對問題員工，怎樣做到有效激勵

A先生是某大型零售企業的業務精英，頭腦靈活，專業扎實，對于組織安排的任務通常能夠快速地應對完成，而且大部分工作業績也堪稱優秀。但一段時間以來，A先生在公司的一些言行反饋，始終讓領導感到兩難——有不少同事反映，A先生是個非常自我的人，做事情的很多出發點似乎只考慮自我不關注其他，對于同事甚至是他不能完全認可的領導的意見建議，也常常都是表面應付，實際抵觸，尤其是有了一些成績之后，更加聽不進反對意見，恃才傲物，忽視組織整體目標的達成。總經理原本有意重點培養，但考慮到多方面可能造成的不良影響，也只好先按兵不動。時間一長，A先生也沒有了工作積極性，工作業績明顯下滑。

類似A先生這樣的“問題員工”，在組織中并不少見，常常令企業領導處于兩難境地——若聽之任之，極易引發其他員工怨聲載道，從而降低組織的威信與效率；若就此將其列入“黑名單”，束之高閣，對組織帶來的損失又是不言而喻的。在人才競爭激烈的今天，他們成了企業領導者真正的痛。

實際上，這一類型員工的優勢和劣勢對企業而言是很明顯，對工作有想法能創造業績，但同時他們也容易驕傲，并常常把這種行為體現在表面，恃才傲物，影響團隊整體氛圍。針對這類“問題員工”可以從以下幾個方面進行管理。

合理的薪酬激勵

“沒有挑戰性的薪酬激勵方案，就沒有優秀業務精英的誕生”。此案例中的主要問題就在于，有些企業領導往往由于擔心某類員工人際方面的影響，而不敢對他們進行正確客觀的激勵，最后導致對企業對個人的損失。實際上，科學的付薪是有明確的支付理念的，比如目前應用較多的基于“職位、能力、績效”的3P理念，無論其性情如何，其職位價值及優秀的業績表現不應該被盲目掩蓋，畢竟公司以創造利潤為目的。圍繞企業戰略目標設計的薪酬激勵方案，可以更多地排除企業人為的干擾，使薪酬激勵有據可依，避免領導處于不必要的兩難境地。一方面可合理保護“問題員工”的積極性，另一方面也可平息團隊中比較片面的聲音。

揚長避短

當然，除了物質上的激勵，對于“問題員工”本身的問題也要積極引導，全面衡量。比如適時地考慮選擇一些核心訴求是需要獨立開拓、非團隊協作的工作任務，因為頭腦靈活、堅定勇敢、敢于挑戰是這一類型人的共性優勢。如果在工作設計中考慮給他們一個相對獨立的業務平臺，可能會在一定程度上緩解摩擦，如區域市場的前期拓展、獨立的項目運作等。有意識的獨立任務安排也能夠讓其在獲得成就感的同時，進一步反思個人主義與團隊協作的不同意義（作為人的本性都是具有群體渴望的）。在操作過程中尤其需要注意的是：要清楚地了解他們對于回報合理性的關注；要與其保持良好通暢的溝通渠道，予以正確引導，避免其產生“被流放”的感覺。

明“打”暗“扶”

明面上挑他的毛病，意在使之自我認知，不要自我感覺太良好；暗地里要給予全力的支持和激勵。這是幫助其穩步成長以及充分挖掘企業人才潛力的有效方法。這一類型人通常自我認知較模糊，對于自己的言行帶給他人的不適反應比較遲鈍，而對于自身所接受到的環境反饋又極其敏感，對于外界的尊重與評價格外在意。很多領導怕其難以承擔重任，就明“扶”暗“打”，明面上給他“鮮花”和“掌聲”，暗下卻不敢委以重任，或者干脆將其列入“黑名單”。正確的做法是要一分為二地看待，并且在“明”與“暗”的把握上掌握好尺度，逐步進行引導。

給他一個舞臺，還你一份精彩

不是每一個人都有能力成為孫悟空，也不是每一個孫悟空都能取得真經。一個好的團隊無論從穩定性還是工作產出來看，都要優于個人。組建一個互補、穩定性強的團隊是企業管理者最有價值的工作。給孫猴子選擇一個合適的團隊，問題就已經解決一大半了，如果能夠讓沙和尚、豬八戒、唐僧都發揮出最大的能效，就是企業人力資本運作的制勝法寶。能夠正確認知人的優勢與劣勢，并將若干個不盡完美的個體以團隊互補的形式加以完善，將會是現在乃至未來企業人力資本運作的真正目標。

各類企業中都不可避免地存在著不同類型的“問題員工”。既然任何一個企業都不愿意看到離職率的失控局面，那么在合理的優勝劣汰中拯救有價值的“問題員工”，使其轉化成企業的財富，就成為很多企業管理者期待的事情。像A先生這樣的“問題員工”只要把握好激勵的方法和尺度，多一些關注，多一些判斷，多一些尊重，是完全可以讓企業少一些遺憾，從而達到多贏效果的。