駕馭組織的非正式流程

在一個企業或者其他組織機構中，組織結構圖是一回事，企業（組織）的實際運轉又是一回事，紙上的流程解決不了問題，計算機軟件系統一樣無能為力。這里并沒有輕視正式工作流程的意思，但是“非正式工作流程”更有活力、更能動，駕馭得當的話能夠發揮出驚人的效力。

“硬組織”和“軟組織”

組織或者企業的運轉可以用結構和流程來描述，用任務將結構和流程串接起來的程序性安排就是工作流。管理科學的進展是企業組織可以使用各種管理思想和技術工具，來管理工作流。有的把這些稱為流程管理。

以企業資源規劃（ERP）和辦公自動化（OA）為代表的信息技術，為企業或組織的運轉和管理帶來的進步是巨大的。在這些技術中間，工作流技術扮演著重要角色。這些技術的重要基石是基于固定結構和程序控制上的，它們的典型特征是機械化、自動化。

從本質上講，這些結構和技術都是企業或者組織的“硬組織”部分。即它是由企業顯性的、規制化的結構和流程決定和觸發的。這是組織或者企業存在和運轉的固定和可見部分。從某種程度上看，這些部分是可以“去人”化的。也就是說可以由機器和能源（及其他物質資源）取代。組織存在和運轉的“意義”是固化在這些流程和結構中的。我們把這些統歸到企業的硬組織上。企業的硬組織是可以復制的——我們可以根據一個企業的組織結構、工藝流程和工作流程復制一個新的企業，它們完全沒有區別。

問題馬上就來了，為什么完全相同的組織結構、工藝流程、工作流程、原材料，甚至人力資源配置，卻有完全不同的效率，運營的結果也大不相同，甚至有天壤之別，有的蒸蒸日上，有的卻走向衰敗，甚至破產？

按照常理，在特定的組織架構、工作流程、工作制度之下，決策和權力結構也是被科學地嵌入其中了，在市場或外界條件相同的情況下，運營的結果本來就不應該產生差異了。但現實的差異依然那么大，為什么呢？

結論只能有一個，我們考察的東西肯定存在疏漏，我們考察的系統結構只是組織結構的一個不完備的描述，或者說是組織或者企業系統結構的一部分，肯定還存在另外一部分結構，它們可以影響、改變工作流的流向、流量和流速。

這一部分結構就是企業或組織的“軟組織”部分。具體地說，是在顯式的、規制化的組織架構圖和運轉流程中未曾體現的部分，它們以人的思考判斷、人際互動和組織文化的形式存在，并且對于組織或企業的運轉發生著作用。在多數情況下，這種作用受正式工作流程的制約，但從不會消失。即便是在結構剛性極強和一切行動聽指揮的軍隊中，它也沒有消失過，而且作用也不曾有很大的減弱。

現實的企業或其他組織中，人們每日每時都能夠感覺到它的存在。比如，在一個企業中，職位崗位完全相同、工作任務也相同的成員，不僅效率和業績存在巨大差異，而且在調用企業資源時候差異更大。

在這里，我們還假定兩人的文化、體能、經驗和技術水平相同或者相當。這就說明，這兩個人的任務肯定是經歷了不同的流程，或者經歷相同流程環節時的效率是不同的。不同的流程是指除了正式流程之外他們經歷的非正式流程是不相同的。比如他經歷了流程的短路或者斷路——像正式審批流程的三道批準手續被高級別的一道批示越過或者被流程局部環節阻斷及拖延。

現實的組織流程在更加細致的環節其實并非剛性的鐵板一塊，而是由無數細小的可變化的流程串接起來的。確切地講，正式流程需要被一系列的人際互動和協作流程串接起來。在完成特定任務時，組織或者企業的每個成員所經歷的非正式流程是非常不同的，這取決于他的人際網絡結構和分布。有的組織行為學研究者，把這種非正式的互動和協作（伴隨著資源的配置變動和分享）稱為組織的隱形權力結構。其實，這正是沒有反映到組織結構圖中的組織的構成部分——組織或者企業的“軟組織”部分。

軟組織的結構與分布

企業軟組織的存在雖然是不爭的事實，但由于其非顯性、非正式性，而不會在組織結構圖和流程文件當中出現。作為一種影響甚至決定組織或者企業效率的能動因素，我們沒有理由不給予正式的考察。雖然，這部分結構常常與小集團思想、幫派體系、辦公室政治等現象糾結在一起，但它并不是這些對組織有負面影響的現象的原因。

之所以軟組織結構和流程被積極和消極兩方面的動機所利用，是因為軟組織結構和流程本身也是一種權力結構和資源結構。權利和資源當然有被利用的特性。英明的領導者和企業管理者早就認識到了這一點，并在自己的管理實踐中駕馭軟組織結構，利用它來實現組織驅動和效率的提高。有一些明智的公司還試圖把這種隱性權力結構從幕后展示到前臺，并希望用科學手段去駕馭和利用它。

我們都有過勾畫組織或者企業組織結構圖的經歷，至少是閱讀或瀏覽過這類的圖表。我們自然明白，不管勾畫得多么詳盡，它都無法告訴你這個組織是怎么運轉的。你會想當然地認為CEO說了算，CEO是征求幾位副總的意見。

組織結構圖當然不會告訴外人和組織內部的人，老總經常和某位部門經理一起喝咖啡。更不會告訴你，哪個部門經理常與銷售部門的幾個員工打橋牌。總之，比如在咖啡館、吸煙室或者其他地方，不同級別和不同部門的人可能匯聚在一起。他們自然會交談——信息互動，并結成一種非正式的熟人關系。這種關系自然上不了組織結構圖，他們之間也沒有規定的工作匯報關系。但是，毫無疑問這種熟悉關系深深地嵌入到了組織結構圖和組織運轉流程之中。它們對于組織運轉的影響是非正式的，但卻可能是嚴重的、深遠的、廣泛的。

現實中一個普通員工為了完成一項任務可能獲得跨區域的資深經理的協助。一個營銷經理也可能直接向某個地區的銷售人員獲得市場信息，而不是通過分公司或者辦事處的營銷部門。當然，也可能是營銷部經理和銷售部主管除了在會議上禮節性的寒暄之外從不進行溝通，他們的信息交換僅限于公司文件和會議發言內容。

在正視現實的前提下，我們必須承認每個公司或者組織都存在著兩個平行的權力結構，與之相適應的是兩套信息溝通體制。一套是基于正式權力結構的信息情報流程——包括組織文件、文檔和工作匯報體制在內的正式信息流轉體系，另一套是基于“關系”和熟人圈的非正式信息流轉機制。前者的關系基于權力、上下級等職能安排，后者的關系基于人脈、興趣、情感等社會需求。前者可以使用組織結構圖、業務流程等工具來描述，并且可以用文件等顯式的描述來呈現。后者則只能用“熟人圈”、私人關系網等來指代。

由于認識到這種非正式權力結構對于組織運轉的重要價值，人們一直試圖掌控那個權力結構，并把它稱為與組織共同存在的“非正式組織”，是一個時刻都伴隨著組織的“協作、關系和網絡集群”。研究知識管理的學者們，一直試圖把這集群關系中所蘊藏的信息、知識、智慧挖掘出來，使之可以為組織或企業所用。一些明智的領導人也試圖激活這種信息和知識資源，甚至鼓勵這種協作關系的發展，將之使用到企業協作和創新當中。

某研究機構在對任職于美國各大企業的經理人做的一項調查發現，近400名接受調查者中有三分之一的人愿意在工作中使用非正式渠道。他們說，如果找到更好的辦法去完成工作，就會把公司規定放到一邊去。同樣的研究表明，在那些管理者經常通過非正式組織網絡進行治理的公司里，認為他們的工作環境為“積極”的受調查者人數是其他公司的三倍。

中國國內企業研究也得出了同樣的結論。從事企業競爭情報研究咨詢的東方策略公司，在他們的企業用戶中進行的企業內部情報運轉機制研究中發現，在商業情報工作卓有成效的企業中，工作人員非正式溝通的頻度遠高于其他企業，溝通內容的廣度和深度遠遠超出其他企業。即便是高度強調商業秘密保護和反情報的企業中，非正式情報溝通也遠遠超過一般企業。非正式溝通在企業情報穿越“墻壁”的過程中，所起到的作用是不可忽視的。

企業軟組織分布在企業的所有層級和部門，其所跨越的層級和部門沒有一個單一的模式可以描述。可能是在組織最高層到最低層，也可能在相同職能和相近級別之間。在通訊和信息技術高度發達和便利的條件下，非正式組織輕易地跨越了地域和國界，可能在法國的分公司和東京的辦事處成員之間。

非正式溝通被一些企業用作團隊精神培養的手段，并把這種結構和機制物化到企業文化的組成部分中去。國外學者把領導者或者企業切換運用非正式和正式權力結構的能力，稱為“組織智商”（Organizational Quotient），即OQ。組織智商越高越能夠正面運用非正式組織結構，提升協作精神和工作效率，促進創新。

駕馭非正式工作流程

非正式流程發達的正面作用是團隊精神、主觀能動和協作創新，而它的負面則是拉幫結派、小集團思維和辦公室政治盛行。鑒于非正式流程的兩面性，很多組織和企業都試圖駕馭它，以便使之發揮正面效用。

流行的思路主要有兩種， 一種是“堵”，一種是“疏”。“堵”的思路是強化正規流程和結構，反對非正式流程的擴展，主要手段是加強制度建設，強化流程正規化，明確授權的同時降低裁量權。同時進行組織信息化管制，涵蓋信息情報集中管控，存取權限管理和身份認證。配套信息、知識、關系資源顯化工程。“疏”的思路是承認非正式流程的不可消除性，并積極評價其主觀能動性，引導和鼓勵有益于組織和員工的溝通和協作，在任務安排和資源配置上留出合理的裁量余地。

實踐的經驗表明，“疏”的策略優于“堵”的策略。成功企業的最佳實踐證明，“疏導”非正式流程能夠給遲緩的企業文化注入能量，培養企業干部的領導力（而不僅僅是管理力），提高協作精神，提高員工滿意度。員工滿意才能自然地提高客戶滿意程度。工作效率的提高也成為自然的結果。

駕馭非正式流程需要高超的技巧。

對，就是組織智商OQ。雖然很多經理人已經認識到軟組織——隱性工作空間的存在，但卻不懂得如何令它為自己所用。科學地認識非正式流程才能很好地駕馭它。科學地認識這個領域的有效方法之一是社會網絡分析，以繪圖的形式表述雇員、上司和單位之間的關系。

I B M 和安盛咨詢公司（ A n d e r s e nConsulting）的前經理羅布#8226;克勞斯（RobCross）所采用的社會網絡分析方法取得了很大的成功。他挑選出具有優良表現的一群經理人作為樣本，對他們進行為期4天的領導能力培訓。然后讓這個團體中的每個人接受克勞斯制定的一項調查。

他讓每個人找出他在獲得信息情報方面最依賴的人，以及什么樣的協作能給自己帶來收入的增加。然后，克勞斯為每個人畫出一個由許多節點和網絡構成的蜘蛛網型的模型，每個管理者從中可以看出誰和誰是有關聯的。在這個模型上可以評價每個人的網絡相對其他人而言所具有的作用。每一條連接線還表明了信息流特征，示意流向和流量。結果發現了幾種不同類型，包括擁有廣泛直接人脈的“集線器”——人脈連接者，擁有最多元化人脈的“經紀人”。另外還有“孤島”、“瓶頸”和“終結者”，他們不是因為過度專注于工作，就是因為滯留信息妨礙了事情的進展。所有的成員都能夠清楚地了解他們在網絡中的位置，外圍或是中心。

在分析解讀了這份“聯絡圖”之后，咨詢顧問和管理者開始用這些工具來為每個成員建議改進自己的人脈網絡。這么做的目的是鼓勵成員之間建立積極的非正式聯系，但不是強迫。東方策略公司還使用這種方法來改進客戶企業的人際商業情報網絡。現在有許多國內企業對這種方法產生了濃厚的興趣，正在考慮在自己的企業應用這種方法，以提高企業的協作精神和工作效率。