的前提下，改進產品結構，降低材料消耗；二是改進工藝，研制并使用新材料或代用料，爭取低投入、高產出；三是注重邊角余料的回收利用，實行合理套裁和修舊利廢，提高原材料的利用率；四是提高產品質量，減少廢品損失，開展全面質量管理。

(4)加強對銷售流通過程的控制。銷售流通過程的成本費用控制主要包括產品包裝、運輸裝卸、廣告促銷、銷售機構開支和售后服務等費用。應避免不顧成本地采取各種促銷手段，要在效益與支出之間進行權衡。

7.推行作業成本法，加強成本費用控制與核算的結合

企業應根據新的企業會計準則、企業財務通則，逐步完善本企業的會計核算辦法，重點是制定生產成本費用的核算細則。生產成本費用核算可逐步推行作業成本法，使作業成本核算原理盡可能地適用于所有成本費用發生的各個方面。從而對從產品設計開始到物資供應，從生產工藝流程的各個環節、質量檢驗、包裝到發運銷售的全過程、全方位的成本費用按作業成本法原理進行責任核算，使物資采購、制造費用、生產成本等的歸集、分配、考核更加科學合理，形成以作業為中心的更為具體的責任中心。

通過對生產經營過程中各方面、各環節的會計核算內容按相關作業進行責任中心、會計賬戶、核算程序等的重新設計，使會計核算得到升級，促使成本費用的核算體系更加完善，促使財務會計核算與責任核算有機結合，從而提高企業單位成本費用核算與控制的水平。

8.對性質相同的部分成本費用明確責任部門，實行直線管控

通過明確辦公費、會議費、接待費的責任部門為綜合管理部門，資金成本的責任部門為財務部門，修理費、技術改造支出、研究開發費的責任部門為生產技術部門等等，實行直線管控，便于統籌企業資源，挖掘降耗潛力，從企業大局出發，站在企業的整體層面上，加大對成本費用的控制力度。

9.找出影響企業成本最靈敏因素并加以重點控制

根據本企業的成本費用發生的實際情況，建立成本費用分析模型，對影響企業成本費用的各種因素分別賦予一定的變動百分比，由此計算分析得到影響成本費用的最靈敏因素，即成本費用控制的重要因素。集中力量，研究采取專門措施，實施重點控制。

10.理性選擇業務實施模式

企業的業務通常可分為主要業務和次要業務，每一項業務的又可分解為若干項活動。對于所承接的業務，有的企業完全具備自主實施的條件；有的企業則不完全具備自主實施的條件，需要通過新增投入有關設備設施、引進有關人力資源才能完成。

企業是以盈利為目的的經濟組織，對于設備和人才等的投資，不必遵循“養兵千日，用在一時”的原則，也不必追求“錦上添花”的效果，不需要使自身的生產經營水平達到“過剩”的狀態，否則會造成成本費用的浪費。

對于所承接的不具備條件自主實施的業務活動，可根據該項業務或活動的性質和重要性，通過對比分析采取完善條件自主實施模式與采取業務外包模式的成本費用，理性地選擇合適的實施模式，不必一定要選擇全部自主實施的模式。

11.實施戰略成本管理，改變成本費用發生的現有基礎

傳統的成本費用控制措施一般著重于對企業內部現有人、財、物的控制，將低成本費用作為核心或主要競爭力；戰略成本管理是從企業的戰略層面來考慮成本費用削減，改變成本費用發生的現有基礎，將成本費用控制和提升企業競爭力緊密聯系起來。成本費用發生的現有基礎包括企業生產經營的地理位置、企業所處的發展階段、企業規模、組織機構、員工數量和素質、企業文化、管理模式、規章制度、設備設施、技術研發狀況以及外部合作關系等。

實施戰略成本管理，改變成本費用發生的現有基礎是實行成本費用不斷降低的源泉。可以下方面進行：一是分析外部價值鏈，主要是判斷企業在行業中所處的位置，測算行業價值鏈中各環節的盈利能力和行業價值鏈的成本分布情況，進而判斷企業是否存在行業縱向、橫向整合兼并的機會，通過調整企業的運營模式和盈利模式，從結構上改變企業成本費用發生從而達到控制成本費用和提升企業競爭力的目的。二是分析內部價值鏈，進行業務重組。通過對采購、生產、營銷、外部運輸、售后服務等環節的成本和收益進行分析，對那些不經濟、不必要的活動進行控制或削減，從而降低成本費用。

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