戴爾直銷模式的中國化道路

一、戴爾在中國

戴爾計(jì)算機(jī)公司1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立，經(jīng)過短短20多年，目前已成為全球第二大電腦產(chǎn)品供應(yīng)商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。在競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè)，戴爾公司能夠取得持續(xù)的高速增長，在很大程度上是由于該公司創(chuàng)新性地運(yùn)用了直接商業(yè)模式（Direct Business Model，簡稱直銷模式）。

1994年戴爾進(jìn)入中國市場，1998 年 9 月，戴爾在中國宣布直銷。戴爾公司在宣布直銷時(shí)，曾被認(rèn)為不符合中國國情，不會取得成功，但直銷仍成為戴爾的利器。戴爾在中國市場的策略除了利用其品牌效應(yīng)外，就是通過直銷模式支持全線產(chǎn)品的低價(jià)銷售。按單生產(chǎn)、“零庫存”和摒棄中間環(huán)節(jié)都為戴爾的低價(jià)策略提供了條件。目前，戴爾在中國的市場占有率大約為8．4%左右，排在聯(lián)想、方正、惠普之后，列第四位。

但是，戴爾在中國的直銷試驗(yàn)絕非順風(fēng)順?biāo)庥龅胶芏嗟睦щy。如中國人習(xí)慣于眼見為實(shí)和一手交錢一手交貨的傳統(tǒng)消費(fèi)方式，對電話或網(wǎng)上訂購、先行付款的直銷方式難以很快認(rèn)同；中國包括運(yùn)輸與通訊在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施落后，金融業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化程度低，制約了物流和電子商務(wù)等的發(fā)展；戴爾的直銷模式在中國的一二三級城市取得了一定成功，在四五六級市場的配送卻是一個難題，而目前電腦產(chǎn)品的中心正向這類市場轉(zhuǎn)移；戴爾在中國銷量的近90%來自于大型商業(yè)客戶，中小企業(yè)客戶以及眾多的的個體消費(fèi)者一直是戴爾的銷售瓶頸。

世紀(jì)之初，國內(nèi)連篇累牘地介紹這種銷售方式的優(yōu)勢所在，并為其在中國推廣獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。但是，自2005年以來，戴爾遭遇一系列困難，對其直銷的批評和詬病也鋪天蓋地而來。而2007年后戴爾的一些舉措也似乎預(yù)示著該公司正在放棄這種曾使之輝煌的營銷方式。

二、問題的實(shí)質(zhì)

很多分析人士把戴爾目前的困境歸咎于其曾賴以成功的直銷模式，但問題的實(shí)質(zhì)卻遠(yuǎn)沒有這樣簡單。

首先，戴爾的企業(yè)文化存在著較為嚴(yán)重的缺失。戴爾主要通過低價(jià)戰(zhàn)略來占領(lǐng)市場，成本控制對公司至關(guān)重要，但戴爾的過度壓縮成本，直接導(dǎo)致客戶滿意度下降，與消費(fèi)者的關(guān)系疏遠(yuǎn)，對戴爾服務(wù)日益增多的投訴就是極好的例證。雖然在戴爾的“黃金三原則中”宣稱“與客戶結(jié)盟”，但戴爾實(shí)際上只注重銷售，售后服務(wù)滯后。

在戴爾公司內(nèi)部，實(shí)質(zhì)上推行“利潤至上”，完全以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，公司短期行為比較多。業(yè)績好就留下，業(yè)績不好走人。戴爾不重視對員工的培訓(xùn)，而似乎更熱衷于“挖”其他公司的人才。一些在中國的戴爾員工，甚至認(rèn)為戴爾沒有企業(yè)文化，只是把人當(dāng)作公司的“零件”。不久前披露的戴爾員工偽造訂單虛報(bào)業(yè)績的情況更證實(shí)了這樣的論斷。

其次，固守僵化的營銷模式使戴爾失去了創(chuàng)新的動力。依靠“直銷”這種現(xiàn)代營銷手段，戴爾取得了階段性成功，但往昔的輝煌卻成為當(dāng)前的桎梏，戴爾沉浸于過去的成就，一味復(fù)制其在美國大獲成功的商業(yè)模式，卻忽略了海外市場的復(fù)雜性與本土化。在部分市場遭遇直銷水土不服后，戴爾仍固執(zhí)地堅(jiān)守 “直銷”， 未能及時(shí)調(diào)整發(fā)展策略。

最后，中國市場的特殊性使戴爾面臨的問題更為復(fù)雜和困難。面對復(fù)雜多變的中國市場，戴爾統(tǒng)一化的直銷模式受到了較大的限制，其運(yùn)作效率遠(yuǎn)不如在美國。如在美國，戴爾依靠的是低成本和低價(jià)格，但在中國，戴爾產(chǎn)品的定價(jià)雖低于國外知名品牌，卻高于國內(nèi)品牌。喪失了價(jià)格優(yōu)勢的戴爾，要想打敗聯(lián)想等國內(nèi)品牌，從其手中搶奪中國市場的份額，無疑是極其困難的。

此外，戴爾在中國市場的所謂“灰色渠道” 也凸顯了問題的復(fù)雜性。一些大的商業(yè)用戶，先從戴爾以折扣價(jià)格進(jìn)貨，再分批賣給消費(fèi)者，獲取其中的價(jià)差，所售價(jià)格甚至低于零售價(jià)，而且又是現(xiàn)貨，“灰色渠道”就此產(chǎn)生。戴爾在執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度，因?yàn)榻?jīng)銷商能夠彌補(bǔ)戴爾直銷的一些不足。這樣，標(biāo)榜堅(jiān)持直銷的戴爾實(shí)際上一直在中國容忍分銷的存在。

三、建議與對策

面對當(dāng)前遭遇的困難，很多分析家指出，戴爾不能再固守傳統(tǒng)的直銷方式，而急需營銷手段的創(chuàng)新，這種論斷沒有錯。但有些人進(jìn)而提出，戴爾應(yīng)該用一種“壯士斷臂”的勇氣去推廣分銷模式，這卻是將戴爾引入歧途。筆者擬對戴爾目前的狀況提出個人的幾點(diǎn)建議：

首先，戴爾需要轉(zhuǎn)變思想，改造觀念，締造屬于自己的企業(yè)文化。戴爾要真正以客戶的需求為導(dǎo)向，重新打造與客戶及其員工的關(guān)系，而不能完全以利益為驅(qū)動。企業(yè)成功的關(guān)鍵在于其企業(yè)文化，杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，商業(yè)化運(yùn)營成功而文化匱乏的戴爾亟待加強(qiáng)此方面工作。

其次，直銷模式需要“堅(jiān)持”。直銷是戴爾的核心競爭力，一提到戴爾，人們馬上想到的是直銷，反之亦然。如果像有些人建議的那樣，戴爾此時(shí)在中國市場上進(jìn)行渠道化，戴爾就是放棄自己最核心的競爭力，就是按照競爭對手的游戲規(guī)則在競爭，以己之短，攻敵之長。正如一位分析師所說的，戴爾的直銷模式是與生俱來的，對此所能做的只是努力改進(jìn)它，而不是拋棄它。因此，戴爾不應(yīng)放棄直銷模式，直銷模式在過去也并非不成功。只不過是在目前的市場狀況下，戴爾除了直銷模式以外還需要其他方面的東西來補(bǔ)充。

再次，需要整肅“灰色渠道”。中國市場的“灰色渠道”對戴爾的銷售貢獻(xiàn)很大，但同時(shí)其對戴爾的危害也是巨大的。“灰色渠道”是中國市場的特定產(chǎn)物，它在很大程度上彌補(bǔ)了戴爾銷售的不足，所以，應(yīng)采取謹(jǐn)慎措施，盡可能地使這些渠道正規(guī)化，成為戴爾的有力補(bǔ)充。

最后，跨國公司的本土化才是最終出路。在跨國企業(yè)的全球擴(kuò)張過程中，大多數(shù)企業(yè)一般都將其在本國獲得的成功經(jīng)營模式復(fù)制或移植到海外市場。戴爾就試圖在中國復(fù)制它在美國所采用的一貫的經(jīng)營模式，雖取得了部分成功，但也屢屢碰壁。對跨國公司來說，其海外擴(kuò)張最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化，而其本土化進(jìn)程的順利與否，實(shí)質(zhì)上也就是該企業(yè)能否取得成功的標(biāo)準(zhǔn)。