ＥＶＡ與經理人員激勵

摘要：由于現代公司所有權與經營權的分離，對經理人員的激勵就成了公司治理中非常重要的內容。而傳統的激勵指標由于沒有考慮公司經營的全部成本以及過分依賴會計信息，因而造成了激勵的效果與初衷之間存在差異。經濟附加值指標比較準確地確定了公司為股東所創造的價值，可以較好的激勵經理人員，并在實際運用中取得了良好的效果。

關鍵詞：EVA；經理人員；激勵

中圖分類號：F272.92文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2008）13-0073-02

現代公司的基本特征就是所有權與經營權分離，并由此產生的多層次的委托—代理關系。其中，最受關注的就是股東與經理人員之間的委托代理關系。在這種委托—代理關系下，由于股東和經理人員的利益不一致，且存在事實上的信息不對稱，經理人員可能會為了使自己的利益最大化而采取損害股東利益的行為。因此，股東一方面要強化對經理人員的監督和約束機制，另一方面要完善對經理人員的激勵機制。而在激勵機制的設計中，最重要的就是激勵方法及指標的選擇。

一、傳統的激勵指標評述

常用的衡量經理業績的指標主要是一些傳統指標，如稅后凈利潤、每股收益和凈資產收益率等。這些指標由于簡單、易于取得，因此得到了廣泛的應用，但同時也存在著較嚴重的缺陷，無法準確反映為股東創造的價值。

1.傳統業績衡量指標沒有反映公司為股東創造的價值。公司的最終目標是實現股東價值最大化，這就要求衡量公司業績的指標必須準確反映公司為股東創造的價值。對于公司來說，公司運作所需要的資本主要由兩部分組成：債務資本和股本資本，分別來自債權人和股東，債權人要求公司定期支付利息，這是債務資本的成本，而股東則要求公司提供一定的資本回報，這是股本資本的成本。傳統指標在計算時并沒有扣除股本資本的成本，導致成本的計算不全面，虛增為股東創造的價值，因此單純根據傳統指標無法準確計算公司為股東創造的價值，采用傳統指標衡量業績的公司在追求傳統指標最大化的同時，可能會偏離為股東創造最大價值的目標 [1]。

2.會計原則導致了傳統指標無法準確核算公司為股東創造的價值。傳統指標依據公司的會計報表直接計算出來，會計報表的編制以會計準則、會計制度為依據，而會計準則、會計制度中采用的會計原則導致了會計數據并不能準確地反映公司的盈利狀況，也就無法準確反映公司為股東創造的價值，使經理人員有動機通過盈余管理來實現自己利益的最大化。因此傳統的指標并不能很好的激勵經理人員。

二、EVA概述

針對上述傳統指標存在的缺陷，學術界和實業界從80年代起逐步開發了一批以股東價值為中心的業績衡量指標，而經濟附加值指標（Economic Value Added，簡稱EVA）是其中影響最大、應用最廣的一項，它是由Stern Stewart管理咨詢公司推出的。

EVA指標改進了傳統指標沒有考慮股本成本的缺陷，它等于公司稅后凈營業利潤減去全部資本成本后的凈值。這里資本成本不僅包括債務資本的成本，而且包括股本資本的成本。

EVA的具體計算公式為：EVA＝NOPAT－TC×C%

其中，NOPAT是稅后凈經營利潤，TC是總資本(包括股權資本和債務資本) ，C%是加權資本成本。NOPAT通過調整會計凈利潤得到，調整的項目主要包括商譽攤銷、研發費用、遞延所得稅和資產減值準備。這種調整的目的在于消除會計穩健主義對業績的影響，減少管理當局進行盈余管理的機會，減少會計計量誤差影響[2]。

由于考慮了股本資本的成本，EVA指標定量地衡量了每個報告期內公司為股東創造或損失的價值，EVA指標最大化與股東投資價值最大化相一致，從而使經濟附加值指標克服了傳統業績衡量指標的最大缺陷，并因此得到了廣泛的應用。可口可樂、AT＆T、美國郵政署、惠而浦電器、斯普林特通訊、桂格麥片公司、佐治亞—太平洋公司、唐納利父子公司、CSX鐵路公司、廢物處理公司等先后采用了EVA指標作為衡量公司業績的標準。經濟附加值指標在投資分析領域也得到了廣泛的應用。高盛公司、第一波士頓公司等著名的投資銀行在90年代中期以后逐步培訓分析師們采用經濟附加值指標評價上市公司，選擇有投資價值的股票。奧本海姆、開普勒、加州公共雇員退休系統（CALPERS）等大型投資基金和養老基金也紛紛嘗試使用經濟附加值指標建立投資組合[1]。

三、以EVA指標為基礎的管理人員薪酬制度

EVA激勵計劃的核心是將EVA與薪酬掛鉤，使管理者與股東一樣關注公司的發展。由于像回報股東那樣回報管理者，從而使管理者與股東的利益趨同，使管理者像公司的股東一樣思考。

一般情況下，管理者的薪酬主要由固定工資和績效工資組成，因此對于管理者的激勵主要是通過績效工資。以EVA為基礎的薪酬制度就是通過考核管理者創造的EVA，如果達到了既定目標，則將其中一部分作為績效工資分配給管理人員，上不封頂，以此來達到激勵的目的。同時，EVA薪酬計劃實施紅利銀行制度。該制度中，獎金計算和獎金支付是分開的，管理者的獎金計入獎金銀行中，每年實際支付給管理者的紅利是獎金庫賬戶余額(由期初余額加本年的獎金組成)的一定比例。如果獎金庫賬戶余額為負，則沒有獎金支付，本期期末余額將被結轉到下一期。

EVA建立了上不封頂的獎勵計劃，這種沒有上限的激勵使管理者去發現并成功實施可以使股東財富增值的行為。相反，傳統的激勵制度下，一旦獎金封頂，管理者在其獎金達到最大值后有動機實施敗德行為侵蝕股東的財富，例如在年末通過經銷商壓貨或將一部分銷售額轉到下一年度的做法謀求個人利益的最大化。

利用紅利銀行制度，一部分額外的獎金將被保存起來，以備以后業績下降時補償損失，從而防止管理者為了短期目標而犧牲長期目標的企圖，同時激勵管理者增加工作時間，減少公司不景氣時的損失。讓紅利銀行的獎金處于變動的狀態，使管理者在行為和思考方式上趨于股東利益，使他們從公司的長期發展出發規劃公司的發展，并不斷追求持續和長期的改進。通過EVA激勵計劃把獎勵與年度預算分離開了，獎勵的基礎從達到預算目標變成了分享EVA的增加值。這樣，管理者和股東有了共同的利益紐帶，管理者也從試圖降低股東的期望目標轉向了努力提高業績。

四、對EVA激勵指標的評價

利用EVA指標進行激勵是一種先進的激勵機制，它一定程度上解決了委托代理關系中存在的代理問題，解決了一定的現實問題。

1.EVA能較好地解決委托代理問題。利用EVA指標考核管理者，只有管理者創造了正的EVA，才能增加自己的財富，這樣就不可避免地使他們把自己的行為和股東的思想統一起來，減少代理監督成本。這樣，通過EVA激勵計劃建立起管理者和股東的利益紐帶，使管理者和股東二者關系進一步合理協調，促使管理者以股東心態去經營管理。同時，通過導入EVA激勵計劃，管理者在追求自身利益的同時實現股東財富最大化，建立起一種股東控制經營者行為的機制。正像思騰思特公司的高級合伙人貝內特·斯圖爾特所說，“EVA可以讓經營者富有，但條件是他們使得股東更加富有。”[3]這種運營機制使管理者、股東保持同一立場，從而思維、行動和利益一致，增強了委托者和代理者的利益趨同，真正協調管理者與股東的關系。

2.EVA避免了GAAP對公司資產和利潤的計量扭曲。由于GAAP過分強調謹慎性原則地運用，所以根據會計報表計算的公司業績過于保守，不鼓勵公司經理層進行創新投入和長遠投資，應該對其進行調整。目前的做法是調整最主要的若干科目，例如研究發展費用和市場開拓費用，商譽，遞延稅項，各項減值準備等。由于在計算EVA時需要對某些業務的會計處理方法進行調整，剔除了現有會計報告對公司真實情況的扭曲反映，使之能夠很好的反映經理人員為股東創造的價值。

3.EVA可以最大限度地激勵管理層。EVA實行“上不封頂，下不設限”的原則能夠更加全面的激勵員工的積極性，可以有效杜絕傳統的“區間激勵”過程中，當經營者在預計不能達到下限業績目標時的得過且過，和在提前達到預定目標后消極怠工這兩種常見的情況；同時由于設置了獎金銀行，公司可以更有效防止高層管理者的“去職風險”。

雖然EVA指標理論比較簡單，論述比較完美，并在實際生活中得到了一定的應用，但是它并非無懈可擊，同其他的評價指標一樣，也存在著一定的缺陷。

4.EVA指標過分強調股東的利益，忽略了其他利益相關者的利益。根據利益相關者理論，公司不再只是股東的公司，而是利益相關者的公司，利益相關者包括股東、經營者、債權人、職工、供貨商、購貨商以及社會公眾等與公司可能發生利益的所有人和單位[4]。這也就要求公司不能只考慮股東的利益最大化，而應該是所有利益相關者利益總和的最大化。而EVA指標只考慮了如何使經理人員按照股東的利益管理公司，保證股東的利益最大化，對于實現所有利益相關者的利益并沒有涉及。

5.EVA指標中股本成本無法非常準確的確定。EVA指標中股本成本考慮的是股東要求的必要回報，但是這個指標的準確確定是比較困難的，甚至是不可能的。在理論上，我們一般將投資于相同風險的項目所得到的報酬來確定股東的必要回報，但是實際生活中尋找相同風險的項目幾乎是不可能的，所以準確確定股本成本存在一定的困難。

參考文獻：

[1] 胡繼之，呂一凡.經濟附加值(EVA)在中國證券市場實踐中的應用[EB/OL].http://www.szse.cn/，2000.

[2] 黃登仕，周應峰. EVA的理論和實證研究:綜述及展望[J].管理科學學報，2004，(2).

[3] 戴維·格拉斯曼.EVA：公司治理新標準[J].環球管理，2001，(11).

[4] 崔之元.美國二十九個州公司法變革的理論背景[J].經濟研究，1996，(4).

[責任編輯吳高君]