小品牌“攀親”大經銷商四招

小品牌如何做大市場？以正合，以奇勝。

國內市場環境目前的狀況是市場飽和、品牌過剩、渠道稀缺。小品牌要進入渠道，完成鋪貨，本來就很難，而進入大經銷商的主流渠道更是難上加難。于是業界有一個共識，大經銷商只會傍大企業、巴結大品牌。這讓小品牌很自卑，也很無奈。

其實，品牌的大小與否不是關鍵，任何一個經銷商在接手一個產品時，都只會考慮三個問題：這個產品能否賣得開？賣這個產品能否賺到錢？經營這個產品有風險嗎？如果小品牌能根據經銷商所關心的三個問題制訂相應對策，就很容易打動經銷商的心。

因此，在營銷實踐中，一些小品牌的優秀營銷人員想出了許多方法，來試圖說服大經銷商代理其產品，與大經銷商捆綁在一起。

然而小品牌在與大經銷商談合作，絕大多數在市場策略層面上開出的“藥方”似乎都大同小異，經銷商見多了，也就不以為然了：高利潤的價差、差異化的產品、廠家的強力支持。但利潤只是虛擬數，銷售沒落實，只是畫餅，很難打動經銷商，因為在市場上總可以找到一個比你利潤更高的競爭對手。而小品牌多是模仿者而不是市場領先者、創新者，差異化很難實現。所謂“強力支持”也只是口號，經銷商大多時候還是做“搬貨工”。

再者，一個沒有持續性發展可言的品牌，即使利潤再高，并且能形成一定的差異化、產品短時支持也很大，但也完全可能處于較大經營風險之中。那種“各領風騷一兩年”的產品已不符合大經銷商的戰略需要，大經銷商尋求的也是穩健和可持續發展的代理品牌。

然而，卻有這樣一個小品牌，和一個門不當戶不對的渠道巨人，最終攜手走到一起，共同成功創造了一個市場奇跡。

A公司是福建一家已有30多年歷史的老牌黃酒企業，主要生產“瑞記”牌黃酒。企業發展一直比較穩健，但規模總上不去，近幾年產銷一直徘徊在2000萬元左右，市場局限在閩南一帶。該企業一直想做大做強，但苦于名氣不大，市場支持力度不夠，沒有哪一家大經銷商愿意為A公司鋪路搭橋。

去年，A公司在一家廣告公司的策劃下，成功和福建省城一家實力雄厚、年經銷規模在2億多元的大型糖酒批發企業B經銷商成功“聯姻”，如今已經是“幸福美滿”，生活有滋有味。他們是如何做到的？

第一招：描繪一個美好藍圖

開始，A公司向B經銷商竭力推銷的是一個精美宏偉而又十分對口、富有吸引力的企業發展藍圖，或說是一個投資計劃。A公司把這個藍圖比作“虛擬的蛋糕”，“香噴噴的，聞得著，看得見”，讓B經銷商能看到A公司的美好未來，最終使B經銷商放下架子，與A公司在談判桌上洽商合作事宜。

A公司向B經銷商展現的藍圖有五大賣點：1.公司雖小但很穩健，今后每年將保持15％以上的增長；2.“瑞記”是個小品牌，但成長性良好，且已找到一套可成功復制的銷售模式；3.“瑞記”名氣雖小，卻已通過ISO國際產品質量認證、獲得市優秀商標、老字號產品等榮譽，每年銷售產品1000多噸；4.企業規模雖小，但經銷公司產品的15家經銷商都獲得較好的回報，沒一個經銷商因代理公司產品而出現虧損的情況；5.“瑞記”品牌是一個30多年歷史的老品牌，足可見是一個長線品牌，公司并將陸續投入更多的資源打造企業品牌，其間雖歷經多次風雨仍屹于不敗。現萬事俱備，就欠規模實力的經銷商扶助。

這些話就說到了B經銷商心坎，從而堅定了與A公司合作的信心。

第二招：白紙黑字，無風險退貨

無效退款（貨）是一種很有效也是很無奈的操作，企業也許收獲了真誠的合作，但可能也要付出較大風險，經銷商很感動也可能將信將疑，有時“包辦過度”反而致使經銷商不盡全力。但不管如何，“無效退貨”白紙黑字寫得清楚，蓋上公章，就成了有法律效應的合同，再怎么大的經銷商看了也會動心。

其實，現在敢在白紙黑字上說“只要是經營我公司的品牌，如果滯銷，全量退貨”的企業已很罕見了，大多喊口號耍嘴皮，為了給經銷商壓貨、占用資金，甚至圈錢罷了。然而A公司不一樣，人小志氣大，敢在B經銷商前白紙黑字寫上“滯銷，全量退貨”的經銷協議。

A公司底氣在于：一是本來企業做事就要講誠信公道，以誠信公道加上好政策，就不怕沒有好的代理商，而無風險退貨就是吸引大經銷商的硬招；二是全量退貨，其實對企業也無什么風險損失，畢竟左手進右手出，產品最終還是回企業倉庫；三是倉庫總是有部分庫存，產品暫時轉移到經銷商那里，還能減少庫壓。再說B經銷商也是個有實力誠信的企業。

當然，A公司無風險退貨也不是完全無條件、無顧忌的。一是限時，比如：半年到一年之內沒按規定完成銷量，A公司按合同收回相應的存貨；二是限量，A公司根據可行性預測，精確計劃首批出貨量，防止過量占用資金，防止“騙貨”行為，也為第二、三批出貨打下基礎。當產品走量步入正軌后，“滯銷退貨”協議自動取消；三是貨款采取月結，防止賴賬、壞賬，產品發生毀損則由經銷商負責。第三點A公司最為堅守。

看到A公司如此誠意，B經銷商實為感動，最終打消憂慮，準備簽下經銷協議合同。

第三招：注重長遠關系，合作OEM品牌

為何小品牌難以成長？一是代理小品牌，大經銷商總有替別人養孩子的心態。而今許多小品牌長大成熟后，往往翅膀硬了就遠走高飛或過河拆橋，忘了當初“養育之恩”的經銷商，經銷商代理權或被剝奪或被削弱了。這讓大經銷商很受傷，因此對無名無親的小品牌心懷顧忌，不想“抱養”，不想 “抬轎”。

二是如此境況，也跟大經銷商“三心二意”或者說“花心”有關，畢竟不是自家的“孩子”，面對外面太多的誘惑，大經銷商容易心猿意馬、移情別戀，一有“新歡”，就對原有的小品牌不冷不熱，或者干脆拋棄。因此多數時候小品牌即使傍上大經銷商，中途也容易被甩下，終難修成正果。

有沒有一種辦法能讓自己的品牌與大經銷商成功捆綁在一起，讓兩者心手相連，走得更遠更長？這是A公司一直在思索的。

“企業與經銷商共同開發一種產品，將有助于建立一種更加長久的戰略聯盟關系”。在廣告公司的提示之下，A公司決定與經銷商共同合作開發OEM品牌，全力推出、打造“龍鳳”牌黃酒，以讓經銷商的期待與品牌成長精準對焦，把品牌的成長與經銷商利益捆綁在一起，這樣才能讓經銷商更多承擔培養品牌的責任，使其像關愛自己的小孩，對小品牌也能持久熱愛和投入，保證市場成功。

與其它廠商OEM策略有明顯不同的是：1.A公司不當“甩手掌柜”，在廣告投入、促銷支持、品牌運作等方面仍繼續全力支持B經銷商，讓B經銷商放心運作、拓展渠道、打開銷路；2.B經銷商完全參與“龍鳳”牌黃酒全程策劃經營過程，包括名稱、包裝等均是經銷商自己取的；3.“龍鳳”牌黃酒成為A公司四大主打品牌之一，列入A公司每年年度重點經營計劃之一，有預算有投入，不像多數大品牌，OEM品牌僅是企業的配角或三流角色，無足輕重；4.雙方簽訂無時間約束的長期合作協議，只要B經銷商不放棄經營權益，A公司單方面無權取消經銷商“龍鳳”牌黃酒的總代理權。

A公司完全開放、包容、讓利的政策，讓B經銷商吃下定心丸，開始用心琢磨如何呵護自己的“小孩”了，“龍鳳”牌黃酒邁上新起點。

第四招：股票期權激勵，分享長期收益

有了前景計劃書、無風險退貨和OEM品牌這三項策略，似乎尚不能完全打消B經銷商疑慮，搏得其足夠的歡心，因為這些招法在一些企業似乎也用過。

當A公司與B經銷商準備簽訂OEM合作協議時，內部忽然傳來一個不祥之音，說B經銷商老總有點想打退堂鼓。接到這個消息后，A公司立即仔細診斷，分析發現這可能是“藥量”不夠，須再打一針強心劑，方可鎮住B經銷商。

但該用哪一招呢？A公司大膽決定采用如今流行、管理最為科學的上市公司股票期權激勵制度，以長期“捆綁”住B經銷商。

A公司主要做法是：A公司和B經銷商雙方以股份形式共同出資成立新的銷售分公司，對“龍鳳”牌黃酒進行專營，以資本為紐帶把工廠和經銷商的利益綁在一塊。考慮到B經銷商并不太樂意出多少錢成立銷售公司，A公司決定把“龍鳳”牌商標作價20萬，作為原始股贈給B經銷商，并給B經銷商頒發商標榮譽持有人的永久證書。

而B經銷商只出2.5萬元公司注冊費，便獲得作價20萬的商標權并能享受股票期權激勵，這是多好的事，何樂而不為？

A公司創新性提出的股票期權激勵制度，是一種以收益分享和價值分享為指導思想的典型的、復合式的經銷激勵手段，主要表現為隨著“龍鳳”牌黃酒銷售成長、市場擴大、盈利增加，B經銷商可獲得品牌紅利，并隨時間遞增、效益成長而增值。而唯一前提條件就是經銷商所享有的股份不可轉讓。

股權激勵的方式彌補了A公司傳統管理方法和激勵手段的不足，通過經銷商對股權的擁有，使企業與經銷商的關系由原來簡單的雇傭與交換關系，變為平等的合作伙伴關系，形成所有者、企業與經銷商之間的利益共同體，結果必然是有利于充分調動經銷商的積極性與創造性，為品牌資本潛在價值的實現創造無限的空間。國內空調老大格力一個很重要的成功因素，就是其獨有的“股份制區域經銷模式”。

為了增加股份制銷售公司的透明度與公信力，雙方互派會計，相互監督。每月在會計師事務所的監督下，公布財務合并報表，計提、分享成長收益。

此招威力巨大，從根本上改變了B經銷商對A公司及其“龍鳳”牌的經營態度，把它當成自己的“孩子”對待，主動承擔品牌的“撫養”責任，對“龍鳳”品牌始終保持高度的熱情和持續的市場投入。B經銷商辛勤耕耘，全力運用自己的強大渠道網絡，把產品鋪到了全省和鄰近的江西、浙江一帶，市場拓展很快。

就這樣，一個不知名的“龍鳳”小品牌歷經雙方共同運作一年多之后，年銷售量達到2300多萬元，超越了當年A公司年總收入，快速成長為福建省區域強勢黃酒品牌。當然，B經銷商也贏得盆滿缽盈。

（本文作者系廈門智者恒通管理顧問機構企劃總監）

責任編輯：鄧勇兵