汽車４Ｓ店的未來

從汽車4S店出現的那一天起，爭議就沒有停止過。今年，廠家和經銷商面對低迷的汽車市場如履薄冰，有關4S店未來經營模式的探索就顯得更為迫切。

2008年，不斷加速的中國汽車市場好像突然被踩了一腳急剎車。上半年總體來看，乘用車產銷分別為365.31萬輛和360.90萬輛，增幅較上年同期回落4.89個百分點和5.19個百分點。尤其是在4月至6月出現了前所未見的銷量連續下滑。至此，年初頻頻出現在各大媒體之上的“2008年產銷過千萬”的預測銷聲匿跡。

在此大背景下，一直作為汽車市場主流渠道的汽車4S店正面臨著生死抉擇。銷量滑坡、利潤微薄，庫存積壓，如此種種已經讓4S店疲于應付，而8月1日開始實行的《反壟斷法》無疑惡化了本已嚴峻的經營環境：部分汽車生產廠家已經宣布放開此前專賣店所享有的區域和價格限制，于是車輛的銷售開始無限逼近價格底線，預計今年年底專賣店的虧損面將繼續擴大。

殘酷的市場提出了一個致命問題：4S店的未來在哪里?

4S店的歷史必然與市場特性

1998年，一種嶄新的汽車服務模式出現于中國大陸汽車市場。它整合銷售、維修、配件、信息四項功能于一體，以統一的店面形象呈現于消費者面前，這就是汽車4S店。在當時的市場環境下，4S店滿足了消費者對專業服務的需求，汽車流通行業得到了充分的市場洗禮，市場環境產生了巨變：

一是完成了行業的重新洗牌；二是改善了行業環境，極大地降低了客戶交易風險和時間成本；三是行業服務水平得以提高，經銷商從之前原始的產品推銷階段進入到全新的服務營銷時代；四是消費者從“價格主導”消費向“品牌主導”消費轉變；五是專賣店的終端服務功能不斷完善，在增加專賣店盈利點的同時也極大便利了消費者，六是經銷商對上游廠家的依賴進一步加強。

然而，從專賣店出現的第一天起，爭議就再也沒有停止過。主要有：建店成本過高，這一高昂成本必將由消費者埋單；專賣店的銷售區域限制和品牌特許模式，限制了消費者的選擇權利；生產廠家擁有過度的渠道權利。

市場就是最終的標準，在當前市場，多數專賣店一旦當整車差價率低于2％時，必然出現虧損，屆時，該品牌的售后服務業務能否保證店面整體盈利就顯得至關重要了。

今后，專賣店經營模式得以生存的必要條件是：強大的汽車品牌力和持續的產品力；足夠的社會保有數量，這是實現汽車售后服務盈利的保證；專業的服務能力；機敏的市場應變力。不具備上述條件的汽車品牌不宜采用4S店形式，可以考慮更為經濟的其他經銷形式，如汽車市場、大型汽車賣場超市等。

行業內的兼并已經悄然展開，并正在演變為一種渠道整合趨勢，年銷售收入過百億元的大型汽車經銷集團不斷涌現。“我們要準備好充足的資金，在這次市場調整中選擇收購合適的4S店”，山東省最大的汽車經銷集團潤華集團負責人這樣說。

汽車產業鏈條的上游同樣風起云涌。伴隨著中國汽車市場走向成熟，屆時活躍于市場的汽車品牌將不會超過10家。對專賣店來說，一是要選擇能夠適應中國市場的4～6家國際化合資品牌做精做細，每一品牌應當形成規模連鎖；二是經銷商必須從現有的自主品牌中作出慎重選擇，將來的中國汽車市場中將有3～5家自主品牌屹立其中，這也是中國龐大的汽車市場提供的歷史機遇。

汽車專賣店是一種非常好的汽車銷售模式，但它并不是唯一的模式。專賣店、大型汽車賣場超市、小型銷售快修連鎖店等多元化業態的共存共生才是一種健康的市場生態環境。

4S店盈利模式變化趨勢

讓我們透過專賣店的經營外衣，來看看它的盈利模式變化規律。

在前期的經營中，銷售和維修是專賣店利潤來源的全部。建店初期，由于維修客戶資源處于積累期，銷售部分是支撐整個專賣店的主要利潤來源；隨著時間的推移，利潤構成發生變化，維修數量不斷上升，維修逐漸擺脫虧損，達到盈虧平衡點；接下來，維修客戶數量持續增加，車輛出保修期，維修的利潤貢獻會呈加速增長態勢。

此時，銷售方面會面臨著更激烈的市場競爭，競爭對手不斷涌現，銷售差價率迅速下降。于是，維修利潤將超越銷售，成為4S店主要利潤來源，大致來說，整車銷售、配件、維修的比例結構為2：1：4。

這不是終點，變化還將持續。將來，銷售的利潤仍將持續下滑，甚至有一天銷售商在做年度預算時會發現——銷售的利潤預算將是負數。4S店利潤的創造體現出后移化、多元化的特點，這時，4S店的利潤來源不是依靠簡單的一次購買來實現，而是通過為車主提供多次、多樣的車輛服務來實現。

目前來看，專賣店主要的利潤構成包括：售后服務，汽車裝具，汽車金融，汽車保險，二手車業務，車務服務，俱樂部會員增值服務。根據不同的品牌特點，各店在每個利潤點的盈利空間各不相同。

長期來看，能夠形成利潤支撐的，首先將是售后服務。這是由車輛的產品使用特點所決定的。

第二個利潤增長點將來自二手車經營。國外成熟汽車市場的發展路徑證明，隨著車輛普及率、人均收入的不斷持續增長，二手車交易將占整個汽車市場交易的70％。現在國內二手車交易業務馬上就會面臨類似于2002年、2003年新車銷售的“井噴”局面，屆時一個穩定、有序、規范、透明的交易環境將成為市場的必然要求。專賣店的品牌認證與大型二手車交易市場便捷交易相結合的經營模式或將成為市場主流。

第三個主要利潤來源是汽車金融業務及保險業務。汽車消費信貸將成為經銷商主推的一種銷售方式，通過該方式，經銷商一是可以獲得相對穩定的售后客源，二是可以獲得傭金，三是可以通過指定的保險業務獲得保險返還。

第四個利潤組成是裝具業務。隨著消費者的成熟和汽車產品的升級，初級的汽車產品加裝業務將迅速萎縮，只有通過為汽車產品提供個性化功能配備、滿足客戶差異化需求才能保證利潤。將來，國家的相關法規如能允許，汽車的個性化改裝業務也將是獲取利潤的重要來源。

今后，4S店在考核銷售顧問業績時，考核的不是他能賣幾輛車，而是他能給客戶提供多少汽車售后服務項目，因為那時候賣車很可能是不掙錢甚至是賠錢的。

4S店的經營創新

4S店在市場重重壓力之下，必須拿出勇氣和智慧，敢于進行大膽的創新。

創新之一，實施相關品牌集群化戰略

集中相對有限的資源，在重點品牌上進行重點投入，迅速形成該品牌的網絡集群，通過集群化的經營優勢，產生協同效應，獲得經濟效益。比如，當經銷商確定好主營品牌后，應迅速形成該品牌的集群戰隊。具體組建方式有：一是在總部能有效輻射的區域內，尋找品牌的相對空白區域予以填補；二是在已經有該品牌專賣店的區域申請第二家、第三家、第四家店。(經驗告訴我們，在某一個區域以汽車專賣店園區的形式來切入當地市場更容易獲得成功)

專賣店品牌集群的協同作用體現在：

經銷商集團的汽車園區、專賣店能夠發揮對市場的疊加和放大作用，對區域市場產生強大的影響力；

隨著在當地市場所占店面比重的不斷上升，擁有品牌集群的經銷商集團會逐漸確立市場的主導地位，進而有效降低市場的惡性競爭，改善經營環境，提升盈利能力；

經銷商集團通過專賣店的集群化，形成對區域市場的主導，這種主導地位能夠改變目前經銷商缺失渠道話語權的現狀；

經銷商專賣店的集群化，將豐富其參與市場競爭的手段，比如憑借強大的網絡分銷能力，就能夠實現對某一車型的買斷經營，這是單店經營的競爭對手所不能復制的。

隨著經銷實力的快速增長，經銷商集團有可能憑借其極強的銷售能力，引起上游廠家對其渠道價值的重視，進而有條件進行更深層次的合作，包括資本方面的合作。

集群化的專賣店能形成區域市場內便捷的服務網絡，這也是促使消費者購買的重要考量因素。

創新之二，實現“4S到1S”提升

4S店從本質上看屬于服務行業，因此，所有的功能必須服務于唯一的一個S——Satisfaction。獲得客戶滿意的關鍵點有兩個：真正以客戶為中心；確認并激發服務人員的能動作用。

希爾頓被譽為美國“旅館大王”，有人詢問希爾頓的經營訣竅，他的回答是：“請你在離開我的希爾頓飯店時留下改進意見(客戶為中心)，當你再次光臨我的飯店時就不再會有相同的意見(員工的能動作用)，這就是我的經營訣竅。”

服務是一個不斷與顧客加強交流、不斷了解顧客潛在需求并不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客需求的連續過程。通過如此循環往復的過程，將形成客戶關系保證體系，最終得到一批滿意的客戶。在這一體系建立起之后，所有經營活動都不再是孤立的環節，它們都將服務于這一體系，又都將得益于這一體系。

未來的汽車4S店應該通過提供貼切、創新的服務去“創造”利潤，而不是“掙取”利潤。

創新之三，實施雙品牌戰略

好的品牌可以帶來額外的收益。知名品牌的定價，往往可以順理成章地比普通品牌高出許多。強生公司的一本手冊就赫然寫著這樣的句子：“本公司的名稱和商標絕對是我們最有價值的資產。”企業要想持續實現平均以上的利潤，就必須打造強勢品牌。

我們知道，專賣店經營模式實際上是特許經營的一種。特許經營的本質是利用自己的專有技術與他人的資本相結合來擴張經營規模的一種商業發展模式。因此，特許經營是技術和品牌價值的擴張而不是資本的擴張。

市場競爭的加劇迫使經銷商自然而然地去尋求屬于自己的品牌戰略。他們有規模化店面優勢，有完善的汽車售后服務功能，有龐大的客戶資源，有強大的行業影響力……于是，將資源有效整合，打造屬于自己的服務品牌，形成差異化競爭優勢成為當然的選擇。服務品牌的建立也是增強渠道話語權的資本，零售巨頭沃爾瑪之所以能對其供貨商的貨物行使定價權，重要原因之一就是其在零售渠道中獨一無二的品牌地位。

但是，汽車經銷畢竟有其自身特點，家電行業國美、蘇寧的成功在汽車流通領域很難復制，其中的一個重要原因在于，專賣店的特許經營屬性先天注定了經銷商和汽車品牌之間的相互依存性。于是，經銷商集團在品牌建設方面進行了大膽創新，山東潤華集團曾提出“雙品牌”發展戰略，其核心就是：廠家品牌通過產品得以體現，經銷商品牌通過服務得以體現。

創新之四，建立4S店行業標準

全國工商聯汽車經銷商商會登記在冊的統計數據顯示，目前國內4S店的數量已超過萬家。這意味著：全國的4S店形成了2000億的固定投資，占用了1500億的流動資金，每年貢獻12000億左右的營業收入，解決了數十萬人的就業問題，由專賣店拉動形成的消費更不可估量。

專賣店現在進入了規范發展期，需要真正沉靜下來，認真地總結經驗與教訓，形成專賣店自身的行業標準，樹立更高發展目標。具體來說，專賣店可以做好下述行業標準化工作：

強化“雙品牌”意識，主動擔負起品牌塑造的職能。前文曾述及，汽車專賣店的特許經營屬性對其品牌建立形成了一定制約，而經銷商話語權的弱化更使得眾多經銷商在市場中選擇了沉默。這在賣方市場的環境中是正常的，但在市場向買方轉變的過程中，經銷商們必須認識到：他們有權利去表達自己的感受，他們有權利作出更多的市場選擇!經銷商的話語權正是通過“品牌塑造”來獲得的。

把4S店做成高端的服務行業。一個消費者從購車之日起就作出了價值幾萬甚至幾十萬的重要投資，在接下來的車輛使用當中，這輛車還將花費他數倍于車價的資金，如此高的消費金額，是不是完全有理由享受最尊貴的服務?

但現實卻是，很多專賣店盡管店面富麗堂皇，但骨子里卻擺脫不了“車販子”、“路邊店”的服務水準，不尋求優質服務帶來的利潤增值，只關注價格層面的簡單競爭。只有真正尊重客戶，才能真正“服務高端”，那時的超額利潤將是自然而然的結果。

服務人員專業化。4S專業的服務人員與4S店的品牌一樣重要。為保證服務的專業性，在明確崗位職責、完善培訓體系的前提下，專賣店對各崗位必須實行分級認證制度。這讓我們不由感嘆，各行業都有勞模，但在汽車銷售業為什么沒有中國的“喬·吉拉德”?

服務產品標準化。通過服務流程的優化、節點細化和服務人員專業化，專賣店提供給客戶的服務才有條件向產品化的發展方向過渡。洋快餐風靡全球的一個關鍵市場能力就是服務的標準化，當客戶走進全球任意一家店面時，都對即將得到的服務有準確的預期。盡管專賣店服務的復雜程度遠遠高于快餐，但這并不妨礙高標準服務產品的制造。

創新之五，構建連鎖服務網絡

在社會車輛保有量迅速增加的趨勢下，4S店位置的局限性更加凸現。服務半徑過大、擁堵的交通都成為專賣店未來發展的制約。一項調查顯示，超過83％的車主表示車子過了保修期之后不愿再到特約維修站，理由是“反應慢、價格高、效率低，服務項目不靈活”。因此，連鎖快修服務將成為市場的必然選擇。

經營利潤多元化、服務品牌具體化、比競爭對手離客戶更近，這三個特性是連鎖服務網絡生存的價值所在。

今天，全球最大的汽車快修連鎖企業美國AC德科公司，全球最大的汽車零配件供應商博世公司，日本最大的汽車用品連鎖企業澳德巴克斯等眾多商家早已將目光聚焦于這片熱土。

汽車快修店在服務項目上集合了汽車維修、美容、裝潢、保養、性能檢測及故障排除。為方便日益增多的私車用戶，汽車快修店多建于住戶密集的生活小區附近，所有的維修站點都具有外觀優美、內部整潔舒適的建筑特色，這里不僅是維修的工廠，也是車主小憩的良好場所。在不遠的將來，當你發現有人在小區內的快修店內悠然自得地品嘗咖啡時，可不要太驚訝。

今年，中國汽車市場的增速依然維持在兩位數以上，仍遠遠高于國際成熟汽車市場的正常增幅。2010年，如果中國汽車產銷突破1200萬輛的話，中國可能將是世界上汽車產量最大的國家。十年磨一劍，4S店已然成為當前中國汽車市場的主要經營形式。接下來，4S店還有怎樣的發展潛力?未來還會有哪些新的營銷模式、營銷工具?這將是對4S店全體營銷人提出的長久課題。