華立的全球資源配置之路

中國企業(yè)走向世界，是一個不可逆轉的趨勢。中國企業(yè)要參與世界市場競爭，必須把自己置身于全球的框架中，實現(xiàn)資源配置的國際化。國際競爭是一場“起點不一致，終點卻一致”的競爭。華立國際化戰(zhàn)略的實施不是華立發(fā)展的需要，而是華立生存的需要

汪力成認為，中國企業(yè)的國際化主要有4種模式。海爾首先到美國、到歐洲辦工廠，把自己有特色的白色家電產(chǎn)品拿到國外去生產(chǎn)，希望在全球銷售海爾品牌，實施的是一種多國戰(zhàn)略，它的特點是依靠企業(yè)的開拓能力，提高東道國子公司的自主經(jīng)營的靈活性，適應不同國家的差異。華為主要是在全球設立營銷機構，通過密集的營銷攻勢和本地化的服務，占領市場，實施的是一種全球戰(zhàn)略，它的特點是通過集權管理和全球規(guī)模的經(jīng)營，建立成本優(yōu)勢。聯(lián)想對IBM的收購，是將其核心技術與中國本土的制造優(yōu)勢結合，快速提升在行業(yè)中的領先地位，這是一種跨國戰(zhàn)略，它的特點是同時建立全球效率、經(jīng)營靈活性和世界范圍的學習能力。而華立集團“國際化”的核心概念就是要真正實現(xiàn)包括市場、技術、人力、資金在內(nèi)的資源配置的全面國際化，是一種全球配置資源戰(zhàn)略。

全球配置資源戰(zhàn)略推進

20世紀90年代中后期，華立的決策者——以汪力成主席為首的華立集團董事局制訂了華立21世紀國際化戰(zhàn)略初步綱要——《WTO與華立對策》。為了取得競爭優(yōu)勢，華立制定并實施了具有重大意義的3大跨世紀戰(zhàn)略——技術創(chuàng)新、資本經(jīng)營和國際化戰(zhàn)略，基于行業(yè)特有競爭環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要，提出了主導產(chǎn)品50%以上在海外銷售、投資收益50%以上來源于海外項目的戰(zhàn)略目標。經(jīng)過近10年的探索和推進，目前已初步形成了從國外獲取高端技術、在中國實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化、面向全球市場營銷的資源配置方式。

華立是一個多元化的企業(yè)，在不同行業(yè)嘗試了不同的手法。華立儀表產(chǎn)業(yè)——建立海外研發(fā)中心、制造基地和營銷機構；華立通信產(chǎn)業(yè)——“拿來”國外核心技術，發(fā)展自己的核心產(chǎn)業(yè)；華立醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)——“走出去”和“引進來”相結合；建設境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)——“泰中羅勇工業(yè)園”，為中國企業(yè)“走出去”服務。

國際市場“水深火熱”

為了熟悉國際市場及其游戲規(guī)則，為大規(guī)模跨國經(jīng)營做好準備，華立進行了一系列“熱身”運動，到國際市場“學游泳”。將觸角伸向多個海外目標市場，設立辦事處與貿(mào)易公司等業(yè)務平臺，進行海外商標注冊；工業(yè)制造基地向海外延伸；引進先進技術與管理；開展產(chǎn)業(yè)國際合作。

在“走出去”的道路上，率先試水的華立，經(jīng)歷了無數(shù)未曾想象的艱難坎坷。

當華立一踏入某些國家的市場時，就會面臨當?shù)馗偁帉κ值穆?lián)合抵制。他們或者通過商會、政府的支持，制造各種不公平競爭環(huán)境，限制華立產(chǎn)品的準入資格；或者制訂一些不公平的條例保護當?shù)仄髽I(yè)的利益，同時制約外來企業(yè)。當華立在某地創(chuàng)辦海外新公司時，當?shù)貜S商通過價格聯(lián)盟聯(lián)手打壓，企圖把華立在創(chuàng)業(yè)初期就震蕩出局。

一些國家政府辦事效率低，腐敗現(xiàn)象極為普遍和嚴重，誠信度非常低，無形增加了華立的運作成本和風險。有的國家出于貿(mào)易保護，對外來投資政策很苛刻、設限過多。通過行業(yè)限制、國產(chǎn)化率的要求、本國公民控股、提高產(chǎn)品的認證標準、勞工保護、環(huán)境保護等等一些非關稅壁壘，想方設法削弱華立的競爭優(yōu)勢。

還有的國家如印度，對中國的簽證政策不夠開放，使得外派人員不得不每月回國辦一次簽證。特別是赴美商務人員屢遭拒簽，致使很多商機流失，一些重要的戰(zhàn)略合作進程受阻。

還有一些挑戰(zhàn)和困惑是來自于國內(nèi)企業(yè)的無序惡性競爭。有些國內(nèi)廠家不顧聲譽和長遠市場，用低質(zhì)、低價、冒牌的產(chǎn)品沖擊市場，給中國的品牌企業(yè)帶來了嚴重的不良后果。華立在泰國建廠前，中國某公司出口泰國10萬臺電表的嚴重質(zhì)量事故，使泰國電力公司記憶猶新。現(xiàn)在華立電表已經(jīng)成為泰國的有名品牌，但是大量的中國低檔表傾銷泰國，影響了中國公司在泰國的聲譽發(fā)展。青蒿素抗瘧藥也是如此，大量中國無證藥廠生產(chǎn)的藥品在非洲出現(xiàn)，低價、質(zhì)次的藥品嚴重危害人體康復，甚至會危害病人的生命。這些情況都威脅到中國公司走出去戰(zhàn)略的實施，使國家的聲譽產(chǎn)生了嚴重的危機。

以身試水的海外勇士

在一系列驚心動魄的出擊、搏殺和縱橫馳騁的征戰(zhàn)中，在一連串獲取和成功的背后，華立有著許多驍勇征戰(zhàn)的勇士——肖琪經(jīng)、逯春明、余澤琳、黨曉鷹、姚衛(wèi)平、沐澤蕈、王長勝、鄭海嘯、姜大為、徐根羅、黃青云、壽雄偉、富恒、楊菲、史林華、董會、趙鑫潤、駱挺、李云瑞、仇海洪、陶焙元、楊尚華、邵雙江、牛震逖和他們的創(chuàng)業(yè)團隊，以及許許多多的開拓者與創(chuàng)業(yè)者……

在遍及世界的每一個角落，都留下了他們艱辛跋涉的足跡，留下了他們創(chuàng)造歷史的一個個印痕……

華立集團（泰國）電氣有限公司是華立第一家海外工廠。2000年，勇于挑戰(zhàn)的華立人首次走出國門，將自己的基業(yè)扎根于異國他鄉(xiāng)。從事儀表制造多年的徐根羅和他的創(chuàng)業(yè)團隊史林華、壽雄偉等遠離家鄉(xiāng)，不僅要在空曠的土地上組建工廠，還要奮戰(zhàn)炎熱雨季，開拓邊遠市場，華立人與天斗，與地爭，克服了令人難以想象的困苦，不斷地實現(xiàn)著新的超越。通過3年百折不撓的艱苦創(chuàng)業(yè)，華立泰國工廠取得了盈利，在一張張白紙上畫出了一幅幅最新最美的圖。

同樣創(chuàng)業(yè)的艱辛，又一次出現(xiàn)在了華立印度工廠的籌建中。華立印度有限公司于2005年開始籌建，由于地緣政治等因素，中資在進入該國市場時遇到了不小的障礙。面對貿(mào)易壁壘，華立人沒有輕易放棄，他們清楚印度市場有著很大的潛力并能影響與輻射整個南亞市場，立足印度等于占據(jù)了南亞市場的制高點，印度對華立在南亞的戰(zhàn)略布局有著舉足輕重的作用。

從前些年的醞釀、調(diào)研和項目可行性分析，到著手組建華立印度工廠、投產(chǎn)和運營，華立集團決策層、華立國際管理層以及陶焙元等創(chuàng)業(yè)者高度關注，積極投入，努力克服貿(mào)易和投資障礙，通過與印方加強溝通，共同營造良好的投資氛圍和經(jīng)營環(huán)境，尋求雙方的互利共贏，成功地開展了生產(chǎn)經(jīng)營活動，成為繼泰國工廠后，華立在亞洲的又一重要電能表基地。

華立在開拓非洲醫(yī)藥市場的征程中，同樣面臨著難以想象的市場準入困難。在撒哈拉沙漠以南等地區(qū)，華立科泰、昆明制藥和華立國際的創(chuàng)業(yè)者頂著烈日，攜帶注冊、宣傳資料與樣品拜訪了不計其數(shù)的醫(yī)生、商人和衛(wèi)生部門官員等。面對歐美發(fā)達國家醫(yī)藥商對非洲市場的壟斷，華立人迎難而上，想方設法，通過多種渠道，辦理藥品注冊申請，完成注冊手續(xù)并上市銷售。

通過10余年堅持不懈的努力，華立青蒿素業(yè)務在非洲取得了越來越大的影響，根基愈來愈扎實。在成功的背后，我們能在過往煙云中清晰地看到逯春明、余澤琳、沐澤蕈、王長勝等開拓者熟悉的身影，能依稀感覺并間接體驗到在競爭激烈、強手如林的非洲抗瘧藥市場艱苦鏖戰(zhàn)的慘烈與壯麗。

10年鐵杵磨成針

在近10年的海外投資經(jīng)營嘗試中，華立的經(jīng)驗帶給進出口經(jīng)理人們的啟示是無價的。

海外投資是參與國際市場競爭的一種手段，是對外經(jīng)濟貿(mào)易活動的高級形式，首先應該基于成熟的產(chǎn)品和技術，同時還要對該行業(yè)的國際市場有充分的了解。有人把產(chǎn)品出口和設立海外營銷機構比做小學畢業(yè)，把海外投資建廠比做中學畢業(yè)，把整合全球資源、建立跨國價值鏈比做大學畢業(yè)，這是有一定道理的。只有循序漸進才能知己知彼，減少風險因素，找到發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢的恰當空間，最終實現(xiàn)擴大產(chǎn)品出口、有效地占領國際市場。

通過建立境外生產(chǎn)基地，改變產(chǎn)品身份，實現(xiàn)原產(chǎn)地多元化，避開貿(mào)易制裁和貿(mào)易設限，出口到第三國。華立銷售到南美的電能表放在泰國生產(chǎn)就是一個例子。近年來很多行業(yè)受到歐洲和美國的貿(mào)易設限，危及到企業(yè)的生存和發(fā)展，通過轉移原產(chǎn)地的方式來規(guī)避風險，是一個值得認真考慮的對策。

在國外設廠生產(chǎn)，除了在當?shù)叵硎鼙镜貜S商的待遇外，還可以借助地區(qū)性自由貿(mào)易政策或地區(qū)經(jīng)合組織的便利，向周邊國家市場的輻射。如東南非洲共同市場內(nèi)的零關稅、東盟自由貿(mào)易區(qū)的關稅逐步減免等等。此外非洲、中東、以色列等很多國家都與美國、歐盟簽有協(xié)定，關稅優(yōu)惠，沒有配額限制，這都可以幫助中國企業(yè)規(guī)避貿(mào)易保護的限制。

在海外投資后會遇到種種不利因素，有些甚至是致命的因素，這些是項目前期或者說可行性分析時無法預見的。面對困難，必須采取積極的應對措施，逐步化解危機。要有長期艱苦創(chuàng)業(yè)的打算，不要急于求成。既要有責任心，又要有耐心，不要怕前期的經(jīng)營虧損。

境外投資是在游泳中學會游泳的過程，是培養(yǎng)海外經(jīng)營管理團隊的過程。企業(yè)要走向國際化必須有一支經(jīng)驗豐富、能在海外作戰(zhàn)的團隊，人力資源的儲備和培養(yǎng)必須先行。這一點華立體會很深，曾經(jīng)有很多好項目就是因為人的問題而被耽擱甚至取消。所以在境外投資過程中人才的儲備比資金更重要。另一方面，還要解決管理團隊本土化的問題，這樣會更有利于企業(yè)與當?shù)厣鐣⑽幕⑿袠I(yè)間的相互融合，從而推進境外企業(yè)的長期健康發(fā)展。

面對同行不正當?shù)母偁幒痛驂海林鴳V。當初泰國的競爭對手控告華立時，華立也向泰國政府部門進行積極地申訴，雖然經(jīng)歷了初期的失敗，但最后圓滿解決了問題，拿到了訂單，還借此展示了自身實力，給當?shù)卣块T留下中國企業(yè)的良好形象，甚至最后連競爭對手也不得不接受現(xiàn)實、認可了華立的存在。這段經(jīng)歷使華立深刻體會到，在海外經(jīng)營一定要搞好與當?shù)卣⑿袠I(yè)組織及采購商的公共關系，贏得他們的好感，改變他們對中國企業(yè)和中國商品不信任的觀念，求得共贏與和諧的發(fā)展環(huán)境。