林左鳴 軍工大整合

沒有人會甘于做配角。林左鳴不會，一航更不會。

多年來，波音、空客似乎習慣了給中國航空業下訂單，并讓后者感到“來之不易”，因為還會有更多買家爭相搶單。所以，當空客CEO面對找上門來的林左鳴時，他似乎無法接受“中國買家”的事實。

不過，在中國的大飛機項目啟動之后，在一航、二航合并的消息落定之后，尤其是，當善于向國際巨頭學習的“中國買家”意識到“一些重要的軍工產品集成商轉化為體系服務集成商”的重要性，當他們可以更嫻熟地運用資本手段，當他們樂意突破軍工思維尋找市場化機遇，并且形成新的核心競爭力之后，一切或許都將改寫。

國際試水 空客的“中國買家”

加洛瓦的“太極拳”式回答隱約讓林左鳴感到，這恐怕只是一種托詞。

在今天看來，這依然是一次實力不對等的談判。但中國航空工業第一集團公司（以下簡稱為“一航”）總經理林左鳴給空客CEO路易#8226;加洛瓦（Louis Gallois）留下了深刻印象。

在2007年6月的巴黎航空展期間，林左鳴拜訪了路易#8226;加洛瓦，時間只有半小時。在路易#8226;加洛瓦的辦公室里，林左鳴語出驚人：一航準備競標空客打算出售的六家公司。

這對空客是一個機會，因為空客A380的延遲交付，兩位前任CEO先后引咎辭職，這也給空客造成了資金上不小的壓力，而賣出子公司是空客不得不作出的選擇。

來自中國的一航無疑是一個好買家。因為當加洛瓦問及林左鳴想要一個什么價格的時候，林回答：為了幫助空客渡過難關，如果有可能，我們想要打包收購六家公司。

這個回答讓加洛瓦一驚，因為如果打包購買六家公司將涉及幾十億歐元；而同時，林左鳴的回答也讓這位深諳商道的法國人明白，面前的這位中國人對價格并不敏感，他只是想與空客成為價值鏈上的伙伴。

加洛瓦，這位被稱為“戴絲手套的鐵拳CEO”，畢業于法國國立行政學院(E.N.A)，有長時間的從政經歷，離開政壇之后一直在國有企業或與政府關系緊密的企業擔任首席執行官，他曾掌控法國國家鐵路公司，是從事公務工作時間最長的法國國有企業總裁。

但一航是中國最大的軍用飛機制造商，雖然波音、空客也是軍民共同發展，可這不能不讓加洛瓦有所顧及。

林左鳴也明白，面前的這個人是一位精通外交技巧的CEO。

果然，加洛瓦沒有當面拒絕林左鳴，他告訴林左鳴并購的事情并不能由他這個CEO來決定，需要與被出售公司的工會研究后才能夠決定最終歸屬。而加洛瓦的“太極拳”式回答也隱約讓林左鳴感到，這恐怕只是一種托詞，但他還是笑答：“我們喜歡和工會打交道。”

隨后，空客負責戰略的副總裁陪同林左鳴一行共進午餐。在餐桌上，這位副總裁告訴林左鳴，會談后，他們的CEO決定今后在四個方面同一航展開密切合作。午餐雖未提及這次并購，但這無疑也是一種積極的信號。

盡管沒有得到空客CEO的明確答復，但林左鳴還是在6月24日的巴黎航展期間宣布了一航的并購計劃。這一消息吸引了很多國外同行的矚目，一位外國飛機配件制造商半開玩笑地對林左鳴說：“林先生，你很忙，因為你一下子成為了焦點人物。”

最終，一航未能入圍空客的競標名單，但對林左鳴而言似在意料之中，他的意圖也很明確：“通過這件事給世界一個信號，我們只有合作伙伴，沒有競爭對手。”

此后，2007年7月16日，路易#8226;加洛瓦則升任歐洲航空防務和航天公司（EADS）全球CEO，而空客也未能賣出他的六家公司。

這只是一航海外收購的一個“插曲”，類似的比如一航在收購奧地利的一家航空復合材料公司時，也因空客和波音的限制而最終放棄。

當中國宣布將要自己發展大飛機的時候，當中國一航、二航將要合并的關口（林左鳴任籌備組組長），回顧這些往事，人們或許才能明白中國的航空工業發展之艱難。

一位擔任過汽車制造企業總經理的政府官員曾發出這樣的感慨：“中國人在百萬級別零部件的制造業上還差得很遠。”而他說的就是超過400萬個零部件組成的大飛機。從某種意義上，在這個領域競爭的絕不僅是一家企業，而是整個國家。

中國航空工業發展研究中心副主任殷云浩就提出，“設立大飛機公司不僅僅是中國經濟和航天工業發展到40歲這個階段的需要，更是國家在航空領域尋求主動權的嘗試，是一種國家意志。”

這種國家意志在林左鳴等人的心中，自然比其他人體會得還要深刻。林曾說過：“當年美國轟炸我南聯盟大使館時，我們遇難者的尸體竟然還是用美國制造的大飛機運回來的，這對我們航空界是很大的恥辱。”至今，這還是他一個久未能愈合的傷疤。

身為中共中央候補委員的林左鳴的座右銘是“修身、興企、報國、富天下”，這或許也是他為自己人生定下的一個契約。而與林左鳴有著相同抱負的國企經理人可能不在少數。

一個企業的戰略如何與一個國家戰略結合起來？一位企業家的思考如何與一個國家的命運相連？一種企業家精神又如何與一種社會的制度相適應？或許這些是值得整個社會思考的話題。

回顧改革開放30年，國企從衰落到振興，再到走向世界。中國的航空工業也經歷了一航、二航從分拆到合并——當初分拆是為了引入市場競爭機制，而今的合并又是為了增強競爭力與跨國公司的同臺競爭。在這一過程中，如林左鳴一樣的國企職業經理人，也逐漸由幕后走向臺前，這不能不說是一種市場化的必然選擇。

市場引擎 “最后的晚餐”

中國要發展大飛機，就必須發展自己的核心設備配套生產。而一航則成為關鍵的一環。

1993年，時任美國國防部次長威廉#8226;J#8226;佩里在一次國防工業主管參加的晚宴上發表演說，公開鼓勵合并。隨后美國國防部立即用軍備訂單作為杠桿，掀起了軍工企業合并的浪潮。這次著名的晚宴隨后被西方世界軍工行業稱之為“最后的晚餐”。

當時佩里到底說了什么？外界不得而知。但在“最后的晚餐”之后，美國從上世紀80年代約50個主要軍工供應商，到2002年已經成為5個高度集中的跨軍種、跨平臺的主承包商，它們是波音、洛克希德#8226;馬丁、諾斯羅普#8226;格魯門、雷神和通用動力。西歐軍工企業也進行了大規模兼并重組活動，大多在國內形成了寡頭、獨家壟斷的局面，并組建了歐洲超級大集團。

時隔15年，林左鳴關注已久的這場豐盛晚餐影響到了太平洋彼岸的中國。

2008年3月，中國要制造大飛機的宣言，讓波音、空客兩大航空巨頭感到了一絲危機。隨后的5月，又有消息傳出，中國一航和二航將在分別9年之后，重新合并。這將打造中國唯一包括發動機在內的貫穿全部航空產品配套產業鏈的供應商。

種種跡象表明，“晚宴”即將開始。而在這場晚餐中，中國企業面對的不只是本土企業，更有跨國公司，同時，其范圍也絕不僅局限于中國市場。

這場晚餐有兩位很關鍵的主人，他們就是林左鳴和中國商飛公司董事長張慶偉。與張慶偉相比，林左鳴雖然也是工科出身，但不能算是技術派的老總，他更像一位商人和經濟學家。張慶偉最大的影響在于神舟系列火箭的發射成功，而林左鳴讓外界認知除了“殲十”戰斗機之外，則是他的關于虛擬經濟的經濟學著作《看不見的心》；私下里，林左鳴津津樂道的還有10年前他任沈陽黎明航空發動機集團公司(以下簡稱黎明)總經理時為解困所用的“空手套白狼”的資本運作。

這兩位國企老總，將聯手主導中國航空工業的這場盛宴，而“主菜”無疑就是大飛機。

對于中國來說，大飛機似乎是一個沒有完成過的工程。與之鮮明對照的是衛星上天，核彈研制，三峽修建，而大飛機卻一直還在襁褓中。

大飛機未能完成的原因眾說紛紜，國泰君安軍工類分析師張欣認為：“大飛機項目幾次拖延，與國家的決策不無關系，從引進到研發，幾任領導人幾次波折，現在國家才意識到必須依靠我們自己。”

2008年，中國的大飛機公司——中國商用飛機有限責任公司（以下簡稱“中國商飛”）終于成立。

而作為股東的一航，以子公司中航商飛及旗下研制的中國首架自主知識產權新支線客機ARJ21的相關資產，作價20余億元，外加20億元現金入股中國商飛，二航以10億元現金入股。如果一航、二航合并，那么將與國資委全資子公司國盛集團并列第二大股東。

按照設計，在一航、二航合并為中國航空工業集團公司之后，就與中國商飛形成了相對獨立的兩家公司，中航負責大飛機的零部件制造，中國商飛負責大飛機的設計、開發、組裝、銷售、售后服務。

晚餐剛剛開始，跨國巨頭場內場外就早已忙得不亦樂乎。據業內人士介紹：空客是以法、德兩國領銜，集合歐洲力量自不必說，美國新型戰斗機F35，其商業策略更是要與歐洲國家共同開發，同時一部分配件也由歐洲生產，美國就是想說服歐盟不要自己研發第四代戰機，而是采取聯合開發降低成本。國外的蛋糕不小，但在波音、空客眼中，中國的民用航空市場的份額也非常誘人。

空客曾預測，在2006至2025年期間，中國所需飛機的數量和金額將位居全球第二，僅次于美國，共需大型飛機2929架，價值3490億美元。

同樣的蛋糕也擺在張慶偉面前，但他吃上卻并非易事。據業內人士介紹，即使現在開始研發大飛機，也需要很長時間。大飛機研發周期，如果算上各種準備期，起碼需要20年左右。

同時， ARJ21在實踐中就出現了比想象中要難得多的情況。據一航民機部部長汪亞衛介紹，ARJ21上100%采用國外設備。而這也為以后留下了一些隱憂。原本今年初就要進行首飛的ARJ21飛機，于4月宣布因為關鍵系統包括飛控系統提供商未能及時交付而推遲首飛。原因在于，那家公司急著趕制波音787的飛控系統——與波音的大訂單相比，ARJ21要小得多。

所以，中國要發展大飛機，就必須發展自己的核心設備配套生產。而一航則成為其中關鍵的一環。林左鳴告訴《英才》記者：“在整個價值鏈里，機體制造會得到80%的份額，而這主要是一航承擔的部分。”

與張慶偉不同的是，擺在林左鳴面前的蛋糕份額雖然不大但卻是現成的。因為一航下屬的西飛國際等公司已經成為波音、空客等跨國飛機制造公司的全球供應商，而一航未來的蛋糕份額還會繼續擴大。

“以前一些處于產業鏈最底下的一部分，由于參與大飛機項目，有可能會加速發展，由此無疑將促進相關產業的升級和產業結構的重新排序。”殷云浩分析認為。

而這還不是大飛機項目所帶來的“引擎效力”的全部，對于航空業自身，尤其是對一航和二航來說，發展大飛機也是蛻變和升華的過程。

資本杠桿 打造全價值鏈

在林左鳴看來，資本是融入世界的通道，也是實現“天下無敵”而“富天下”的必由之路。

大飛機的“引擎效力”究竟會有多大？如果一家企業的自身戰略能夠與國家戰略融合，會產生怎樣的放大效果？林左鳴給出的答案是“十年一萬億”，為此，他給自己定下的目標是每年實現30%的遞增，而這對于目前還只有1000億營業額的一航來說，能實現嗎？

但無論能否實現，一航的蛻變和升華中有一點可以肯定，那就是一航的發展不會離開資本市場。這不僅是因為林左鳴擅長于此，也因為這是世界軍事工業發展的規律。

在林左鳴發表的一篇文章里特別記錄了波音公司的資本故事。“1934年9月4日，波音公司股票以每股7美元的價格在紐約股票交易所掛牌交易。上市不僅使波音公司通過資本運作在企業分拆、專業化發展方面獲得了便利的渠道，幾十年后，也使波音通過資本運作進行了整合并購，回歸于更高水平的全價值鏈經營。就在‘最后的晚餐’之后，在美國國防部推波助瀾之下，波音開始了一系列頻繁的并購重組活動……可見，波音借助在資本市場運作自如的優勢，極力打造自己的‘全價值鏈’競爭優勢和能力，并取得了巨大成功。”

對于一航來說，9年時間太短，比不了波音92年的積淀。但借助資本杠桿，實現企業戰略與國家戰略的完美融合，則是林左鳴從波音悟到的真經。

在最初設計ARJ21項目時，林左鳴就把資本考慮進來了。當時，ARJ21吸引了花旗銀行、淡馬錫在內的多家跨國財團的目光，如果沒有后來的國家戰略調整，ARJ21項目恐怕早已完成了首輪私募融資。

“這是融入世界的一種做法，我覺得是很有戰略意義的，當你在高科技領域里商業化程度越高，能夠和所有的先進國家的先進企業完全成為合作伙伴，盡管會有競爭，但更多的是合作。”在林左鳴看來，資本是融入世界的一條通道，而資本也是實現“天下無敵”而“富天下”的必由之路。“如果你中有我，我中有你，那么什么事情都會由協商來解決，也就盡可能地避免了戰爭。”

當然，林左鳴對于資本融合過程中國家利益的保證有著充分的考慮。在他看來，中國沒有真正的投行，這種缺失讓中國的金融資本無法與產業資本相結合。

而中國產業資本要發展，目前最好的辦法就是與國際金融資本相結合，而對于國際金融資本，林左鳴有著自己獨到的認識。

“外國投資者對于我們產生的任何一種變化都感興趣，在我們做私募的時候，他們超乎尋常的積極，我懷疑可能會有兩種原因：第一，他們是覺得這樣一個傳統體制轉變過程對他們來說是一個很重要的機遇，在這一過程中，他們可以把實際價值進行低估，然后利用新的體制再把這種產業能量釋放出來，他們的投入會產生有效的回報。第二，就是資本的戰略作用，比如一家投行過去投資波音，如果他也投資中國飛機，那么他希望能夠控制中國，他不用把中國公司做上去，只要壓抑住，對他在波音的投資就會有好處，當然這種感興趣的動機有點兒不太純。”

其實，無論是“放大看不見的心”，還是經由資本的“天下無敵”而“富天下”，同樣必須把企業戰略與國家戰略相結合，產業資本與金融資本相結合。

“西方現代大型軍工集團，無不是產融結合的大集團。金融家在西方軍工產業重組中扮演著重要的角色。在美國重要的軍工重組交易中，銀行和投資公司都奮不顧身地跳了進去。”

同時，在林左鳴看來，建立高效的資本平臺，也是軍事工業發展的重要依托。

從全球范圍軍工企業并購情況來看，通過資本市場進行的并購起著主導作用。據統計，從2001至2005年，美國軍工上市公司的并購金額占美國軍工企業全部并購金額的比例高達90%以上，西歐的比例為80%左右。“可見，沒有資本市場這個高效平臺，西方軍工企業大規模重組活動是難以實現的。”

專業化整合 實現利益最大化

以波音模式為借鑒，林左鳴曾將一航的整合概括為“專業化”，同時輔以資本為紐帶。

2008年對于中國航空工業來說會是載入史冊的一年。中國一航、二航合并。這個于6月17日正式公布的消息，恐怕會成為今后一段時間人們持續關注的焦點。

在林左鳴看來：“企業競爭戰略將不是提供武器平臺的競爭，而是在提供價值的競爭。一些重要的軍工產品集成商轉化為體系服務集成商。利用自動化生產線組裝產品不再是他們的核心競爭力了，而以體系和系統集成能力為核心，以基于信息化基礎和電子商務平臺下的‘商業網絡線’上組裝價值成了重要的新核心競爭力。”

而這一思路，已被波音的經歷證明是正確的選擇。1993年，波音公司的業務主要包括三大類：商業飛機、航天、防務，而經過多次橫向及縱向的一體化，特別是對網絡、通信等公司的兼并，波音公司成為2004年全球最大跨平臺、跨領域并具有全價值鏈體系特征的航空工業主承包商。

以波音模式為借鑒，林左鳴曾將一航的整合概括為“專業化”，同時輔助以資本為紐帶。

在一航、二航旗下共有21家上市公司（A股18家，香港H股3家），其中主營業務存在重疊，在合并之后，就存在同業競爭關系，整合勢在必行。

但是對于一航、二航合并后的整合，分析師張欣并不樂觀。“合并之后，其實沒有本質上的差異，如果采取事業部制，只不過是誰當總經理，誰當事業部主任的問題。雖然名稱變了，但實質沒有變。”

而一航政策研究室副主任付明耀則給《英才》記者介紹了一個一航整合的例子。這或許能夠提前為一航、二航的整合找到一條思路。

中航光電是一航旗下2007年剛剛上市的公司，主要產品是連接器。一航旗下另一家公司一航興華主營業務也是連接器。如果按照以前的整合方式，恐怕是先合并兩家公司，然后打包上市。但是，林左鳴卻讓資產更為優質、符合上市條件的中航光電先行上市，然后通過上市募集資金，吸收一航興華51%的股份。通過市場化的操作手法，進行兩家公司的整合。

這種整合方式究竟好在哪里？為何控股兩家公司的一航要費此周折？其實，整合的專業化不僅僅體現在產業角度，也體現在整合手法的專業化上，只有市場化的整合才能實現利益的對接及最大化。

“如果先整合再上市，這兩家公司會認為是拉郎配，他們之間的利益總是有縫隙的。但是如此整合手法，讓兩家公司來共同平衡利益，同時公司管理層合并前的股權激勵也會得到保證，因為這都是完全公開的市場行為，一旦整合完成，今后兩家再想分開是不可能的。”

付明耀還舉了一個相反的例子。一航旗下的第一飛機設計院是一航大飛機的科研核心，由西安的603所和上海的640所合并而成，但因為是用行政手段合并，沒有通過資本市場這個紐帶，后來還是分開，上海的640所被打包進了中國商飛。“如果是公眾公司，這可能嗎？”他反問。

資本市場是最好的試金石。在林左鳴看來：“從提供產品的競爭變為提供價值的競爭，實際上也是通過集成和價值鏈紐帶的連接而實現的壟斷競爭格局的過程。”通過資本市場平臺，不斷收購新的公司，實現轉型，已經為波音等大公司所實踐證明。而中國要加入世界市場的競爭，或許要在國內市場重走波音當年之路。

產業化難題 追求商業上的成功

林左鳴把技術上的突破稱為“硬實力”，而把商業模式上的成功稱為“軟實力”。

雖然林左鳴提出了十年一萬億的目標，但他并不執拗于這個數字。在他看來，一萬億對屬下的激勵意味更為濃厚。而未來一航的成功關鍵，則在于能否打造全價值鏈體系。

中國具有發展航空產業的國家戰略，也具備世界上較為先進的國防科技，但在林左鳴看來，中國的弱點是在從技術到商業上的成功：“這是我們的弱勢。弱是因為我們干得太少，練手練得太少。”

“以中航光電為例，產品不錯，在國際航空市場有競爭力，但是我們沒有規模，沒法做到產業化，關鍵是規模不夠，你做到游刃有余是很困難的。按照IBM CEO的話說，你不是一頭大象，你跳舞跳得再優美沒人看你，所以你一定要做到一定程度，現在我們要求往中低端覆蓋，這就要解決從技術到商業上的成功。”林左鳴認為，商業上的成功是中國軍工企業產業化發展的難題。

而歷來嗅覺靈敏的資本市場也十分關心一航、二航合并之后的產業發展問題。國泰君安分析師張欣認為，民品的發展會成為上市公司未來的利潤增長點。“以長豐汽車為例，軍隊的采購量每年大概穩定在四五千輛，剛開始的時候這個比例可能40%，現在長豐做到10萬輛了，軍品部分就下降到4%了，而這就是軍轉民在商業上的成功。”

林左鳴把技術上的突破稱為“硬實力”，而把商業模式上的成功稱為“軟實力”。中國現在需要發展的是軟實力，國際競爭對手不愿看到的也是中國軟實力的強大。

技術上的成功，其實已體現在波音最先進的787客機上，一些重要部件均在中國生產采購。一航旗下成都飛機工業(集團)有限公司生產的方向舵、沈陽飛機工業(集團)有限公司負責生產的垂直尾翼前緣，以及二航下屬哈飛航空工業股份公司負責生產的上部和下部翼身整流罩面板。

同時波音承諾，未來787夢想飛機還將擁有更多來自中國制造的部件。2007年6月29日，波音在北京與中國供應商簽訂了總價值達5億美元的多個民用飛機零部件生產合同。其中包括哈飛生產787復合材料零部件，以及由波音、赫氏與中國一航成立的合資公司波海航空復合材料部件有限公司生產787垂直尾翼復合材料面板的合同。同時，還包括了波音與中國供應商簽署的首批747-8洲際客機與貨機零部件生產的確認合同。中國一航旗下西安飛機工業(集團)有限公司將生產波音747-8內側襟翼，成飛則拿到了生產副翼和擾流板的訂單。波音還透露，沈飛也將為737制造完整的后機身段。

其實，波音的訂單能夠得到美國政府的批準也大費周折。起初，中國一航、二航只拿到波音787兩個很小的合同，并且得到了美國國務院和商務部的批準，但最終被美國國防部以“民用飛機里面有技術可能轉讓給中國”為由取消。兩年后，波音方面成功地游說了美國政府，促成了此次波音對中國新的轉包生產工作包。

針對這種轉變，有觀點認為，是波音在奉行“胡蘿卜加大棒”政策，企圖將中國航空制造業鎖定在“為巨頭打工”的怪圈里，從而間接影響中國的大飛機進程，以達到打擊潛在競爭對手的目的。

波音將上述觀點視為“陰謀論”。波音(中國)公司總裁王建民在接受采訪時曾表示，波音不排除與中國任何合作的可能性，包括在大飛機項目上的合作。在他看來，波音現在要做的是，在中國“十一五”大飛機研發期間做好中國的合作伙伴，提高中國航空生產、質量和成本效益，為將來波音在中國大飛機項目里擔任任何一個角色打基礎。

其實，對于一航、二航來說，既然已經定位于大飛機的部件供應商的角色，那么其商業上的成功，關鍵還在于解決產業化發展的問題，而這歸根到底是一個軍工企業的管理問題。

林左鳴認為，一航未來發展，必須從機制上解決三點問題。“第一，得有足夠的決策激勵機制；第二，用人須按照市場的要求，按照效益最大化的原則，自由分配人員；第三，就是分配，必須按照市場的原則來確定。”

企業的管理歸根到底又是人的問題，而在機制問題的背后是整個社會對于企業家階層的認可，“要讓國有企業的管理者感覺這是自己的企業一樣，可以做到這個企業的效益增長或者是損失，跟他自己的收入增長和減少是同等的”，而這才是國有企業發展的關鍵。

(記者李冬潔對本文亦有貢獻)

資本高手 看不見的心

51歲的林左鳴，堪稱資本運作的風云人物。

38歲時，他就開始執掌萬人企業，且兩度臨危受命。44歲時（2001年），林左鳴被任命為中國一航副總經理，5年后，林左鳴成為中國一航黨組書記、總經理。

林左鳴對資本市場的感覺和把握，來源于一段鮮為人知的經歷。

當年，林左鳴在成都發動機公司（以下簡稱“成發”）扭虧之前，曾經管理過一家生產冰箱配件的鄉鎮企業。當時，他的企業被評為四川新津縣的優秀企業，同臺領獎的還有現任東方希望集團董事長的劉永行。“這一段時間我是真正接受市場經濟的洗禮。”林左鳴說自己當時準備做一個商人，可后來成發的領導非要他回去，他這才回了成發。

在成發扭虧之后，林左鳴又被派到另一個虧損大戶黎明公司。黎明公司已經連續5年虧損達到2.3億。到了黎明，林左鳴感到的第一大威脅來自人心，“當時賬上只有200多萬元，連續三個月工資都發不出來，人們干勁全無。”

那時，距離年終還有50幾天，卻有50%的任務沒有完成，而完不成任務，就意味著顆粒無收。林左鳴首先開會籌措各種渠道的資金。

在會上，林左鳴指著茶缸說：“我們每個人茶缸都有水，自己喝，潤潤口還行，但要救我們團隊的命還是有問題。我現在有一個辦法，大家把茶缸的水都倒到缸里去，隨時想喝，隨時舀，只有這樣我們才能夠活。如果說我們把錢都集中，就好像每個杯子的水都倒在一個缸里，就變成一缸水，這在金融上有一個說法叫頭寸。這個頭寸能確保我們團隊正常的運營。”

在黎明內部湊了1000萬之后，林左鳴又去航空信托借了2000萬為期2個月的貸款。但這還不夠發工資。最后，林左鳴又通過在成發多年累積的個人品牌，跟空軍的裝備部要求預付款。而因為信譽好，最后空軍決定預付5000萬元。這樣林左鳴在極短的時間里湊足了令黎明員工無法想象的8000萬。同時，外面有傳言說林左鳴是“上面點將派來的，帶著五個億”，林左鳴也不辟謠，所以，原料供應商覺得既然這樣，貨還是可以供給他。就這樣，他給黎明的職工發了3個月工資，還有了貨源，這極大地調動了員工的積極性，元旦加班加點，完成了全年的任務。

回顧往事，林左鳴說因為當時這種資本運作產生了很大的虛擬效應，讓人們重燃了希望。而在他所寫的《看不見的心》一書中，虛擬經濟的關鍵詞就是信心。

一個軍工企業家的商道

用人 軍令狀一下都玩命

《英才》：你提出來目標十年以后達到一萬億，這個數字你有多大把握？畢竟全國GDP上萬億的省市也不過9個。

林左鳴：我們主要是挑戰外力，強調外力的概念就是說現在是每年遞增30%左右。要實現這個目標就提出一個問題，既要經營產品，還要經營資本，要并購和重組。但是提出這樣的口號，關鍵是給大家一個壓力。現在我們的企事業單位很多人生活小康了，不想那么辛苦了，當這個文化彌漫在幾十萬人的團隊里很危險。為了讓大家有這種緊迫感。我們三年一屆，第三年達不到指標，對不起，你自己就得繳槍，換人。

《英才》：所有的子公司都是這樣嗎？

林左鳴：就等于是下了軍令狀一樣，現在都在玩命折騰，因為達不到不行。我們每年都頒發內部的財富獎。

《英才》：獎金最高是多少？

林左鳴：跟錢沒關系，因為我們是年薪制，就是給你一個獎章。

資本 近期會有大動作

《英才》：一航、二航合并以后，那些主業相同的上市公司會合并嗎？

林左鳴：肯定要合并，要不然就變成同業競爭了。

《英才》：哪些板塊會最先整合呢？

林左鳴：這個還沒決定。

《英才》：一航未來的發展是不是要走產融結合的道路？

林左鳴：沒有產融結合是不可能的。西方的金融概念不像我們中國，它是完全以產業作為支撐的一個概念。

《英才》：在體制方面，是不是本身還有缺陷？

林左鳴：應該有比較大的缺陷。我們的商業銀行就是商業銀行，沒有強大的投行業務。西方最活躍的金融力量是投行，而不是商業銀行。

《英才》：你提到的跟國際上的財團合作，未來有沒有海外上市的可能？

林左鳴：我們跟國際上的一些大投行合作，主要是兩個方面，一個就是我們有些上市公司會在國際上找一些財團來做投資，我們真正感興趣的就是跟國際上頂級的大公司戰略性的合作。近期內會有一個大的國際戰略合作。

《英才》：融資功能通過哪塊來實現，有沒有建立公司金融平臺的想法？

林左鳴：我們現在一個是上市，一個是發債來做融資。下一步如果有可能會建立一個金融板塊，我們會選擇合適的證券公司、期貨公司，還有租賃公司并購，有可能還想買一個商業銀行，買一個投資銀行，盡管可能規模很小，那沒關系，我們保留這個概念，如果可能將是對我們下一步的一個支撐。

商道 企業家精神應成為主流

《英才》：你說過：“中國不能嫁接到西方文化傳承的根上去，應該回歸到自己的文化傳承。”在面對大飛機這樣的項目面前，我們將怎樣回歸我們的文化傳承?

林左鳴：商業成功是條條大路通羅馬。中國的團隊用西方的文化運作，也可以成功，比如說很多的外企，盡管全是華人，但他們就是典型的西方文化。但問題是大部分中國企業是很難直接嫁接到西方文化的，還是土生土長的文化。現在可怕的就是中國傳統的社會組織體系，沒有回歸到中國傳統文化里去，處在一種游離狀態，游離于中國傳統文化之外，但是又沒有把西方文化精髓能夠真正接納過來。

《英才》：那你讓屬下立軍令狀算不算中國的傳統文化？

林左鳴：那肯定是。實際上我覺得這里邊非常復雜，這件事情要完成，僅僅靠企業是不行的，我認為企業家精神應該成為中國社會文化的主流精神，這個說法很多人不是很贊同，但是后來我問了一句話：為什么中國幾千年來，士大夫精神成為主流精神？這種士大夫的精神可以滲透到社會的各個層面，作為共同遵守的一種思想。士大夫精神一個很重要的問題，就是它沒有很明顯地提出要競爭，它的社會發展目標不強。

但是今天企業的發展有一個很強的目標。如何把士大夫精神和中國現在的需要很好地糅合在一起，變成社會的主流，我覺得這是非常重要的。所以中國最大的弊病在于企業家這個階層不成熟，實際上并不是企業本身，而是整個社會文化氛圍使然。

《英才》：你覺得中國企業家成熟的標志是什么？

林左鳴：我覺得中國企業家的成熟很重要的就是他的社會地位。比如說我們的企業家搞得好的，會給你一個政協委員之類的作為你的社會地位，而在美國，成功的企業家本身就是一個地位。

《英才》：作為軍工企業的領導，很多人還是把你歸于官員或者是軍方領導人，而不覺得是單純的企業家，你怎么看？

林左鳴：我把“修身、齊家、治國、平天下”改成“修身、興企、報國、富天下”，所以我覺得我更符合企業家的要求，我更適合做企業家。

短期內中國企業家精神還不能成為主流。

《英才》：現在社會對企業家的關注度在逐步提高。

林左鳴：這個問題是中國的硬傷。也就是說，要把2000多年的士大夫精神換成企業家精神才行。當你真正實現了用企業家精神取代士大夫精神以后，東方文化將會統領西方文化，東方文化更博大精深，更寬闊，更包容來。

大飛機繞不過去的“坎”

文|李冬潔

5月19日，全國哀悼日的第一天。中國航空工業發展研究中心副主任殷云浩也跌落到了情緒的低谷。

“如果我們有能力投入功能更為強大、數量更為龐大的航天器和飛行器，無論是災后信息系統重建的速度，還是人員和設備的運輸的能力，都會大幅度提高。”

而作為航空戰略研究領域的專家，殷云浩對此次國家設立大飛機公司的戰略意圖頗有感觸，“設立大飛機公司不僅僅是中國國家綜合實力和航空工業水平發展到目前階段的需要，更是一個大國在航空領域尋求主動權、自主權的嘗試，是國家意志的體現。”

然而在夢想與現實之間，中國航空業要走的注定是一條布滿荊棘的升級之路。除了生產大飛機面臨的技術、設計、人才的瓶頸外，相關產業的配套問題也是繞不過去的“坎”。

“我國目前實際上基本沒有民機配套產業。”殷云浩一語驚人，但形勢的確如此嚴峻。波音和空客在全球的供應商大約有1.5萬家，在他們供應鏈的“金字塔”體系中，除了中國一航和二航通過轉包參與很小一部分外，“偌大的產業鏈基本沒有中國人的事”，殷指出，如果研究一下世界航空產業名錄，就可以發現，這些產業幾乎全部集中于美國、加拿大、德國、法國、英國、日本和意大利。

而2002年版《美國航空航天產業未來委員會最終報告》中顯示：航空航天工業是美國經濟領域內一支強大的力量，是美國在全球市場上最有競爭力的部門之一。航空航天工業產值占美國國內生產總值的9%，并提供1100萬個以上高質量的就業崗位。航空航天產品提供比其他任何生產部門都高的貿易盈余。

如果將美國的航空航天產業產值比作一艘航母，中國同領域的產值最多只能算作小型軍艦。2006年，中國航空工業產值大約為1500億元人民幣，而美國的這一數字是1840億美元。

差距懸殊一目了然，制造大飛機的艱難不言而喻。但巨大產業的空白也意味著巨大的機會，“在中國發展大飛機的過程中，中國制造業在大飛機上任何一個零部件的制造方面都存在機會”，殷云浩指出，“哪怕是飛機上一塊專用隔板，甚至是一塊專用地毯。”

大飛機為中國制造業帶來的市場機遇超乎想象。“一架大型民用飛機上有400多萬個零部件，每一個都具有非常復雜的技術特點。如果在發展大飛機項目中，中國企業有能力大規模參與其中，將意味著中國制造業的跨越式提升。”殷云浩滿懷憧憬地說。

一組頗具有誘惑力的數據是，去年世界航空航天100強統計數據顯示，這100家企業的產值是4800億美元，但飛機制造商的產值僅占其中的四分之一，而更大一部分產值來源于航空產品配套產業鏈，如發動機、機載設備、航空材料等。

除了帶來巨大的產業機遇的同時，大飛機項目帶來的產業升級能量不容小覷。

事實上，航空工業對制造業升級的拉動作用已被實踐所證實。日本曾作過一次500余項技術擴散案例分析，發現60%的技術源于航空工業，而且帶動的出口和就業相當驚人。而這還不是大飛機項目所帶來“引擎效力”的全部。對于中國航空工業而言，尤其是對一航和二航來說，發展大飛機也是蛻變和升華的過程。

“中國整個航空工業體系中，如果沒有軍用航空這一塊，基本上什么也沒有。”殷云浩一語道出了目前航空業的尷尬現狀。“因為采購數量少，許多軍機部件的制造并不能采用價格昂貴的自動化生產設備，但以批量為特征的民機工業將改變這一局面。”

此外，大飛機項目還將帶動人才升級。

航空工業是一個高度智力密集型產業，而在產生航空頂尖人才的路徑中，有這樣一條規律，就是必須在一個相當規模的產業人才基礎之上，才可能產生有全球競爭力的航空工業頂尖人才。

“我們現在的軍機工業人才基數比較少，所以產生高端人才的能力是比較低的”，殷云浩有些惋惜地說，而這種人才窘況可能會因為大飛機項目獲得改觀。

顯然，要建造自己的大飛機，追上波音和空客的步伐，中國還有很長的一段路要走。但殷云浩并不悲觀。他指出，目前中國是世界第二大單一國家運輸市場，相對汽車工業發起時，中國汽車市場尚未成型的窘境相比，大飛機項目面臨的市場環境比較成熟。“所以，這就取決于最后能不能以最高的效率和水平推出大飛機產品，并迅速占領這個市場。”