５０而惑

10月28日，是柳州五菱50歲的生日，盛大的職工入場儀式和無盡的鮮花禮炮使人有如臨奧運開幕式之感，尤其是在中國國家舉重隊金牌全明星隊員的擊鼓聲中，五菱企業大旗在上萬名職工頭頂上傳遞的場面，讓現場所有的人為之動容。

在觥籌交錯、談笑風生之余，現任上汽通用五菱的掌門人沈陽的一席話，卻讓記者回味多日： “當一個企業失去目標時，是最危險的一種狀態。”也許這是沈陽一貫的自謙和自我警示習慣的自然流露，也許50歲的五菱讓這個剛過不惑之年的年輕人真的感到了些許困惑。

惑之一：單車30萬輛之后該如何?

人們在討論世界汽車工業經濟規模時，常把300萬輛作為單一公司的最低經濟規模，而把30萬輛作為單一車型的經濟規模。如果按這個標準來衡量，中國還沒有一家企業達到經濟規模，但卻有一款產品達到了，那就是五菱之光微型客車。2006年五菱之光年銷量就成功突破30萬輛，而且之后每年還在增長。到目前，該車已累計銷售130萬輛以上，這樣的成績，在轎車里也只有桑塔納和捷達達到過。

其實，年銷量對五菱和沈陽來講，猶如一句咒語，曾經是最讓人頭疼的事。1991年，銷量首次突破1萬輛，1993年過2萬輛，1994年過3萬輛，1995年過5萬輛，那時候10萬輛這道坎對五菱來講簡直就是一個遙遠的夢。每增長1萬輛是多么困難，沈陽至今記憶猶新。現在分析起來，他認為是當時的資源能力達不到，所以任你怎么沖鋒都到不了那個高度。

終于在1998年，五菱銷售成功突破10萬輛大關。但還沒來得及高興，接踵而至的問題讓人更加頭疼。1999年上半年，市場競爭環境急劇惡化，五菱市場份額開始下降，而五菱企業內部的種種弊端決定了五菱無法應付眼前的危機。“那時候往往從早上8點開始開會，到深夜12點還不能解決一個問題。”今天想起來，沈陽還心有余悸。

在年度經銷商大會上，沈陽首次提出“做好做強再做大”的口號，意思是首先要擺脫掉在粗放型經營模式下快速形成的“量”的擴張的模式，把企業做好；然后，集成企業內外資源，形成有競爭力的五菱價值鏈，把企業做強；最終通過資本運營進入資本市場，與國內外大集團合作，形成合資公司，把企業做大。

思路清楚了，辦法自然就會生效。經過3年的潛心修煉，五菱在把自己的事情“做好”之后，迎來了一莊美滿的姻緣，走進了上汽通用五菱三方合作的時代。用更廣闊的視野、在更高的平臺上整合了技術、資本和制造經驗等優勢資源之后，上汽通用五菱突然發現，銷量已不再是咒語，而是按耐不住的持續沖

2002年14萬輛，2006年46萬輛成為全行業第一，2007年55萬輛繼續擴大領先優勢。

當銷量咒語被破解之后，五菱該為自己樹立什么新的目標呢?一款車型賣30萬輛既是好事又是壞事，因為這會讓企業的命運過于集中于一個車型的成敗。也許五菱對此早有洞察，2003年底SPARK樂馳上市，2004年推出五菱揚光高端微面，2007年具有世界水平的五菱B系列發動機投產，2008年推出戰略性新產品五菱榮光。短短5年時間過去，人們突然發現，原來五菱的產品線于無聲處已經發生了巨大變化。明天的五菱會是什么樣子，只有沈陽和他的五菱人心里清楚。

惑之二：市場份額50％之后該咋辦?

在做好企業的基本功課之后，五菱開始在市場上顯示出強勢。統計數據顯示，今年前三季度，上汽通用五菱在微車市場份額為45.6％，比去年同期增加了2.3％，在微型客車市場份額達到50.0％，比去年同期增長24％。2008年五菱預計銷售會達到65萬輛，繼續保持行業第一。

一個企業的一種產品在市場上能占半壁江山，全球罕見。

在中國這個單一市場上，要想微車份額再繼續擴大，空間肯定會越來越小，那么接下來該咋辦?其實上汽通用五菱這個獨特的三方合作模式本身就蘊含著無限可能，這些可能不會局限于廣西柳州，也不會局限于中國。值得特別關注的是，上汽通用五菱最近又提出了新的發展思路：在鞏固國內市場地位的基礎上，尋求新領域，即在全球復制五菱的模式，爭取全新的發展空間，五菱稱之為求新求變求極限。如此看來，五菱已經不能滿足于單純將產品出口到東南亞、中東、南美等30多個國家和地區的現狀，而是要把自己獨特的低成本、高價值的模式借助于上汽和通用的平臺推向全球。如果是那樣，我們有理由相信像五菱之光這樣的產品就不會停留在30萬輛的規模上，而會像豐田的花冠、大眾的甲殼蟲那樣再上一個數量級。

惑之三：產能90萬輛意味著什么?

在五菱五十周年慶典儀式上，上汽通用五菱宣布，其西部二期工廠正式竣工，公司產能突破90萬輛。在中國三大集團剛剛突破百萬輛大關的時候，這一消息確實讓人大吃一驚。也許1999年6月，當沈陽在上海汽車展覽會上首次和通用(中國)公司總裁善能進行初次秘密會晤時，雙方都未曾想到10年后會有這樣喜人的結果。

一般企業的發展口號是“做大做強”，而沈陽則是“做好做強再做大”，字面上的不同其實反映了對中國文明深厚沉淀的不同理解。漢語里用來描述實力的詞是“強大”而不是“大強”，先強后大應該是符合規律的。其實五菱內部機構改革、質量流程再造、成本管理控制等基本功課做好之后，換來的是上汽、通用、五菱三方合作的好的模式，模式構建好之后，五菱微車成為行業老大就成了自然發生的結果。

那么今天五菱產能達到90萬輛，到底意味著五菱做強了還是做大了?沈陽總是避免回答這個問題。收購頤中運輸車輛公司成立青島分公司、銷量行業排名第一、和湖南大學聯合技術攻關項目獲得國家科技進步獎、承擔國家微型車技術標準的制定等等事件，在沈陽眼里都不是什么大不了的事。他在歡迎國家舉重隊的致詞中說：“面對全球性競爭，五菱在細分市場上有了優勢，但還沒有全勝的把握，所以還要向國家舉重隊學習，要用絕對的優勢實力鑄就全勝的把握。”

也許沈陽永遠都喜歡稱自己的企業是“小企業”，但當一個企業從產品到管理、從市場到資源都做好做強之后，“大”就會成為一個必然發生的結果。到那時，沈陽先生想不承認都難。