博西 馬拉松選手的節奏

馬拉松選手總是知道，什么時候該快！什么時候該慢……

如果說，自1995年進入中國的博西家電是一部長途汽車的話，那么在2008年，這部汽車選擇了“踩剎車，做做檢修，保養保養”。

事實上，這輛“汽車”的壽命長得驚人。

41年前，現年113歲的博世電器與161歲的西門子電器在經過多年的廝殺后和平牽手，擁有兩大世界級品牌的合資公司博西家用電器有限公司宣告誕生。1995年，西門子品牌隨同博西家電中國的成立率先進入中國，10年后，博世跟隨而至。在經過最初幾年的摸索后，這兩個品牌在中國家電高端市場一直做得有聲有色，一路狂奔。

為何踩剎車呢？

“是為了機會來了，一踩油門，就又出去了。”博西家電中國區副總裁、首席銷售官吳建科對《中外管理》說。

以質化代替量化

至少目前看來，一向發展迅猛的博西家電，今年的日子并不算太好過。原計劃上半年推出的新產品已經推遲了幾個月；盡管年初就率先引領了產品漲價，但依然不能抵消原材料價格上漲等因素所導致的成本增長；上半年業績雖然并不差，完成了目標的99.3%，但去年同期則是超額完成的。

然而吳建科的臉上卻絲毫不見憂慮。“今年我們在主動控制速度。”他語氣輕松，“說實在的，我們沒有壓力。”

實際上，作為外資企業，博西家電中國更早地獲取到了國際市場資訊，比諸多企業更敏銳地體察到了全球經濟波谷的到來，這構成了其今年調整節奏的導因。而恰在今年，其產能達到極限——這意味著，為追求量而放棄品質成為最可能出現的問題。而這，正是博西不能觸碰的核心。

“任何時候我們發現產品品質可能有問題，都會踩剎車，全方位思過，通過新一輪的投入解決瓶頸問題。”吳建科說，“我們的要求是，即使沒增長或負增長，也要保持我們的品質！這會是明年我們可以增長的原因，我們是很有耐心的。”

博西因而在今年將主導風格設定為“謹慎”：增長預期被降低，數量型指標的要求被放棄，銷量增長已經從目標中退居第二，而質化指標則被提到首要的位置上來。一切舉動都明確地指向一個要求：要效率、要增長質量。

在這一主旨下，人員產出率、單店產出率等指標都在加強，企業中原有的各種跨部門項目小組，包括：物流、產品規劃、競爭分析、新產品的多樣化規劃、內部管理機制等，也都比往年更為活躍。就在7月初，各小組負責人經過溝通，已經將一些流程更加細化，而一些已經施行兩年卻發現無助于提高效率的流程步驟，則被取消。

當然，類似的舉動在博西其實是一種常態。但今年的不同在于，相關精力投入更多，項目推廣加速，在日程表上提前完成。

而在對內的調整之外，對外的增長點的尋求也在緊鑼密鼓中。“很重要的是你能推出新需求的方向是什么？”吳建科說，“就是把精力放在新方向平臺的尋求上，而不是在原有的平臺上廝殺。因為在宏觀環境不是很好的情況下，你哪怕要多取得1%的市場份額，也要比平時花更多的邊際成本。這種情況下，該放棄就要放棄。”

瘦高個、具有教師背景的吳建科，在博西的工齡和博西中國的年齡一樣長。這個有時甚至會在下午沖出辦公室，問員工“我今天午餐吃了沒有？”的工作狂人，卻從來不覺得自己累，他甚至有些奢侈的興趣，比如聽聽古典音樂，有幾門樂器也玩得很好。

這位注重享受工作的人也格外注重把握企業發展的節奏。“企業要總是處于良性健康的狀態下，累了就要坐下來休息會兒。”他說。

在紛至沓來的宏觀經濟困難前，博西氣定神閑。對于未來甚至更看好些。“短期內肯定會影響銷量，但也會促進企業流程優化、節省成本等等，這點肯定會推動企業往前走，消化一部分成本。在這方面做得比較好的企業，就會在這一輪中走到前列。”博西國內營銷經理郭立新分析說。

不為短期利益出賣未來

在吳建科看來，博西如今的反應其實最正常不過。任何企業的總體管理思維都是建立在企業的戰略之上的。而博西中國的戰略，就是要成為一個技術和產品領先的企業。一切管理工作都以此為方向，為此也可以放棄很多，比如短期內的市場機會。

正是因為這樣，博西在進入中國的前四年里連續虧損，西門子電器成本高，價位也高，消費者暫時不接受，但博西堅決不肯做低端。

“這一方面解釋了當時為什么虧損，另一方面也解釋了現在為什么成功。有些競爭優勢不是第一時間被打造出來的，而是長期堅持下來的累積。” 吳建科頗有些自得地說，“我們最愿意聽的是，西門子是好東西，但價格貴了點兒。”

不為短期利益出賣未來，永遠是博西執著堅持的。吳建科因而并不允許一線銷售員工放手廝殺。因為銷售一線如同戰場，一旦殺紅眼就會喪失理智。亂承諾、亂宣傳則會毀掉整個戰略部署，最終傷害品牌的核心。甚至連前些年喧囂一時的本土化概念，在博西也并未被奉為寶典。許多外企都認為用本地的管理人員是本土化，但西門子沒有這一說，一切以工作管理職責需要達到的素質為原則，誰滿足都行。而當時國內的管理者很多都達不到要求，所以博西的步伐一度慢一些。

如今，盡管挑戰頗多，但博西總體戰略依舊，寧肯慢下來也不做紛繁的市場策略。“靈活顯然是需要的。但現在的問題是，在靈活的借口下，變得過分自由了。”吳建科以交通管理比喻，“現在的情況是，明明顯示牌上寫著前方交通堵塞，但多數人都是先開過去再說，而且往往開車的人還是企業的領導。”他說：“實際上很多企業都是因為患了這樣的心肌梗塞，突然間休克的。”

在慢下來中，博西的步伐同時向著原定方向前進。

就在今年3月中旬，博西中國區總裁蓋爾克還公開宣稱：現在仍然是投資中國白色家電的最佳時機，“今年將迎來博西家電在中國持續追加投資的高潮。”事實上，3月初，博西全球最大的雙開門冰箱工廠在安徽滁州正式投產，這是迄今中國外資企業中投資規模最大的雙開門冰箱生產工廠，單項投資達2.5億元；而博西新的滾筒洗衣機工廠也在今年下半年在南京建成投產。“博西在中國有自己長遠的戰略規劃。”蓋爾克說。

“博西在中國的投資是在12年前已經確立了，一直就沒放棄，這跟其他國際企業在中國抽筋式的投資是不同的。盡管不排除國家經濟發生本質變化，戰略要做調整，但在短時間的市場波動下能耐住性子。”吳建科解釋說，“其實從中長期看，這點很堅定，中國是全球家電的最大市場，經濟循環現在雖然有小的調整，但不會改變走勢。”

張弛有度的后盾：透明文化

但無論如何，降低預期，把增長的要求放下來，并不是任何企業都能輕易做到的。而這個由經歷了百年歷史的兩個品牌組成的合資公司，保持了足夠的理智，也給予了團隊足夠的寬容度。

“這個企業的歷史太長了，什么都經歷過，戰爭、動亂、經濟危機，一路走來，看得多了。當然企業總是要增長的，但你可以告訴他，這樣增長已經不健康了，那就放慢些。”吳建科說。

而良好透明的企業文化，給予了博西實施“保養”的可能性。

在博西中國，標語、銷售競賽、“大干××天”是絕對沒有的。從總部到中國，給到銷售經理的指標總是統一的。而在很多公司則是層層拔高，到下面都成了天文數字。“我們互相之間是透明的，天塌下來也不會亂了陣腳。”吳建科說。尊重每一個人是博西的原則，在他印象里，從不曾有過被上司罵，或罵下屬的經歷。“我們總說你行的，再努力一下。今年可能有點累，找找問題，調整調整”。

惟一的壓力來自于橫向之間的比較，這種壓力因尊嚴而生。絕大多數人在信任的背后給予的都是付出，這也使少數混日子的人自感慚愧。吳建科曾收到過員工的辭職信：“吳總，我對不起公司對我的信任。”

在博西，沒有相關的企業價值觀培訓，也沒有專門負責企業文化宣傳的人。吳建科推崇，實際的過程是傳遞價值的最有效途徑。比如：銷售人員開區域會會吵得一塌糊涂；比如：“我的秘書五點半下班了，我不會把她叫回來并罵她，這就傳遞了文化”。

現在，高管們去辦事處，“員工該干啥干啥，根本不拿我當回事”。

這個“不被當回事”的領導者，坐在簡陋的辦公室里悠然微笑——博西在南京的所在地，還是十幾年前進入中國的第一個辦公地點，原本今年打算換個新辦公樓，為節約成本也被取消。“我們一年的租金也就200萬。天氣這么熱，我的空調不好，我也沒再申請。”吳建科樂呵呵的。節約成本，最終將轉化成競爭力。

但在前沿的領域，博西卻“極其彪悍”。博西是行業內第一個上SAP軟件的，僅每年的維護成本便是幾千萬。而剛興建的倉庫，其現代化程度據說比吳建科的辦公室好多了。

“在核心競爭力這些點上，我們拿出了超出想像的膽量，一點都不吝嗇。”吳建科說。

這，也是博西的文化。管理

責任編輯：楊 光

對話精耕

《中外管理》：您認為，現在對企業來說，進入到精耕時代了嗎？比如要把速度慢下來？吳建科：理論上快魚和慢魚都有成功的可能。這也分不同領域，比如：電子消費領域確實需要快，技術更新是以月度、半年來計算的，核心競爭力就體現在新產品的快速推出上。而在一些傳統領域，企業要考慮節奏，要把握火候。快慢是相對而言的，其實是節奏是否合適的問題。如果你是個馬拉松選手，就總結了一系列經驗，知道什么時候該快，什么時候該慢。這也是龜兔賽跑有那么多版本的原因。

《中外管理》：您認為，精耕時代有哪些特點？

吳建科：實際上企業分兩個部分：效率的提升、競爭的有效性。效率的提升最終會轉化為競爭優勢，比如成本優勢，包括直接和間接成本；但競爭優勢的產生，并不直接來自于效率的提升。這時看你怎么來分析，企業內部效率的提升是個永恒的話題，在不同的階段確實體現了不同的意義。有時市場機會來了要快速把握，不能太多的繁文縟節，但必須時刻警惕這個過程是暫時的，最終要回到精細管理上。要知道，馬拉松選手一分鐘呼吸交換多少次都是嚴格把握的，訓練到一定程度就成了本能。

《中外管理》：在您看來，博西的“精耕”體現在什么方面？

吳建科：第一，我們是極其講究節奏把握的企業。具體體現在整個發展過程中，所把握的節奏一定是跟戰略目標所一致的。我們的戰略目標說到底就是，我們必須是這個行業的最頂級品牌，當然并不一定說是市場占有率第一。任何人在技術上挑戰我們都是我們不允許的，需要深刻反思。必須嚴格保證技術領先，還有品質。當我們的步伐在邁進的時候，涉及到這兩點，我們都會慢下來。其他企業也各自有自己遵循的核心。比如有些企業以快為核心，這跟企業的追求是相關的。我們已經是個百年企業，希望還能有個百年。