中國國有企業績效管理中存在的問題及其對策選擇

[摘要] 本文以績效管理理論研究為基礎，指出國有企業績效管理中存在三大弊病，即把績效考核等同績效管理；企業經營者對績效管理的認識誤區；人力資源部門自身問題。借鑒了國外企業績效管理經驗，針對國有企業的具體實際情況，提出了有效區分績效考核和績效管理，扭轉企業管理者的認識誤區，提高人力資源部門的專業化水平。

[關鍵詞] 績效 績效考核 績效管理

績效管理是人力資源管理的核心。在國有企業的人力資源管理實踐中，成功的實施績效管理，不但能幫助企業提高管理績效，幫助管理者提升管理水平，而且能夠有效地通過目標分解和逐步逐層績效任務，實現組織的戰略目標，提升每個員工的績效。然而，迄今為止，我國國有企業不但在建立新的績效管理制度方面總體上進展不大，而且前行的道路上仍將舉步維艱。國有企業如不能盡快地解決這個問題，企業競爭力的提高必將受到嚴重制約。因此本文對中國國有企業績效管理制度存在的問題進行歸納，并就如何解決中國國有企業績效管理出現的問題進行具有現實意義的探討。

一、當代績效管理的發展趨勢

伴隨著管理理論的發展，績效管理理論日趨成熟，隨著競爭環境的變化和組織結構的變革，績效管理的發展呈現以下趨勢：

績效管理與組織戰略結合更加緊密。戰略是組織中長期的發展規劃，體現著組織在一定時期的價值認知并指導著組織的發展。績效管理是實現組織戰略目標的有效工具，為保證績效管理在組織目標實現過程中發揮應有的作用，必須建立戰略導向型的績效管理體系。

績效管理走向差異化、多元化，考核目的趨于多元化。在新的環境下，員工需求呈多樣化特征。為此，組織激勵員工的方式、途徑也趨向差別化、多元化。激勵機制的新變化，要求設置多樣化的績效考核目的與功能已成為必然趨勢。

考核內容傾向多維度化。為了更加全面、客觀地反映員工的貢獻，在員工的績效考核中，除了考核其輸出結果外，還需要對員工的行為個體特質進行甄別與評價。即績效考核內容將由單純考核“結果”向兼顧“結果、行為與個體特質”的多維度方向轉變。

考核逐漸多元化。績效考核內容多維度變化的趨勢，使考核主體勢必由“單一化”向“多源化”、“主管中心型”向“多方參與型”轉變。多主體參與績效考核，有助于績效考核信度的提高，有利于提高員工積極性。但同時，多源績效可能帶來諸如主觀隨意性等一些新問題，如果不予重視，最終也會影響績效考核結果的客觀真實性。

考核方法趨向多樣化。績效考核方法將由 “單一化”、“難以量化”或“過分追求量化”，向“綜合運用多種方法”、“定性與定量方法相結合”，注重根據被考核對象及考核內容，權變性選擇相應績效考核方法，追求績效考核實效的方向發展。管理者應在傳統的績效考核的基礎上，結合平衡記分卡、關鍵績效指標法、目標管理法、 行為錨定法及層次分析法等方法科學的增強績效考核。

二、中國國有企業績效管理中存在問題分析

1.把績效考核等同績效管理

許多國有企業只是把績效考核當作績效管理，管理者認為只要將考核結果作為決定員工薪酬、獎金和升遷或降職的依據，那企業就做好了績效管理，而沒有認識到績效管理的重要性。我國現在的許多企業管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，認為它們是一回事。一些企業過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視了績效管理的溝通性和推動性，沒有達到向企業員工傳達企業價值觀、開發員工潛在能力，使企業和員工雙贏的目的。

一些企業的績效考核以區分出員工優劣為考核結果告一段落，其實通過績效考核發現企業管理漏洞并加以彌補，才是考核的最終目的。在國有企業中，重“過去”而輕“將來”，對員工的評價更多的停留在過去的業績上，忽視了對員工未來發展和提高的規劃；同時忽視了過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續改進功能。

2.企業經營者對績效管理的認識誤區

快速變化的市場、日益激烈的競爭壓力、消費者對產品的更高的期望、投資者的回報要求、其他利益相關者的種種關心，這一切都迫使國有企業提高生產力，引入績效管理體系。在很多企業當中，雖然企業經營者對于績效管理體系的引入宣稱非常支持，但是由于管理者對績效管理本身、對績效管理體系引入過程中的技巧和可能出現的問題缺乏了解，最終對于績效管理體系的引入并沒有能夠形成實質性的支持。由于企業經營者沒有意識到績效管理是一個系統，沒有認識到績效目標的實現是企業戰略目標實現的基礎，每一個管理者的績效目標的實現是由他的員工完成，他們把績效管理簡單的看成填寫一些調查表，因此把績效管理看成僅僅是人力資源管理部門的事情。人力資源部門在此環節中不可能完成所有的工作。由于不能系統的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表，造成績效管理流于形式，造成企業上下對績效管理有一定的抵觸情緒。管理者最容易陷入的績效管理的誤區有以下幾點：

考核就是對員工的懲罰。一些國有企業管理者認為的，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時也多少展示一下上司的權威。在這種錯誤認識下，管理人員容易在考核工作中違背本應遵循的原則，甚至會錯誤地執行考核結果。員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業帶來不應有的管理矛盾，最終會影響企業的士氣和戰略發展。

績效考核就是為了考核。一些國有企業的領導人員特別是高層領導除對以”選拔“干部為目的的考核較為重視以外，對工作中員工的績效考核與能力考核、識別員工差距并不重視。在他們看來，績效考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作沒有什么也沒有必要聯系，更與企業經濟效益和發展不沾邊。在這種思想認識下，在績效考核中往往敷衍了事，不負責任，走過場。

對標準的理解不同。由于企業、部門和崗位的責任不十分明確且在實踐中既定的職責不能到位，以及績效評價的技術方法不能確定等原因，對標準有不同的主觀理解是使考核結果產生偏差的主要原因之一。其結果就會產生對標準衡量尺度的寬嚴不一。有些考核者要求過高，經常表現出對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應得到的評價。

3.人力資源部門自身問題

目前，大多數國有企業的人力資源部門多以傳統人事科、勞資科改頭換面組建而成，其職能存在著嚴重的缺失和錯位。這種職能的錯位使得國有企業的人力資源管理部門遠遠不能滿足現代國有企業生存和發展的要求。改革開放后，西方人力資源管理的思想進入中國，并逐步被許多國有企業接受，在企業中設置了人力資源部，但是管理體制還沒有徹底轉變。在知識經濟時代，在企業的眾多資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。由于企業的管理者對績效管理的認識不足，對績效管理的重視程度不夠，而員工認為績效考核甚至于績效管理只是與他們薪酬和福利掛鉤的依據，對績效管理始終有一種畏懼的心態。所以，國有企業中的人力資源部門事實上是處于一種上級不重視、下級不支持的尷尬境地。同時，許多人力資源經理沒有經過系統地培訓，對績效管理還缺乏系統的認識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，對于其實施方法更是知之甚少，也缺乏一些關于人力資源的基本概念、技能和方法，所以企業的績效管理工作以及人力資源管理工作與國有企業的發展脫節。

三、美國企業績效管理經驗與啟示

美國作為當今世界的強國，生產力和科學技術發達，這與它的組織文化的發展是分不開的。美國是一個“移民之國”，民族文化復雜，歷史文化根基較淺。但是，移民文化的“雜交”優勢，特別是產業革命與科學技術的進步，有力地推動了美國組織管理思想的發展，這種企業文化具有獨特風格。

追求利潤最大化是企業的終極價值目標。美國企業是獨立自主的經濟組織，組織的一切活動都可以歸結為經濟活動，因此組織活動的終極目標就是講求經濟效益，追求利潤最大化。企業獲利狀況不僅決定著企業的前途和命運，也決定著企業及企業家在社會中的形象和地位。

傾向于硬性管理的“傳統文化”。重視生產經營目標、組織結構和規章制度，是美國企業管理的重要特點。美國企業的硬性管理主要表現在對員工控制和物質激勵上，即以嚴密的組織結構和嚴格的規章制度對員工行為進行規范。

追求卓越、追求變革的創新文化。美國企業歷來崇尚進取與發展，事事追求卓越，具有強烈的創新意識，這是美國企業文化的一個核心特征，也是美國企業具有強大競爭力和旺盛生命力的一項基本保證。企業重視組織變革與組織發展，強調“新”、“快”、“變”，重視科技創新，以開拓和革新來尋求更好的行為方式和開辟新的經營領域。

可見，一個國家或地區的組織文化是建立在傳統的民族文化的基礎上的，并且與其地理環境、社會經濟發展水平相聯系，因而不同的國家有著不同的組織文化特征。任何一種形式的組織文化包括企業文化，都有它的長短利弊，應相互學習，取長補短。在經濟發展全球化、企業經營國際化的大趨勢下，企業領導人應該“知己知彼”，熟知不同國家和地區的企業文化的主要特征，洞悉不同地域背景下的生產經營觀念與組織行為特點，在兼收并蓄、取長補短的基礎上吸收國外績效管理的經驗，完善企業的績效管理。

四、完善中國國有企業績效管理的對策選擇

1.有效區分績效考核和績效管理

有些國有企業管理者把績效考核當作績效管理在企業中實施，其實不然，績效管理和績效考核有著明顯差異（見表）。首先在概念層面，績效管理是主管與員工就績效目標的完成進行溝通、協商的過程，目的是幫助員工確定績效目標、完成績效計劃和提高績效能力，以員工的努力與組織遠景規劃和任務為基礎，使員工和組織實現共同發展。

績效考核是對員工一段時間的工作結果、績效目標進行考核、評價，是對一段時間工作的總結，同時考核結果可以為監管人事決策（晉升、解雇、加薪、獎懲等）提供依據。再有績效考核是事后考核工作結果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。

其次在地位上，績效管理是人力資源管理的核心內容，績效管理首先是管理，績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，管理的所有職能，如計劃、組織、領導、協調、控制它都涵蓋。而績效考核只是績效管理中的關鍵環節，換句話說，也就是計劃是否得當，組織是否得力，領導是否有方，協調是否及時的驗證環節。

2.扭轉企業經營者的認識誤區

在績效管理系統導入過程中，管理者應該被系統地培訓，學習與績效管理相關的知識，使其對績效管理有一個系統地認識。在績效管理實施過程中，國有企業管理者必須認識到，員工考核工作不單單是選拔員工的依據，還是管理人員了解員工能力、潛力、勝任力等的重要途徑。績效管理能夠為管理人員開展其他業務工作提供決策信息，是指導人力資源管理者做好其他業務工作的基礎。可以說，員工考核工作是否得到管理者的重視以及在管理中應用是否廣泛，是衡量國有企業人力資源管理水平高低的重要標志。考核是企業改造和強化員工行為的一種方法。績效考核對于企業來說不是目的，而是改造和轉化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。管理者完全可以通過考核的辦法來刺激員工，借以達到保持和發揮員工積極行為，減少和消除員工消極行為的目的。具體來說，企業經營者可以通過考核來認定員工的哪些行為是對企業發展目標有利的，在這種刺激作用下，使員工感到對自己有利，從而增強以后這種行為反應的頻率，不斷提高工作績效。管理者應該重視績效考核在企業中的地位，合理使用績效考核。

3.提高人力資源部門的專業化水平

現代國有企業的發展不僅僅靠的是技術和資金，更多的是依靠企業的人力資源，因此組織內的任何一個人的工作績效如何都有可能影響到一個組織戰略目標和戰略任務的實現，其重要性已經越來越引起國有企業的重視。

在企業進行績效管理的過程中，人力資源部門起著非常重要的作用。人力資源主管不僅要設計績效管理的整個流程框架和內容，還要向有關部門建議推廣。人力資源部門要對整個過程進行協調、控制，因此他必須具備關于人力資源管理的各種基本知識，技能和方法，要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。人力資源專業人員要想成為戰略管理過程中的一個戰略伙伴，他需要具備了解企業的經營并且知道企業的財務能力、熟悉人力資源管理實踐的最新進展狀況的能力、診斷企業問題、實施組織變革以及進行結果評價等方面的能力、綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值4個方面基本能力。

不過，人力資源部門要實現以上所說的四項職能，管理者就必須正視人力資源管理部門在企業中和其他組織部門平等的地位，人力資源管理部門可以自主行使權力。人力資源部門主管，必須是有人力資源管理的經驗，熟悉人力資源管理相關的知識，這樣才能使企業的人力資源部門的工作專業化，也可以使國有企業的績效管理更加專業化。

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