寬帶薪酬 你的“帶寬”合適嗎？

在確定了使用寬帶薪酬這種激勵方式之后，HR對勝任力模型標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整“帶寬”了嗎？

由于寬帶薪酬等級確定的依據(jù)，來源于對員工勝任力客觀準(zhǔn)確的衡量和評價，因此建立與之匹配的勝任力評價模型，就成為寬帶薪酬管理模式成功導(dǎo)入的關(guān)鍵因素。然而，很多人力資源部門在勝任力評價模型設(shè)計過程中不可避免地遇到了一些困惑，導(dǎo)致寬帶薪酬不能完全發(fā)揮它的作用。該如何解決呢？

依舊如故的職位說明書？

在寬帶薪酬管理模式下，組織結(jié)構(gòu)的扁平化和職位層級的壓縮帶來了工作界限的模糊和工作內(nèi)容的劇烈改變。那么，職位說明書一如既往地按照傳統(tǒng)模式那樣細(xì)致清晰的進(jìn)行描述嗎？作為基于寬帶薪酬的勝任力評價模型設(shè)計的基礎(chǔ)，它該如何編制呢？

在知識經(jīng)濟(jì)的時代，對于企業(yè)員工，尤其是核心員工來說，工作內(nèi)容不再是穩(wěn)定的，面臨著經(jīng)常的變化和調(diào)整。因而職位的區(qū)分越細(xì)，對于職位的描述越清晰，越是難以適應(yīng)工作內(nèi)容復(fù)雜化和不斷變化的情況。

因此，《職位說明書》設(shè)計的基本原則是模糊職位的描述，重點突出勝任力和業(yè)績的描述與評價。在勝任力描述方面，主要針對勝任力的廣度（即員工所需掌握的勝任力要素的多少）和勝任力的深度（即員工對每個勝任力要素的掌握程度）進(jìn)行描述。在業(yè)績描述方面，主要是KPI指標(biāo)的描述，它所要告訴員工的是工作中的關(guān)注重點在哪里。寬帶薪酬管理模式下的《職位說明書》的作用在于彌補(bǔ)職位描述和評估相對固定的缺陷，減少職位描述和評估的管理負(fù)擔(dān)，適應(yīng)工作內(nèi)容復(fù)雜化和不斷變化的情況，為員工勝任力需求分析，以及制定勝任力評價標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。

怎樣考評更科學(xué)？

在基于寬帶薪酬的員工勝任力考評中，面對選擇各異的考評方法該如何取舍？在眾多的考評指標(biāo)面前，考評的關(guān)注點究竟在哪里？在統(tǒng)一的勝任力評價標(biāo)準(zhǔn)面前，針對不同的職位，不同的工作性質(zhì)，不同的勝任力需求要素，以及同一勝任力要素在不同職位中的需求程度差異，如何考評更科學(xué)呢？

第一，評價模型建立的方法。總的來說，建立勝任力評價模型有多種方法，比如：標(biāo)桿研究與參考法、BEI等。通過以往的實踐和其它企業(yè)的經(jīng)驗借鑒，我們認(rèn)為這些方法重要的不是哪種最好，而是根據(jù)公司特質(zhì)來取舍，看哪種組合最有效。

第二，評價指標(biāo)的選擇。處于激烈變動環(huán)境中的企業(yè)，工作結(jié)果受很多不可控因素的影響。工作自主性強(qiáng)、工作過程難以監(jiān)督、工作結(jié)果沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的員工，特別是知識員工，如何選擇考核指標(biāo)是一大難題。既然結(jié)果難以考核，我們何不考慮增加考核結(jié)果的源頭——能力和態(tài)度的考核比重呢？具備高工作能力和良好的態(tài)度，會提高成功的幾率。

第三，評價的具體辦法。針對寬帶薪酬的特質(zhì)，我們可以圍繞職位說明書為軸線，依據(jù)該職位說明書中工作內(nèi)容的不同類別，確定其不同的勝任力需求要素，并根據(jù)每類工作的任務(wù)量在全部工作內(nèi)容中所占的比重，來確定該項勝任力要素在其職位所要求的全部勝任力要素中所占的權(quán)重。同時，針對每項勝任力制定出相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，最終匯總的該職位所要求的全部勝任力考評分值即為員工的勝任力考評結(jié)果。

評價標(biāo)準(zhǔn)必須高度量化？

由于員工勝任力評價的結(jié)果決定其薪酬水平的高低，涉及到員工的切身利益和企業(yè)的人工成本，必須力求客觀、準(zhǔn)確。那么，這種客觀和準(zhǔn)確是否意味著勝任力評價標(biāo)準(zhǔn)的制訂，一定要高度量化？如果勝任力評價標(biāo)準(zhǔn)難以實現(xiàn)高度量化，或者高度量化的評價標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，是否需要采用一些定性的評價標(biāo)準(zhǔn)呢？如果采用定性標(biāo)準(zhǔn)的評價，就可能出現(xiàn)個人的理解偏差。這種理解的偏差導(dǎo)致影響評價結(jié)果的客觀和準(zhǔn)確怎么辦？

其實，我們殫精竭慮地追求高度量化，是陷入了對人的特性認(rèn)識的誤區(qū)之中。因為人的問題以技術(shù)手段達(dá)到精確是不可能的事情。因此，勝任力的考評并不都能通過某個精確的測評活動來完成，既要有定量的標(biāo)準(zhǔn)，也要有定性的標(biāo)準(zhǔn)。對于定性標(biāo)準(zhǔn)的評價，更多的是在實際工作中反映，業(yè)績是證明員工所具備能力有力的證明。比如：華為的任正非如果要任用某位重要的管理者，但對他的勝任力還不夠了解的話，并不完全通過某個精確的測評活動來完成，而會讓這個人來做他的秘書，一番端茶送水的工作做下來，不用幾個月，對這個人的能力就了然在胸了；而海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的機(jī)制，尤其體現(xiàn)了這種做法。這種方式最大的好處，就是它用一個在長期中進(jìn)行的模糊評價代替了在短期內(nèi)進(jìn)行的精確評價。這是最符合人的特性的做法，因為人是無法用精確的刻度來衡量的。正因如此，杜拉克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出：傳統(tǒng)的以西方為代表的管理模式已經(jīng)在應(yīng)對知識員工的管理上遭遇了瓶頸，過于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式，與人的特征是不吻合的，而東方文化則強(qiáng)調(diào)人是不確定、不完善的，含蓄委婉的，更符合人性的特點。

既然勝任力評價標(biāo)準(zhǔn)并非完全量化的，那么，對于定性標(biāo)準(zhǔn)的評價就可能出現(xiàn)個人的理解偏差。對此，我們在設(shè)計評價體系中，一是考慮結(jié)合企業(yè)的自身特質(zhì)，確定參與評價的人員、范圍和賦予的評分權(quán)重。二是對于評價標(biāo)準(zhǔn)的描述界定清晰，如果很難區(qū)分，那么標(biāo)準(zhǔn)描述的至少是可以界定的行為及事件。三是組織考評人員就標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行專題培訓(xùn)，保證考評結(jié)果的相對準(zhǔn)確和公正。

一分之差決定薪酬高低？

由于員工勝任力水平的高低是通過考評的分值反映出來的。因此，需要對每個薪酬等級設(shè)置相應(yīng)的勝任力分值，根據(jù)員工的勝任力考評分值，對應(yīng)薪酬等級所需要的勝任力分值來確定其薪酬水平。那么，是否意味著哪怕相差一分都會導(dǎo)致薪酬水平的差異呢？

在現(xiàn)實工作中，同一職位員工的勝任力有的存在明顯差距，而有的可能只存在微弱的差距。由于人的問題用精確的刻度來衡量是不現(xiàn)實的事情，同時層級內(nèi)薪酬帶的擴(kuò)張也是有限的。因此，在設(shè)置薪酬等級所對應(yīng)的勝任力分值時不能僅是單一數(shù)值，而需考慮設(shè)置一定的分值區(qū)域，將落入該區(qū)域內(nèi)的勝任力考評結(jié)果劃入同一薪酬等級。此外，在設(shè)置薪酬等級勝任力分值區(qū)域時，需要進(jìn)行詳細(xì)的分析和測算，包括：員工現(xiàn)有的基礎(chǔ)工資水平、勝任力預(yù)考評狀況、薪酬水平的競爭程度，以及基本薪酬與浮動薪酬的激勵維度等因素。

考評分值VS薪酬重疊？

寬帶薪酬通過壓縮薪酬層級，同時拉大層級內(nèi)薪酬帶的幅度，并在薪酬層級間設(shè)置一定區(qū)域的薪酬重疊，從而將過去走縱向職位攀升提高薪酬等級轉(zhuǎn)向走橫向以提高能力從而提高薪酬等級之路，引導(dǎo)員工關(guān)注能力的提升。那么，在這種模式下，如果勝任力考評分值落入薪酬重疊區(qū)域，究竟該評判入哪個薪酬層級呢？因為不同的薪酬層級決定著該員工今后薪酬晉升空間的大小。

解決這個問題的關(guān)鍵是，對應(yīng)于重疊部分的勝任力考評分值究竟落入哪個薪酬層級，主要取決于職位說明書中的任職資格硬性要求，它決定著該員工在今后任職資格條件沒有發(fā)生改變的情況下其薪酬晉升空間的大小。

總之，基于寬帶薪酬的勝任力模型，需要通過相當(dāng)大的設(shè)計和試運行投入、組織穩(wěn)定和員工高參與的文化，以及動態(tài)的調(diào)整，來實現(xiàn)支撐能級崇尚型薪酬文化的作用。

責(zé)任編輯：李 源